Scheitern des modernen Projektmanagements (2): Von Phrasen und Elefanten im Raum

In Unternehmen scheint die Zeit weder stehengeblieben noch zurückgedreht, eher schon scheint Projektmanagement als Konzept beinahe völlig aus den Köpfen verschwunden zu sein.
Die Zeichen sind eindeutig: Ein grassierendes Scrum Begriffschaos mit einer wilden Mischpoke aus Projektmanagement-Versatzstücken wie zum Beispiel missverstandene Standup-Meetings, an- und wieder abgebrochene MS-Projektplanungen kämpfen einen aussichtslosen Kampf gegen ungepflegte Kanban-Boards. Unstrukturierte Meetings werden entweder wahllos an- oder abgesetzt, gecancelt oder zumindestens nicht gut vorbereitet, Projektpläne werden - da ja MS Projects nicht zu funktionieren scheint - dann doch wieder in PowerPoint gestaltet, Projektrisiko Mapping kennt sowieso niemand mehr: "Häh? Nie gehört, was soll das sein?" und Meeting Minutes schreiben ist so weit verbreitet wie Alt-Ägyptisch als Umgangssprache.

Warum nur ist das so? Es wird dringend Zeit, sich mit der Erosion von Projektmanagement zu befassen. Hier der 2. Teil der 2x5 Gründe für spektakuläres Scheitern des modernen Projektmanagements:

1. Projektleitung funktioniert nicht losgekoppelt von Portfoliomanagement

Projekte in Unternehmen sind keine Monolithen. Teammitglieder sind sehr selten nur auf ein Projekt gebucht. Vor allem SpezialistInnen, beispielsweise Software-ArchitektInnen, sind gefragte Teammitglieder mit nur begrenzten Zeitressourcen. Es ist erstaunlich zu sehen, dass ein stiefmütterliches Portfoliomanagement ein so weit verbreitetes Phänomen ist. Die Folgen dieses Fehlverhaltens sind offensichtlich: Chaos bei der Ressourcen- und Zeitplanung, gestresste Mitarbeitende bis hin zum Burn-Out der Top-SpezialistInnen.

2. Projekt-Prokrastination - der ewige Klassiker

'Was du heute kannst besorgen, das verschiebe nicht auf morgen!', so klassifizierte man das Verschiebeproblem, bis jemand das Wort 'Prokrastination' einführte - und sei es nur, um damit mächtig anzugeben. Wir haben bislang darüber geredet, wie Projekte scheitern, weil es Unternehmen nicht schaffen, ihr Projektmanagement in den Griff zu bekommen. Aber der Elefant im Raum ist die größte Schwäche von allen, nämlich das Verschieben lästiger Maßnahmen, die längst überfällige Erneuerung der IT, das Update einspielen, die Datenbank erneuern, die Datenschutzbestimmungen endlich umsetzen. Die Liste der niemals angefangenen Projekte ist sicher in jeder Firma schier endlos.

Vorgeschoben wird meist der gesamte Blumenstrauß an Ausreden: Kein Geld, keine Zeit, keine Ressourcen, keine Notwendigkeit zu diesem Zeitpunkt, keine Priorisierung. So genannte Prio-Boards schaffen natürlich Abhilfe. In einem Prio-Board sitzen idealerweise alle EntscheiderInnen zusammen und gehen gemeinsam die Projektideen durch, dennoch ist auffällig, dass die Mitglieder sehr oft eine Hoch-Priorisierung für wertschöpfende, schnelle und überschaubare Projekte vorziehen. Nachvollziehbar ja, aber fatal, wenn sich dadurch eine dringend notwendige Grunderneuerung des IT-Systems auf den Sankt-Nimmerleins-Tag verschiebt, das IT-Housekeeping erneut verschoben wird und sich im Unternehmen damit eine technologische Schuld aufbaut, die irgendwann nicht mehr zu stemmen ist.

3. Erfolge werden nicht gefeiert, aus Misserfolgen wird nicht gelernt

Haben Sie Kinder? Wenn ja, stellen Sie sich vor, dass Ihr Kind stolz mit einer 2 oder gar einer 1 nach Hause kommt. Was machen Sie? Sie putzen gerade das Bad und schauen gelangweilt oder gar genervt, murmeln ein, 'Aha! Gut, gut!' und widmen sich wieder Ihrer Arbeit. Wir alle wissen, was Ihre Ignoranz für katastrophale Auswirkungen auf die zukünftige Motivation Ihres Kindes haben wird. Nicht anders ist es, wenn Ihr Kind eine 5 oder sogar eine 6 mit nach Hause bringt und Sie sich keine Zeit nehmen, nicht über die Vermeidung zukünftiger Fehler und über positive Wege aus der Misere zu sprechen.

Es wird sich nicht von allein wieder richten, die Dinge werden nicht besser und die Motivation Ihres Kindes möglicherweise nicht durch das Ausschweigen der Probleme zurückkehren. Sie können dieses Modell ohne weiteres auf Ihre Projektteams übertragen. Ich erlebe leider zu oft, wie selbstverständlich Erfolge oder das Versagen von Teams hingenommen werden. In einem Scrum-Prozess ist ein Retro ein wichtiges organisatorisches und systemisches Element für positives und zielführendes Feedback. Erfolgreiche Projektorganisationen toppen das durch echte Veranstaltungen, Partys, Auszeichnungen und Events im Positivfall und mit intensiven, zielführenden Feedback-Gesprächen bei gescheiterten Projekten.

4. Homogene Teams = Monokulturelle Arbeitsweisen machen das Projekt anfällig für "Krankheiten"

Sie kennen das: Menschen, die sich im Verhalten, durch ihren Typ, ihren Charakter ähneln, finden sich in der Regel auch anziehend und glauben, auch als Team gut zueinander zu passen. Der britische Psychologie-Professor Meredith Belbin analysierte in den Siebzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts dieses Phänomen und widerlegte die bis dato gängige These, dass charakterliche Einseitigkeit und ihre damit verbundene Sympathie zwangsläufig zum Erfolg führen würde.

Das Gegenteil ist der Fall. Belbin identifizierte diverse Persönlichkeitsprofile und ihre Teamrollen (PerfektionistIn, UmsetzerIn, MacherIn, ErfinderIn etc.) und erkannte, dass diese vielseitigen Typen mit ihren Schwächen und Stärken einander ergänzen und "vervollständigen". Mit anderen Worten: Diverse, heterogene Teams sind erfolgreicher als homogene Projektgruppen. Allerdings setzt der praktische Nutzen dieses Wissens erst ein, wenn sich auch die Teammitglieder über ihre eigene und die Rolle der anderen im Klaren sind. Führungsriege, Abteilungsleute und Teams, die sich diesem Phänomen nicht stellen, sollten sich also nicht wundern, wenn Projekte scheitern. Sie scheitern an ihrer Unfähigkeit, den richtigen Mix zu verstehen und einzusetzen.

5. Customer Centricity ist nur eine hohle Phrase

Ich hatte das Glück, in einem meiner letzten Mandate als Berater bei einem großen deutschen Unternehmen zu arbeiten, das die Customer Centricity ernst genommen hat. Sehr ernst! Das bedeutete konkret, dass jedes Projekt, sei es App- oder reiner Core-Backend-Entwicklungstest, regelmäßig auf Endkunden-Eignung überprüft wurde. Ob Focusgruppen Arbeit, Online/Offline-Umfrage, MVP-Usertests oder ein breitgefächerter Betatest, User Evaluationen waren integraler Bestandteil der Epics und Stories und natürlicher Focus von Meilensteinen und Sprints. Die Erfolge sowohl der Projekte als auch des Unternehmens als Ganzes waren folgerichtig keine Magie, sondern das Resultat harter Arbeit an und mit dem Kunden und der Kundin.

Die felsenfeste Überzeugung, dass nur der Kunde und die Kundin und niemand sonst darüber entscheidet, welcher Service und welches Produkt sinnvolles Feature ist und welches nicht, ist eine existenzielle Philosophie. In jedem Unternehmen, ob klein oder groß, sollten die Alarmglocken läuten, wenn Sätze zu hören sind wie: "Unser Focus ist jetzt das Aufsetzen des CRM, wenn wir das haben, haben wir alle Probleme so weit im Griff. Wir wissen längst, was die User wollen. Focus-Gruppen bringen nix, das sind doch nur Einzelmeinungen! Wir machen im nächsten Jahr eine Markt-Forschung oder vielleicht im Jahr danach. Das reicht!"

Mein Tipp: Fragen Sie sich, wie oft Sie schon selbst auf andere Unternehmen wütend waren, die einen miesen Service oder schlechte Produkte hatten und überprüfen Sie regelmäßig die gesamte "User-Experience", die Ihre KundInnen mit Ihnen haben.

Fazit:
Sicherlich kennen Sie den Begriff Business-Paranoia. Mit dieser speziellen Form der Paranoia ist kein individueller, krankhafter Wahn gemeint, sondern die stetige Idee von: 'Hmmm: Irgendwas stimmt hier nicht. Ich muss nur herausfinden, was es ist!'. Bislang wurde der Begriff 'Business Paranoia' von Leuten wie Jeff Bezos verwendet, um zu erklären, dass man sich niemals zurücklegen darf. Entspannung ist nicht angesagt. Die Kernaussage: "Die Pistolenkugel des Mitbewerbers ist schon in der Luft, ich weiß nur nicht, wann sie mich trifft", sollte Unternehmen dafür sensibilisieren, selbst an der Deckung zu arbeiten, zu antizipieren, dass man Ideen und Produkte selbst besser und interessanter machen kann, bevor ein Konkurrent auf die Ideen kommt. Business Paranoia sollte sich aber auch auf das eigene Prozessgeschehen erstrecken: Was tut sich in unserem Projektmanagement, gegen welche Wand laufen wir gerade? Was haben wir verpasst? Welche Veränderungen haben unterschwellig stattgefunden und - schlimmer noch - welche Veränderungen haben NICHT stattgefunden?

Im 1. Teil unserer Serie 'Vom Scheitern des Projektmanagements' ging es um die ersten fünf Gründe, warum Unternehmen ihre Projektarbeit immer noch nicht im Griff haben.
Im 3. Teil erhalten Sie Tipps, wie Sie Ihr Projektmanagement am Leben erhalten.

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iBusiness-Autor Matthias Henrici entwickelt seit Ende der neunziger Jahre wertschöpfende ECommerce-Projekte, unter anderem für deutsche als auch internationale Unternehmen. Seit 12 Jahren lehrt er als Dozent für Usability und Neuro-Marketing an deutschen Hochschulen und arbeitet als Conversion-Spezialist und Projektmanager für Safari Consulting  .