Digitale Transformation: So werden Ihre Mitarbeiter zum Erfolgsfaktor der Zukunft

Veränderung ist das neue Normal. Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung der digitalen Transformation - und die ist nicht nur ein Mammutprojekt, die verschwindet vor allem auch nicht wieder. Denn die digitalen Technologien beschleunigen den Fortschritt und machen stetige Änderungen nicht nur möglich, sondern in vielen Fällen auch notwendig. Denn das Umfeld ändert sich schneller, die Gewohnheiten der Kunden und auch die Konkurrenten kommen - und gehen - durch den stetigen digitalen Fortschritt mit höherer Frequenz.

Das bedeutet große Änderungen für Unternehmen - und für die Menschen in den Unternehmen. Denn sie stellen zum einen das größte Potenzial, aber manchmal auch die größte Hürde in der Transformation dar. Schließlich geht es bei der digitalen Transformation um die Verbesserung von Ergebnissen und Prozessen durch effektivere Kommunikation. Sowohl die Kommunikation zwischen Menschen, zwischen Mensch und Maschine, aber auch die unter Maschinen.

Die Mitarbeiter richtig abzuholen, ihnen immer wieder die notwendigen Skills zu vermitteln und sie sogar als Treiber der digitalen Transformation zu instrumentalisieren, ist aber eine große Herausforderung. Das zeigt zum Beispiel eine Studie  der Digitalberatung Etventure   und der GfK   , die die Hürden bei der Umsetzung der Digitalisierung ermittelt hat: Das mit Abstand am meisten genannte Problem bei der Umsetzung der Digitalisierung ist mit 65 Prozent die Verteidigung bestehender Strukturen. Diese Verteidigungshaltung aufzubrechen, ist die erste Aufgabe von Unternehmen bei der Mitarbeiter-Transformation. Die zweite lautet, den Mitarbeitern stetig die neuesten und wichtigsten Informationen und Skills zu vermitteln und das Unternehmen langfristig in einen selbstlernenden Organismus umzuwandeln.

Elf Strategien zeigen, wie es funktioniert, die Mitarbeiter abzuholen, auf die Transformation einzustimmen und sie in den notwendigen stetigen Lern- und Weiterbildungskreislauf einzuführen - ohne dass der Lernaufwand ins Unermessliche steigt:

1. Kein Change ohne Lernen

Qualifizierung ist ein ganz wesentlicher Change-Treiber. "Wenn wir etwas können, wollen wir das auch mehr", hat Jens Bergstein , Serviceline Heads Management Development bei Kienbaum Management Consultants    , der Unternehmen zu den Themen Lernen und digitale Transformation berät, beobachtet. Damit kommt die Umsetzung in Schwung. Aber nicht nur das: Wer auf mehr Wissen zurückgreifen kann und dadurch Interesse aufgebaut hat, schaut auch eher über den Tellerrand und bringt die Entwicklung konstant voran.

2. Transparenz schaffen, das Warum erklären

Einer der größten Fehler, den Unternehmen begehen können, ist Veränderungen von oben aufoktroyieren, ohne den Sinn dahinter zu erläutern. "Den Mitarbeitern, die von den Änderungen betroffen sind, muss klar sein, wohin die Reise gehen soll, was das Ziel ist, worin die Notwendigkeit für das Unternehmen besteht und was der Mitarbeiter selbst davon hat", rät Ursula Bohn , die bei Capgemini Consulting   für den Themenschwerpunkt Embedded Change Management verantwortlich ist. Die Digitalisierung sei schließlich das Mittel zum Zweck und dieser Zweck müsse den Mitarbeitern klar sein. Sonst werden sie Veränderungsprozesse mit hoher Wahrscheinlichkeit blockieren. Wenn sie aber wissen, was sie persönlich davon haben, etwa dass ihr Arbeitsplatz noch lange gesichert sein wird, weil das Unternehmen wettbewerbsfähiger wird, werden sie Veränderungen viel eher mittragen und sich dafür engagieren.

3. Die Mitarbeiter mitgestalten lassen

Gerade der Bewusstseinswandel, der Umdenkprozess, ist bei einer Transformation wichtig; wichtiger noch als die Wissensvermittlung. Aber der kann nur schlecht von oben diktiert werden. Statt dessen kann er mit den Mitarbeitern gemeinsam erarbeitet werden, zumindest in bestimmten Bereichen. "Etwa wie Prozesse auf Basis der neuen Vorgaben und Tools ablaufen, sollten die Mitarbeiter mitentscheiden", schlägt Ursula Bohn vor. Zum Beispiel die Frage, wie der Prozess des Fehlerreportings abläuft, kann im Austausch erarbeitet werden. Schließlich besteht eine große Gefahr darin, an der eigentlichen Arbeit vorbeizutransformieren, warnt Peter M. Schuler , Business Transformation Manager beim Beratungs- und Entwicklungsunternehmen It-objects   . "Besser kann es funktionieren, wenn die Mitarbeiter die Veränderungen mitgestalten und das Potenzial der neuen digitalen Möglichkeiten für den eigenen Aufgabenbereich entdecken", findet auch er.

4. Die bisherige Weiterbildung auf den Prüfstand stellen

In einem Transformationsprozess sollten sämtliche Unternehmensbereiche und Gewohnheiten kritisch hinterfragt werden. Auch die der Weiterbildung, Schulung und internen Kommunikation. "Im Bereich der Weiterbildung bedeutet das, bisherige - meist analoge - Prozesse auf den Prüfstand zu stellen", erklärt Wolfgang Hanfstein , Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Corporate Digital Learning beim E-Learning-Anbieter für Weiterbildungsinhalte Pink University   . Überdenken solle man zum Beispiel die klassischen Präsenzschulungen, die man seiner Ansicht nach auch als "Abwesenheitsschulungen" bezeichnen könnte, weil sie jenseits des Arbeitsplatzes und damit auch jenseits der Arbeitsrealität stattfinden. Die seien in vielen Fällen kontraproduktiv. Daher sollte man nach Alternativen suchen.

5. Lernen nach Bedarf statt nach dem Gießkannenprinzip

Ein verschultes System, in dem alle kollektiv durch Schulungen ausgebildet werden, sei zu starr und überholt, konstatiert Ursula Bohn. Jeder soll nur das machen, was er braucht und möchte. Schließlich ist es gerade die digitale Transformation, die es ermöglicht, individuelle, auf den konkreten Bedarf angepasste Lösungen zu realisieren. Peter M. Schuler: "So wie nicht jeder Kunde das gleiche Produkt kaufen möchte oder den gleichen Service wünscht, muss auch nicht jeder Mitarbeiter alles lernen." Es geht mehr darum, hilfreiche Kompetenzen zum richtigen Zeitpunkt lernen zu können, oder dem Mitarbeiter zur richtigen Zeit alles zur Verfügung zu stellen, was er benötigt, um eine Aufgabe zu lösen. Wolfgang Hanfstein: "Das ist auch gleichzeitig die effektivste Art zu lernen, denn der größte Lernmotivator überhaupt ist der - selbst erkannte - Lernbedarf."

Dafür müssen Unternehmen ein flexibles Trainingsangebot entwickeln, das zu jeder Zeit von überall aus in kleinen Häppchen verfügbar ist. Learning on Demand ist das Stichwort. Auch im Privaten wird immer weniger auf Vorrat gelernt, weil ein großer Teil des Wissens mit einem Klick auf dem Handy oder Computer verfügbar ist. Das spart innerhalb wie außerhalb von Unternehmen enorm viele Ressourcen.

6. Weiterbildung in den Arbeitsalltag integrieren

Wer von uns hat schon eine Schulung besucht, um Whatsapp zu lernen, sein Smartphone zu bedienen oder einen Flug online zu buchen? Sogar Snapchat haben wir uns, wenn auch mühsam, ohne Workshop beigebracht. Neues wie selbstverständlich zu erlernen, gehört zu unserem täglichen Leben - und ebenfalls im Unternehmensalltag wird dies immer wichtiger werden, oder ist es bereits oftmals. Viele der neuen Anforderungen lernt man direkt im Job, durch das Tun. "Vom neuen Telefon über die neue Software und sogar bis zur neuen Unternehmensstrategie geht es darum, dass die Unternehmen den Mitarbeitern Wissen gut aufbereitet und gut zugänglich zur Verfügung stellen", sagt Wolfgang Hanfstein. Nur so können sich Mitarbeiter das enorme Pensum an neuen Programmen, Tools etc. in Zukunft erarbeiten. Jens Bergstein: "Meine Hypothese ist deshalb, dass es nicht mehr Trainings geben wird als vorher." Aber die Qualität der Weiterbildung muss steigen, kompakter und flexibler werden.

7. Bessere Schulungsmedien implementieren

Mit dem steigenden Schulungsbedarf steigt auch die Qualität der Schulungsmöglichkeiten dank digitaler Technologien. Digitale Medien haben zum Beispiel den Vorteil, dass sie schneller und am Arbeitsplatz ausgeführt werden können, dass sie direktes Feedback geben und dass sie sich der Lerngeschwindigkeit des Nutzers anpassen. So kann dieser solange üben und probieren, wie er es für notwendig hält, ohne dass Druck aus der Gruppe ausgeübt wird.

Wolfgang Hanfstein hat damit gute Erfahrungen gesammelt, zum Beispiel bei der Umstellung eines großen Unternehmens auf eine neue IT-Infrastruktur: "Das ging durch die Onlinemedien in einem Bruchteil der Zeit, die bei vergleichbaren Projekten in der Vergangenheit nötig war. Vor allem aber waren die Mitarbeiter zufriedener und die Ergebnisse besser." Das hänge mit dem höheren Grad an Selbstbestimmung zusammen, die das Lernen mit Onlinemedien gegenüber klassischen Medien mit sich bringt.

Aber auch bei klassischen Schulungen gibt es seiner Ansicht nach Verbesserungsbedarf: Etwa könne in vielen Fällen das Lernmaterial stark verdichtet werden. Unter anderem indem man überflüssige Pflichtthemen weglässt und sich ausschließlich auf den Bedarf der Lernenden konzentriert. Auch sollte der Schulungsleiter nicht vor allem sein ach so beeindruckendes Wissen präsentieren wollen, sondern nur möglichst schnell das Problem der Teilnehmer lösen.

8. Neugierde und Lernwillen schaffen

Der Lernerfolg ist am größten, wenn der Mitarbeiter selbst den Lernbedarf erkennt und daher Neugierde entwickelt. "Qualifizierung ist ein ganz wesentlicher Change-Treiber", erklärt Jens Bergstein. "Wenn wir etwas können, wollen wir das auch mehr. Und damit kommt die Umsetzung in Schwung." Daher muss zum einen die Bedeutung der Thematik von der Managementebene deutlich gemacht werden; zum anderen muss die Möglichkeit geschaffen werden, bei Bedarf schnell auf die notwendigen Lehrmaterialien zuzugreifen. Drei weitere Aspekte können in Mitarbeitern den Lernwillen wecken:

• Ansehen: Wer sich mit vielen Technologien und Tools auskennt, schindet Eindruck, wird automatisch zum Ansprechpartner für die Kollegen und für den Chef unverzichtbar.
  
• Incentivierungen und Zielvereinbarungen spornen ebenfalls an, sich oder das Team weiterzubilden.
  
• Gamification: Wie in anderen Bereichen auch "können Gamification und virtuelle Auszeichnungen ein Ansporn sein", sagt Ursula Bohn. Zum Beispiel könne das Unternehmen einen Knowledge Champion küren.

9. Verbündete finden, die Kommunikationsarbeit leisten

Der Teamspirit zahlt stark auf die Transformationsbereitschaft einer Abteilung ein. Ein Miesmacher kann die Entwicklung bremsen, während ein Motivator das Team inspirieren und vorantreiben kann. Gerade Mitarbeiter, die im Laufe ihrer Karriere schon etliche Umstrukturierungen mitgemacht haben, sitzen den nächsten Change gerne mal aus. Hier ist es wichtig, Gespräche zu führen, die Notwendigkeit und die Benefits zu kommunizieren und so immer mehr Personen auf die Seite der Transformation zu ziehen. "Der entscheidende Punkt ist erreicht", weiß Wolfgang Hanfstein, "wenn die Mehrheit sich hinter das Projekt stellt. Dann schließen sich auch die Skeptiker an - und am Ende auch die ehemaligen Verweigerer." Sie werden dann zumindest zu Trittbrettfahrern des Change.

10. Den Betriebsrat ins Boot holen

Gerade in größeren Unternehmen kann es auch der Betriebsrat oder die Gewerkschaft sein, die sich gegen Mitarbeitermaßnahmen der digitalen Transformation stellen. Zum Beispiel weil sie befürchten, dass durch das regelmäßige Weiterbilden Druck und Arbeitspensum steigen. Wichtig ist es hier, gemeinsam mit dem Betriebsrat pragmatische Lösungen zu finden und zum Beispiel schriftlich zu verankern, dass Lernzeit Arbeitszeit ist. Gleichzeitig muss den Gewerkschaften klargemacht werden, dass die Mitarbeiter selbst durch lebenslanges Lernen ihre Beschäftigungsfähigkeit gestalten und erhalten müssen.

11. Eine lernende Organisation werden

Auch wenn die Veränderungen in Unternehmen mit der digitalen Transformation immer schneller voranschreiten und der Lernbedarf dadurch steigt. Komplizierter und zeitaufwändiger muss die Weiterbildung für die Mitarbeiter nicht sein, wenn man sie richtig anpackt. Denn zum einen hilft die Transformation selbst dabei, den Weiterbildungsbedarf zu identifizieren und ihn genau zu lokalisieren, sodass nicht mehr unnötig geschult werden muss. Zum anderen helfen neue Technologien und Methoden, auf den Punkt und nach Bedarf weiterzubilden. Nicht zuletzt werden Anwendungen leichter zu bedienen und intuitiver - so zumindest der Anspruch, der zum Teil noch in die Realität umgesetzt werden muss.

Stattdessen wird "der größte Schritt für viele darin bestehen, den Wechsel zu einer lernenden Organisation zu meistern, in der Neues ausprobiert werden darf", prognostiziert Peter Schuler. Auch das Wechselspiel von Freiraum und Führung so aufeinander abzustimmen, dass digitale Köpfe in verschiedenen Bereichen eines Unternehmens ihre Stärken ausspielen können, ist eine große Herausforderung. Wenn das selbstlernende Unternehmen aber erst einmal eingespielt ist, dann werden Neuerungen einfacher zugänglich und selbstverständlich. Vielleicht wird der Lernaufwand dann am Ende gefühlt sogar kleiner als heute sein.