Scheitern des modernen Projektmanagements (1): Von Fahnenappellen und Frühstückshappen

"Alles kann ein Projekt sein und wenn alles ein Projekt sein kann, dann lohnt es sich auch über Projektarbeitsmethoden nachzudenken!" Schülern und Schülerinnen in einem Gymnasium in Baden-Württemberg erzähle ich diesen Satz gerne. Im Rahmen eines Austausches meines Unternehmens (Safari Consulting  ) mit weiterführenden Schulen entwickeln wir Unterrichtseinheiten zum Thema Projektmanagement, d.h. den Umgang mit komplexen Aufgaben und den Einsatz und das Kennenlernen agiler Projektmethoden. Die Idee ist, junge Menschen schon früh mit den aktuellen Veränderungen in der Arbeitswelt bekannt zu machen.

Um was geht es? Den Tag planen, einen Schulvortrag halten, Gewicht reduzieren, systematisch Sport treiben oder die lokale Fußballmannschaft fit für die Kreisliga machen, bis hin zur Reiseplanung oder der Vorbereitung der Hochzeit der Schwester. Wer schon als Gymnasiast Projektmanagement-Prinzipien auf diese alltäglichen Aufgaben anwendet und dabei einfache, sinnvolle Tools einsetzt, ist schneller und sicherer am Ziel.

Bei den SchülerInnen funkt's - bei den Unternehmen geht das Licht aus

Während also diese Schülerinnen und Schüler lernen, wie die Planung einer Fahrradtour exemplarisch agil und mit Hilfe eines Kanban Boards organisiert wird, sieht ein paar Stunden später, bei der Stippvisite bei einem Mandanten eines klassischen Unternehmens, die Welt schon wieder ganz anders aus. Nachfolgend die ersten fünf Gründe, warum Projektmanagement scheitert. Der 2. Teil mit den weiteren fünf Punkten erscheint in Kürze ebenfalls bei iBusiness.

1. Awareness im Unternehmen für Projektmanagement fehlt
   
2. Falsche und überzogene Erwartungen an moderne, agile Methoden
   
3. Keine Förderung, keine Schulung und eine falsche Erwartungshaltung an eine junge Einsteigergeneration
   
4. Agile Projektleitung ist nicht ritualisiert und folgt keinen Regeln
   
5. Fehlende Kultur frisst Strategie zum Frühstück und katastrophale Projektverläufe sind der Lackmustest

1. Awareness im Unternehmen für Projektmanagement fehlt

Interessanterweise antworten Führungskräfte oft auf die Frage, wie sie das Projektmanagement-Setup ihres Unternehmens einschätzen, mit der Gegenfrage: "Wieso? Gibt es ein Problem?" Projektmanagement-Schwierigkeiten werden zwar gesehen, aber eher auf dem Level 'Im zweiten Stock ist das Klo verstopft. Ruf mal den Hausmeister!' und nicht auf der Alarmstufe Rot: 'Hilfe! Ruf die Feuerwehr! Das ganze Gebäude brennt lichterloh!'

Ich erlebe eine deutliche Tendenz, dass Schieflagen von Projekten wieder zunehmend MitarbeiterInnen in die Schuhe geschoben und nicht als Kernfehler im System betrachtet werden. Es fühlt sich an, als sei die Einführung und Schulung von Scrum als Vorgehensmodell (vor 10 Jahren), das Neuaufsetzen von Jira und Confluence (vor 5 Jahren) praktisch erst gestern gewesen. Eine Notwendigkeit zum Update wird folgerichtig als unnütz betrachtet: "Was wollt ihr? Unsere Prozesse und unsere Systeme funktionieren doch wunderbar!"

Ich empfehle Projektmanagement stets als ein lebendiges Wesen zu betrachten: Prozessmodelle verändern sich permanent, MitarbeiterInnen erreichen das Pensionsalter oder verlassen den Konzern und mit ihnen diffundieren deren Projektmanagement-Fähigkeiten aus dem Unternehmen. Neue MitarbeiterInnen kommen hinzu und haben entweder die Skills noch nicht oder deren neu-verfügbare Fähigkeiten passen nicht ins alte "Stage-Gate-Projektmanagement-Modell". Schon nach wenigen Monaten des Pflegenotstands beginnt das Tier zu siechen, es wird weder gepflegt noch untersucht, nicht gewaschen und nicht gefüttert. Und die Chefs wundern sich, dass es so stinkt.

Der einfachste Weg, um zu erfahren, wie es um Projektmanagement-Methoden-Konzepte eines Unternehmens steht, ist, sich die "Sprache" anzuschauen, damit meine ich Wörter und Begriffe, die im Unternehmen in diesem Zusammenhang verwendet werden. In den Absätzen, die man bis zu diesem Punkt hier gelesen hat, findet man Begriffe wie: Stakeholder, Scrum, Kanban, Standup, Stage-Gate, Meeting Minutes und Sie werden natürlich noch auf viele weitere stoßen wie Change Request, Epic, Story, Sprint, Backlog, Impediments, Retro, Risk-Planning, und in einem nicht-funktionierenden System hat jeder dieser Begriffe eine unterschiedliche Definition und Bedeutung. Die babylonische Verwirrung bei der Identifikation eines wichtigen Begriffs in Zusammenhang mit einem Prozess ist ein Indikator für eine völlig beliebige Auslegung von Projektmanagement-Regeln und damit ein Symbol für den Untergang dieses Systems.

2. Falsche und überzogene Erwartungen an moderne, agile Methoden

Es gibt eine auffällige Reihenfolge in den allermeisten Unternehmen, was die Nutzung moderner Projektmanagement-Methoden betrifft. In IT-Abteilungen wird z.B. Scrum oder Kanban nach wie vor am intensivsten genutzt. Hier erlebt man nicht nur die regelgerechte Nutzung der klassischen agilen Methoden wie Epic und Story-Entwicklung, Storypoint-Verteilung, Repros, sondern auch den Einsatz externer Scrum Master. Die regelmäßige Weiterbildung und Zertifizierung von MitarbeiterInnen erleichtert die agile Zusammenarbeit. In Productmanagement Leveln wird agil nur dann gearbeitet, wenn es sich um digitale Produkte und Services handelt, in PR- und Marketing-Abteilungen wird nur vereinzelt bis gar keine agile Projektarbeit betrieben und von gelegentlichen Ausflügen in Design-Thinking Abenteuer abgesehen, hat man in den ChefInnen-Etagen keinerlei Kompetenz in diesem Thema. Schlimmer noch: Diffuses Halbwissen. Agile Methoden kennt man vom Hörensagen und nutzt diese falsche Vorstellung des Themas allenfalls für politische Ränkespielchen, nicht aber für die eigene strategische Planung.
Im Idealfall hat der oder die Chefin einen großartigen Zeitungsartikel darüber gelesen und preist den Lobgesang auf Agilität als Methode (hört sich ja auch superagil an), ohne zu wissen, um was es wirklich geht.
Wenn wir dann darauf hinweisen, dass gute Projektarbeit auch die eigene Führungsrolle in Frage stellt und neu definiert, dann ducken sich alle weg! Katastrophal wirkt sich das Fehlen eines agilen Mindsets aus, wenn große Feinde der Agilität, z.B. Finanzabteilungen, in trauter Gemeinsamkeit mit der Führungsriege weder Lust noch Interesse an der Thematik zeigen. Folgerichtig prallen agile und "mittelalterliche" Denkwelten aufeinander, wenn es um Projektfortschritte, Projekterfolge oder Planungsziele geht. Das Controlling denkt und urteilt in Wasserfall-Projektkonstruktionen und akzeptiert und versteht das ganze Brimborium um Storypoints und Breakdown-Charts nicht.
Ich habe selten eine Sales-Unit gesehen, die sich nach agilen Konzepten strukturiert, möglicherweise weil man sich vorstellt, dass man Kundinnen und Kunden nur mit der individuellen Brechstange eines alten Sales-Hasens und Account-Urgesteins gewinnt. Und ja. Mal eben eine Kanban-Ansicht in SalesForce einzurichten, bedeutet nicht automatisch, dass man im Vertrieb agil arbeitet. Agiles Theaterspiel und echte agile Arbeit sind zwei unterschiedliche Paar Schuhe.

3. Keine Förderung, keine Schulung und eine falsche Erwartungshaltung an eine junge Einsteigergeneration

Stellenausschreibungen sind heutzutage selbstverständlich top-notch! Gefragt ist ein agiles Mindset, Arbeiten mit Jira, Confluence, Scrum Zertifikaten jedweder Couleur. Bei Nicht-IT-Berufen ist agiles Trello oder Meistertask-Know-how angesagt. Wer oben in der Spitze der Know-how-Pyramide stehen will, wird ein SAFe Zertifikat in seinem CV stehen haben. Das sind die aktuellen Must-haves, logisch! Und jede/r AbteilungsleiterIn ist in der Lage, nach dem aktuellen TechStack oder dem Scrum-Level zu fragen. Unwichtig ist, dass man selber davon etwas verstehen muss.
Hier greifen erneut die bereits genannten Denkfehler: Ein junger Mensch mit agilen Kenntnissen kann in einer nicht agilen Kultur gar nicht überleben. Safari Consulting hat schon vor fünf Jahren einen Arbeitskreis gebildet, der sich die "Anonyme Agilisten" nannte, bei der sich junge wilde Erneuerer über die fatale Nichtbeachtung ihres Wissens und Könnens in klassischen Strukturen auslassen konnten. Leider ist das bis heute ein aktuelles Problem.

Meine Beobachtung ist zudem, dass Weiterbildung den jungen Fachkräften schnell verwehrt wird. Die überzogene Haltung der Führungskräfte lautet: "Die neuen KollegInnen sind jung, die sind agil, die müssen das ja von Grund auf wissen!" Damit legt man den ersten fatalen Grundstein für alle der in diesem Artikel beschriebenen Fehler und falschen Annahmen.

4. Agile Projektleitung ist nicht ritualisiert und folgt keinen Regeln

Komischer Widerspruch, nicht wahr? Was hat denn Agilität mit Ritualen zu tun? Laut Wikipedia ist ein Ritual eine nach vorgegebenen Regeln ablaufende, meist formelle und oft feierlich-festliche Handlung. Manche Rituale gelten als Kulturgut. Mithin gelten manche Rituale gar als "kommunikative Handlung". Ich wiederhole "kommunikative Handlung". Interessant, nicht wahr?
Moderne agile Projektmanagement-Methoden leiden sehr stark unter dem Nimbus der "freien Entfaltung". Das Re-Design von Prozessen oder Stories wird missverstanden als "die Freiheit, alles beliebig zu hinterfragen und neu gestalten" zu können. Falscher könnte man das nicht sehen. In Wahrheit liegt das Geheimnis des agilen Mindsets in einem sehr repetitiven Prozess des "Pivotierens", des Testens von definierten "Artefakten" (Artefakt = in einem Projekt erstelltes Objekt, ein Stück Software oder Teil eines Systems, Ergebnis). Es geht um die Kontrolle dieser vom Team entwickelten Artefakte innerhalb eines sehr kurzen Zeitintervalls. Und die Scrum Master sollten eigentlich die Hohepriester dieser agilen Methoden sein, sie sollten auf die strikte Einhaltung der wenigen Regeln achten, wie: Das Daily dauert fünf Minuten und nicht eine halbe Stunde, ein Repro ist eine Pflichtveranstaltung und kein Kaffeekränzchen, Kommunikations-Planning ist kein lockeres "Ich ruf da mal an". Für mich ist es immer wieder erstaunlich, dass selbst das gute alte Meeting Minutes (Protokoll) oder die Vorbereitung via Agenda auf ein Meeting nicht ritualisiert werden.

Ich habe in Unternehmen erlebt, dass Absprachen von niemandem schriftlich dokumentiert wurden und folgerichtig Ereignisse stattfanden, die finanzielle Katastrophen ausgelöst haben. Projektmanagement-Regeln, egal ob agil oder klassisch, sollen willkürliche, allzu informelle Handlungen und Abläufe in den Griff bekommen. Ritualisierte Handlungen, wie z.B. feierliche Kick-offs, der regelmäßige Blick in das Impediment Backlog, die Retros und die Daily Scrum helfen den MitarbeiterInnen, sich zu fokussieren. Ich denke, es ist nicht vermessen zu behaupten, dass das tägliche Treffen am Kanban-Board wie ein Fahnenappell der Neuzeit zu sehen ist. Ich erlebe, dass die ritualisierte Disziplin von Projektmanagement-Methoden den Teams Halt und Orientierung gibt, eine Basisvoraussetzung für erfolgreiche Projekte, ein Must-have für Unternehmen.

5. Eine kaputte Unternehmenskultur frisst jede Strategie zum Frühstück. Das gilt vor allem für Projektmanagement-Strategien

Eine Kultur der Angst ist nicht gerade ein Nährboden für gute Projektarbeit. Ein Beispiel: Bei Scrum gilt ja nicht nur die Regel des Time-Boxings, sondern auch das Pull-Prinzip und die un-manipulierte Storypoint-Vergabe, d.h. Teammitglieder machen gemeinsam und am besten gleichzeitig eine Abschätzung für die Dauer und Komplexität einer Story. Übersteigt die Komplexität oder die Dauer den aktuellen Sprint-Zeitraum, dann muss die Story angepasst werden - ob es dem Projekt-Owner nun gefällt oder nicht. Der Kerngedanke des agilen Arbeitens liegt darin, dass ein Teammitglied selber entscheidet, ob er/sie an der Story arbeitet oder nicht.
Woran erkennt man nun eine miese Unternehmenskultur? Richtig! Projekt-Owner, Chefs, AbteilungsleiterInnen untergraben sehr schnell diese Vorgehensweise. Das äußert sich dann oft in Sätzen wie: "Braucht du wirklich sooo lange? Komm! Das geht doch auch schneller!" oder "Du musst den Task übernehmen, du bist der Einzige, der das kann". Und schon haben wir eine pseudoagile Projektstruktur, bei der man sich nicht wundern muss, wenn das Projekt fundamental schiefgeht. Dahinter offenbart sich die korrupte Arbeitskultur dieses Unternehmens in seiner ganzen Hässlichkeit.

Im 2. Teil unserer Serie 'Vom Scheitern des Projektmanagements' geht es um weitere fünf Gründe, warum Unternehmen ihre Projektarbeit immer noch nicht im Griff haben.
Im 3. Teil erhalten Sie Tipps, wie Sie Ihr Projektmanagement am Leben erhalten.

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iBusiness-Autor Matthias Henrici entwickelt seit Ende der neunziger Jahre wertschöpfende ECommerce-Projekte, unter anderem für deutsche als auch internationale Unternehmen. Seit 12 Jahren lehrt er als Dozent für Usability und Neuro-Marketing an deutschen Hochschulen und arbeitet als Conversion-Spezialist und Projektmanager für Safari Consulting.