Das Herden-Desaster: Woran Manager bei Internetprojekten scheitern

Die Geschichte des Untergangs lässt sich mit zwei Worten erklären: "Anderes" und "Anderer":

1. Ein Anderer wird Konkurrenz - einer, den man nicht auf der Agenda hatte
   
2. Etwas Anderes wird zum Konkurrenzprodukt - etwas, das man nicht auf dem Radar hatte

Diese beiden Fallstricke auf dem Weg in die Zukunft treten dort auf, wo disruptive Entwicklungen vorherrschen - also vor allem in Konvergenzmärkten. Höre ich Internet? Höre ich Mobile? Höre ich Medien?

Beispielhafte erfolgreiche Markteroberungen in konvergenten Märkten
Herausforderer	Herausgeforderte	Disruption	Strategie	Effekt
Amazon	Buchhandel	Unternehmens-Konvergenz	Bücher online verkaufen	Amazon ist heute größter Onlineshop der Welt
Amazon	Versandhandel	Technologie-Konvergenz	Services für Shops verkaufen	Das Gemischtwarenhaus Amazon ist heute einer der großen Anbieter für Cloud-Services und andere Handelsdienstleistungen
Apple	Musikindustrie	Unternehmens-Konvergenz	Digitale Musik verkaufen	Apple dominiert den weltweiten Online-Musikmarkt
Apple	Handy-Hersteller	Unternehmens-Konvergenz	Handy als Lifestyle-PC	Apple ist einer der großen Smartphone-Anbieter der Welt
Wikipedia	Lexikonverlage	Technologie-Konvergenz	nutzergenerierte Inhalte	Die Print-Ausgabe des Brockhaus   ist eingestellt, Wikipedia ist das dominierende Online-Lexikon der Welt.
Focus	Spiegel	Unternehmens-Konvergenz	lesefreundliches Häppchen-Magazin	Weil Hamburger Verlage bei der Konkurrenz stets nur nach Hamburg schauen, konnte sich der Münchner Focus überhaupt am Markt festsetzen

Beide Fallstricke bei disruptiven Entwicklungen haben eines gemeinsam: Sie sind blinde Flecken in der strategischen Mustererkennung von Unternehmensentscheidern. Mustererkennung ist für den Menschen etwas Lebenswichtiges. Denn nur wenn er unterscheiden kann, was relevant ist ("anpirschender Säbelzahntiger") und was nicht ("rumstehender Baum"), überlebt er. Würde alles gleichermaßen für wichtig erachtet, dann würde das menschliche Gehirn schlicht mit einer Überlastungs-Fehlermeldung aussteigen.

Blinde Flecken in der strategischen Mustererkennung

Weil aber das menschliche Gehirn kein Windows-PC ist, sortiert es vergleichsweise intelligent nach "wichtig" und "unwichtig". Wobei dieses Wichtig/unwichtig-Raster um so schneller anschlägt, je mehr Erfahrung das entsprechende Gehirn in einer jeweiligen Umgebung hat. Erfahrung ist gut - es sei denn, die prinzipiellen Grundlagen verändern sich, auf denen die Erfahrung aufbaut.

Entscheider lernen nun über Jahre und Jahrzehnte hinweg, wie der Hase läuft in einem Business. Sie können schließlich blind steuern - weil sie gelernt haben, was richtig ist und was falsch - wer wichtig ist und wer nicht. Was in linearen, kontinuierlich sich entwickelnden Märkten ein (Karriere-)Vorteil ist: In disruptiven Märkten, in Konvergenz-Märkten, ist es ein Nachteil.

Hier entsteht das, was ich das "Lemming-Prinzip" nenne: Weil man weiß, wer wichtig ist, orientiert man sich an den (bekannten) Wettbewerbern und tut das, was diese auch tun. Die Folge: Unternehmen einer Branche werden sich immer ähnlicher. Wissenschaftler nennen diesen Effekt "mimetischer Isomorphismus" und die Folge daraus "Corporate Inertia". Es passiert, was in Monokulturen immer passiert: Ein neuer Krankheitserreger und die ganze Schonung geht ein.

Die neun Schnüre, aus denen der Technologie-Fallstrick gewebt wird

Ähnlich funktioniert auf der persönlichen Ebene der blinde Fleck bei Technologien. Ist es beim Lemming-Prinzip die Gruppe, so ist es hier der Einzelne selbst, auf den die ausschließliche Sicht gerichtet ist. Kathrin Passig hat in der Online-Ausgabe der Kulturzeitschrift Merkur   die neun Standard-Argumente der Technikkritik zusammengefasst:

1. "Wofür zum Teufel ist das gut?"
2. "Wer will denn so etwas?"
3. "Die Einzigen, die das wollen, sind Minderheiten"
4. "Das ist eine Mode, die bald vorbei geht"
5. "Das Neue wird die Situation nicht grundlegend ändern" bzw. "ist nutzlos"
6. "Das Neue ist nicht gut genug."
7. "Schwächere als ich können damit nicht umgehen"
8. "Das Neue stellt Etikettenfragen und ist unfein."
9. "Das Neue ändert die Gesellschaft zum Schlechteren."

Während es im Unternehmensumfeld reicht, den Blick zu erweitern, bedeutet es im persönlichen Umfeld, gelernte Gewohnheiten aufzugeben - die neun Schnüre des Technik-Fallstricks beruhen ja auf persönlichem Nutzen, auf der Abneigung gegen Veränderung - die vor allem Ältere haben. Was kein Wunder ist: Junge lernen, Ältere müssen umlernen.

Damit die ganze Situation nicht ganz so einfach bleibt, kommt erschwerend hinzu, dass Neues ja nicht prinzipiell gut und Altes nicht prinzipiell zu verwerfen ist. Wie kann man als Manager eines Unternehmens, als externer Berater den Fallstricken einer disruptiven Zukunftsplanung überhaupt entkommen?

Ich denke, der einzige Weg ist, möglichst viele Blickwinkel in eine strategische Überlegung einzubeziehen:

Ansätze für strategisches Zukunftsmanagement

Frühwarnsysteme außerhalb der eigenen Branche aufbauen (iBusiness ist ein solches, aber es gibt noch andere) Frühwarnsysteme innerhalb des eigenen Unternehmens aufbauen: Wo gibt es Änderungen im Kundenverhalten, die sich völlig von anderen Änderungen unterscheiden Menschen mit Erfahrungen aus völlig anderen Lebensumgebungen und Branchen in Entscheidungen einbeziehen Menschen in strategische Entscheidungen einbeziehen, die deutlich jünger sind - zum Beispiel Auszubildende Beiboote installieren: Start-ups, Units, Abteilungen, die unabhängig vom Gesamtunternehmen operieren und die als Lackmus-Papier für Veränderungen fungieren

Und was man tun kann, wenn man einem Manager gegenübersteht, der die Veränderung aus der eigenen Erfahrung nicht begreifen will? Ich verwende in meinen Vorträgen immer den Satz "...schauen Sie in ihre Kinderzimmer", wenn ich beispielsweise die nachhaltige Veränderung der Mediengewohnheit erklären will. Das ist meistens der Punkt, wo in dem einen oder anderen Manager-Blick ein Erkennen aufblitzt.