So entwickeln Internetunternehmen interkulturelle Kompetenz

Viele deutsche Unternehmen haben beim Aspekt Diversity Management noch Nachholbedarf. Zwar beschäftigen sich laut einer Studie von Ernst & Young   die meisten mit dem Thema und mehr als zwei Drittel messen die Auswirkungen ihres Diversity Managements. Doch dabei geht es meist ausschließlich um Gender-Themen statt um kulturelle Vielfalt. Ganze 42 Prozent der befragten Unternehmen fokussieren sich in ihrer Ausrichtung auf die Dimension Geschlecht. Mit weitem Abstand folgen die Dimensionen sexuelle Orientierung und Internationalität, die 8 Prozent der Unternehmen in den Blickpunkt ihrer Diversity-Ausrichtung rücken. Doch gerade in der Interaktivbranche kann kulturelle Diversität von großem Vorteil sein:

1. Zum Beispiel eine Studie von SAP   besagt, dass Diversität im Unternehmen die Kreativität fördert. Und die ist gerade im Internetgeschäft wichtig.
   
2. Außerdem beklagen sich viele Unternehmen der Branche über einen Fachkräftemangel in Deutschland und rekrutieren ihre Mitarbeiter daher aus dem Ausland. Um kulturelle Vielfalt in der Firmenkultur kommt also in Zukunft kein Unternehmen herum.
   
3. Viele Produkte, Dienstleistungen und neue Technologien im Internetgeschäft stammen aus dem Ausland. Daher ist ein globaler Fokus im Unternehmen unerlässlich.

Global denken & lokal handeln

Die globale Präsenz muss mit einer tiefen Kenntnis lokaler Märkte verbunden werden. Das bedeutet für ein Unternehmen vor allem, verschiedene Kulturen in ein strategisches Gesamtziel zu betten. Das Unternehmen muss für diese Einbettung die technische Infrastruktur und Standards für eine gemeinsame Plattform schaffen und Menschen einstellen, die ohne große Reibungsverluste lokal handeln und global denken wollen.

Reibungsverluste können aus Sprachbarrieren, dem Verständnis zu Hierarchie und Eigenaktivität, einer unterschiedlichen Lösungsorientierung oder einer anderen Fehlermentalität resultieren. Neugierde, Offenheit, Respekt, Toleranz, Achtung und Bescheidenheit sind Elemente der interkulturellen Kompetenz, um mit Individuen und Gruppen anderer Kulturen erfolgreich und angemessen zu interagieren. Diese Fähigkeit kann bereits aufgrund der Kindheit vorhanden sein oder im Rahmen der Arbeit entwickelt und gefördert werden. Frühere Erfahrungen werden so weit wie möglich frei von Vorurteilen einbezogen und erweitert, während eine Haltung der Offenheit und des Lernens während des Kontakts notwendig ist. Als kulturelle Kriterien werden häufig der Umgang mit Zeit, Hierarchie, Ungleichheit, Privatsphäre, öffentlichem Raum, Kommunikation, Emotion, Blick- und Körperkontakt und der Umgang mit Regeln betrachtet.

Beispielhaft sollen zwei Arbeitskulturen verglichen werden, die sich gut kombinieren lassen.

• Geschäftsatmosphäre & Arbeitsansatz in Deutschland:
  Planung und Sachlichkeit sind herausragende Merkmale in der deutschen Arbeitskultur. Für Meetings bereitet man sich vor und lässt sich vorzugsweise das Ergebnis abnicken. Der Vorgesetzte wird respektiert, man widerspricht diesem weniger. Hierarchische Systeme sind die Regel. Feedback wird nicht immer direkt gegeben, sondern als Sandwich verpackt. Veränderungen mögen die meisten Menschen aufgrund ihrer Ausrichtung auf Langfristigkeit nicht besonders. Gut ist nicht gut genug und kann weiter perfektioniert werden. Es wird immer die beste Lösung gesucht.
  
• Geschäftsatmosphäre & Arbeitsansatz in den Niederlanden:
  Der Niederländer ist direkt und offen. Feedback kommuniziert man ohne Umwege. Der Niederländer drückt Gefühle über Mimik und Gestik stärker aus. Es wird diskutiert, um sich im Sinne einer guten Lösung die Argumente der anderen anzuhören und nicht die beste, sondern die komfortabelste Lösung zu finden, die von allen mitgetragen wird. Der Vorgesetzte lebt die Hierarchie nicht offen aus und erwartet Widerspruch. Der Mitarbeiter erhält einen Rahmen für die Arbeit und kann dann vergleichsweise frei arbeiten. Die Fehlermentalität ist entspannter, gut ist gut genug. Persönlichkeit und Sachlichkeit vermischen sich.

Hier erkennt man wesentliche Unterschiede in den Arbeitsweisen, doch passen sie gut zusammen. Wenn es gelingt, sich gegenseitig auf die jeweils anderen Werte einzulassen, sie zu verstehen, anzunehmen und dabei idealerweise die eigenen Werte einzubringen, ist das eine Bereicherung für das Produkt, den Kunden und die Entwicklung des Unternehmens. So kann beispielsweise durch die Verschmelzung von Planungsorientierung und offener Diskussionskultur eine hybride, europäische Unternehmenskultur entstehen, die für den E-Business-Kunden eine höhere Wertschöpfung liefert. Ein E-Business-Dienstleister kann diese gemischten Werte aufs Spielfeld bringen und dem Kunden als direkten Mehrwert liefern. Für E-Business-Plattformen hat Globalität ja eine herausragende Bedeutung in der Wertschöpfung.

Unternehmenskultur & Leitbild

Die Gestaltung der Unternehmenskultur ist Chefsache, darf aber nicht nur auf der Führungsebene gestaltet und gelebt werden, sondern muss die gesamte Arbeits- und Denkweise eines jeden Mitarbeiters in alle Richtungen erfassen.

Doch viele Menschen fühlen angesichts der Schnelligkeit und des Umfangs der Veränderung Unsicherheiten oder Ängste. Das Rekrutieren von Mitarbeitern aus anderen Ländern, verschiedenen Altersgruppen oder diversen Erfahrungshorizonten ist eine gute Maßnahme gegen diese Unsicherheiten. Doch ohne Regie führt ein solcher Mix nicht selten zu neuen Konflikten. Diese Regie können lokale Managementteams haben, die den globalen Fokus aller lokalen Aktivitäten nicht aus den Augen verlieren. Diese Managementteams müssen sich jeweils aus der Unternehmensführung, den Abteilungsleitern und dem Personalmanagement zusammensetzen.

Empfehlungen & Zukunftsszenarien

Eine positive Grundeinstellung zum Thema und die Fokussierung auf die Aufgabe sind unabdingbar. Kritik sollte auf sachlicher Ebene bleiben, persönliche Angriffe sind tabu. Schon bei der Einstellung muss der Personaler prüfen, ob interkulturelle Kompetenz vorhanden ist. Die Entwicklung der interkulturellen Kompetenz muss aktiv gefördert und gefordert werden.

Jede Rolle in Management-, Projekt- und Fachteams sollte daher gemäß ihrer funktionalen und kulturellen Rolle im Sinne der Vielfalt besetzt werden. Die Mitglieder, aber vor allem die Leitung der Teams sollten sich mit den einzelnen Herkunftskulturen der Teammitglieder und des Zielkunden beschäftigen und das Wissen an das Team transferieren.

Eine Handlungsempfehlung bei der Suche nach einem Dienstleister für E-Business ist auf jeden Fall, bei der Auswahl auch auf die Internationalität des Unternehmens zu achten.

Die digitale Revolution reduziert die kulturelle Distanz in nie dagewesener Geschwindigkeit und Intensität. Demografische Entwicklungen, internationale Fusionen und weltweiter Handel werden immer stärker dazu führen, dass sich fast jedes Unternehmen mit interkultureller Kompetenz auseinandersetzen muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

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iBusiness-Autorin Uta Fendt ist Senior Human Resource Advisor des Interaktivdienstleisters Osudio Deutschland.