Unbekanntes verkaufen: Marketing gegen die Furcht vor dem Neuen

Unsere Innovationskraft hat die Menschheit zur dominanten Spezies auf dem Planeten gemacht. Trotzdem stehen Menschen Innovation auch immer wieder skeptisch gegenüber. Das Neue hat viele Feinde: Je schneller wir Innovationen auf den Markt bringen, desto mehr von uns fühlen sich überfordert. Unsicherheit, Sorgen, Ängste, teils irrationaler Art und teils basierend auf schlechten Erfahrungen, sowie die bärenstarken Beharrungskräfte des Etablierten, stehen der Innovation im Weg.

Rudolf Diesel, der Erfinder des gleichnamigen Motors, beschrieb die Leiden des Innovators in seinem Buch zur Entstehung des Dieselmotors einmal wie folgt: Die Einführung einer Erfindung sei 'eine Zeit des Kampfes gegen Dummheit und Eifersucht, Trägheit und Gehässigkeit, heimlichen Widerstand und offenen Interessenkonflikt, eine entsetzliche Zeit des Kampfes mit Menschen, ein Martyrium, das es zu überwinden gilt, selbst wenn die Erfindung ein Erfolg wird'.

Wenn Innovatoren klar geworden ist, dass viele Menschen ihre Innovation nicht mit offenen Armen empfangen werden, suchen sie sich Verbündete. Die innovationsbegleitende Kommunikation oder Innovationskommunikation ist so eine Verbündete.
Innovationskommunikation muss sehr viel leisten. Glücklicherweise stehen InnovationskommunikatorInnen eine ganze Reihe strategischer Tools zur Verfügung, die es erlauben, Programme hervorragend vorzubereiten und zu begleiten. Fünf solcher Modelle werden wir in diesem Beitrag kennenlernen und sie am Beispiel der Innovation der Quantencomputer durchsprechen.

Wo stehen wir? Gartner Hype Cycle und das Interesse der Medien

Die Analysten von Gartner wollten mit ihrem berühmten Hype Cycle for Emerging Technologies   Orientierung bieten, in welchem Zeithorizont mit einem produktiven Einsatz neuer Technologien gerechnet werden kann. Der Hype Cycle lässt aber auch Rückschlüsse auf das Medieninteresse zu und hilft bei der Auswahl kommunikativer Maßnahmen.

Hat ein Technologiesprung gerade erst einen neuen Hype-Zyklus ausgelöst, geht das Interesse in den Medien steil nach oben. Google zeigte zum Beispiel im Jahr 2019, dass Quantencomputer in einigen Fällen klassischen Supercomputern haushoch überlegen sind (siehe sciencenews.org  ). In den Folgejahren hatten es Unternehmen, die in diesem Bereich arbeiteten, nicht schwer, Berichterstattung zu erzielen. Kleinere Fortschritte oder Funding-Runden reichten aus, um stattzufinden. Local Heros (in Deutschland z.B. IQM   (eigentlich aus Finnland, aber mit Büro in München und deutschem Co-CEO) und später Planqc  ) wurden auserkoren und in den deutschen Medien recht positiv begleitet. In dieser Hype-Phase ist es wichtig, so viel 'Share of Voice' zu erzeugen wie möglich, ohne zu viel zu versprechen. Später, wenn die Innovation wirklich Nutzen generiert, wollen wir Marktführer werden, schon jetzt aber geht es um die Meinungsführerschaft, oder zumindest um eine gewichtige Stimme in der Debatte.

Folgen dem initialen Technologiesprung keine weiteren, erreicht der Hype irgendwann ein Plateau, auch in den Medien. JournalistInnen, die über Quantencomputer berichten, haben nun alle mindestens zehnmal über die (für das Verständnis nutzlose und vom Erfinder selbst auch nicht als Hilfestellung intendierte) Katze von Schrödinger geschrieben und genug von den Ausblicksberichten auf die erhoffte, aber immer noch ferne Zukunft. Jetzt wollen sie Use Cases. Wo, wenn auch im Kleinen, stiften Quantencomputer denn heute schon Nutzen? Was können denn Unternehmen heute schon tun? Wer hier liefern kann, hat in der Phase nach dem Hype-Gipfel gute Chancen.

Im medialen Quantum-Winter, wenn vor allem die großen, nationalen und Wirtschaftsmedien eine Berichtspause einlegen, arbeiten Innovatoren umso intensiver mit den Fachredaktionen weiter. Mit deren Hilfe hält man das Fachpublikum auf dem Laufenden und unterstützt sie dabei, sich weiter auf die Technologie vorzubereiten. Erst wenn man die ersten großen Projekte vorzuweisen hat, zieht auch das Gesamtinteresse wieder an.

Im Wettbewerb der Ideen: Fischer-Appelts fünf Kräfte für Zukunftsnarrative

Der Wettbewerb der Ideen eilt dem Wettbewerb der Produkte voraus. Wer es schafft, sich in ersterem als Vordenker zu etablieren, darf erstens auf ein höheres Medieninteresse hoffen und hat auch im Wettbewerb der Produkte später bessere Chancen. Neue, disruptive Produkte werden am liebsten vom Marktführer gekauft, und zur gefühlten Marktführerschaft gehört auch Sichtbarkeit.

Für den Wettbewerb der Ideen brauchen Unternehmen ebenfalls ein Angebot. Dieses besteht aus ihrer Vision, ihrer Roadmap oder im Idealfall einem stimmigen Zukunftsnarrativ, das bei den Dialoggruppen verfängt.

Kommunikationsprofi Bernhard Fischer-Appelt definiert in seinem Buch 'Zukunftslärm' die fünf Kräfte, die starke Zukunftsnarrative ausmachen. Die bestehen aus einer Utopie, die in die wünschenswerte Zukunft lockt, in einer Dystopie, die dazu motiviert, den Status Quo zu verlassen, muss einerseits aus der Ich- (was bedeutet die neue Zukunft für mich und mein engstes Umfeld) und andererseits aus der Wir-Perspektive (wie kommen wir alle gemeinsam dorthin) bestehen und hat immer noch eine Enabler-Komponente, in Fischer-Appelts Modell ist das Technologie als Medium der Transformation.


Quanten-Computing-Unternehmen werden sowieso über ihre revolutionäre Technologie sprechen. Sie müssen aber auch erklären, welche Veränderungen diese Technologie mit sich bringt, für Unternehmen, für unseren Alltag, für uns als Gesellschaft. Sie haben die große Chance, die im Angesicht des Neuen herrschende Unsicherheit mit ihren Erzählungen abzubauen. Wo werden erste Durchbrüche erzielt? In der Medizin? Der Kryptographie? Im Materialdesign? Und was werden sie für diese Branchen bedeuten? Was bedeutet es für Unternehmen, wenn andere diese Durchbrüche zuerst schaffen? Auch Quantenexperten mögen hier noch im Halbdunkel tappen, doch wer wenn nicht sie können die besten Vorhersagen treffen?

Zentral ist auch bei Zukunftsnarrativen die Ehrlichkeit. Die Kommunikation von Disruptoren ist immer eine Gratwanderung: Sie müssen mutig vorangehen in ihren Geschichten, aber trotzdem immer nach bestem Wissen und Gewissen eine realistische Einschätzung der Lage geben; die neue Technologie kann immer noch scheitern. Zur Ehrlichkeit gehört es auch, potenziell negative Auswirkungen der Innovation mitzukommunizieren und dabei zu helfen, Lösungen dafür zu schaffen. Ehrlichkeit schafft Vertrauen, und dieses aufzubauen, ist im Wettbewerb der Ideen das ultimative Kommunikationsziel.

Im Wettbewerb der Produkte: Rogers und Moore liefern die Blaupause

Pünktlich zum Star Wars-Tag, dem 4. Mai 2016, machte IBM erstmals einen wenige Qubits umfassenden Quantencomputer über die Cloud verfügbar. Heute existieren Quantenprozessoren mit 1.000 Qubits und ebenfalls IBM spricht von Plänen, solche mit 100.000 Qubits zu bauen. Die ersten, wenn auch für die Lösung großer Probleme noch nutzlosen Geräte sind also da, der Wettbewerb der Produkte ist eröffnet.

Aus diesem Wettbewerb wird ein Sieger hervorgehen und eine Handvoll zweite Sieger. Der Sieger wird einen signifikant höheren Marktanteil haben als die zweiten Sieger. Microsoft   steht für Betriebssysteme, Salesforce   für CRM, Google   für Suche, die jeweils Zweiten müssen die meisten von uns nachschlagen. Den Grund für die Dominanz eines einzelnen Players sehen Rogers und Moore, zwei geniale Köpfe, die sich mit den Mechanismen der Technologieadoption beschäftigt haben, in der Sicherheitspräferenz der 'Early Majority'.



Die Early Majority ist die erste zahlenmäßig interessante Käufergruppe. Sie beginnt sich für eine neue Technologie zu interessieren, wenn die kleinen Gruppen der Tech-Fans, der 'Innovators' und 'Early Adoptors', schon gekauft haben. Early Majority-Vertreter sind keine Tech-Fans, für sie ist die neue Technologie Mittel zum Zweck. Der Zweck lautet: Wir dürfen im Wettbewerb nicht (zu weit) zurückfallen. Early Majorities wollen schlüsselfertige Lösungen samt Support-Infrastruktur (heutige Quantencomputer sind da noch weit weg), und zwar vom Marktführer. Aufs falsche Pferd zu setzen, kann und will sich diese Gruppe nicht leisten. Also wartet sie ab, bis ein Marktführer erkennbar ist und unterstützt diesen nach dem Kauf: Auch andere sollen diese Lösung wählen, damit sie zum Standard wird.

Quantencomputer-Firmen sollten sich unbedingt v.a. mit der von Geoffrey A. Moore vorgelegten Blaupause für disruptive Innovation beschäftigen. Er beschreibt nicht nur, was Early Majorities motiviert und wie man sie mit PR und Marketing für sich gewinnt, er leistet das für alle Adoptorengruppen.

Going global: Mentale Betriebssysteme verstehen

Wenn Technologiefirmen sich anschicken, KundInnen für sich zu gewinnen, tun sie das in den allermeisten Fällen nicht nur im Heimatmarkt. Marktanteile werden global gewonnen. Wer seine Vision, seine Marke und seine Produkte in anderen Ländern vermarkten will, sollte sich zuvor mit der Kulturtheorie beschäftigen. Kulturelle Missverständnisse haben schon so manches Unternehmen ausgebremst. Wer sich hingegen mit der mentalen Software (Hofstede) oder Kultur der Zielmärkte beschäftigt, kann Hürden geschickt umschiffen.

Kulturforscher und Forscherinnen wie Hofstede, Hall, Trompenaars und Meyers machen uns den Einstieg einfach. Sie beschreiben in ihren Werken eine Vielzahl von Kulturdimensionen und haben empirisch erforscht, wie sich Kulturen in ihrer Herangehensweise in diesen Dimensionen unterscheiden. Für die Innovationskommunikation habe ich die aus meiner Sicht nützlichsten Dimensionen in einem Interkulturellen Markenkompass zusammengefasst.

Eine Dimension beschreibt hier beispielsweise die Unsicherheitstoleranz in unterschiedlichen Kulturen. Innovation sorgt, wie wir schon gesehen haben, immer für Unsicherheit. Nicht alle Nutzen und Risiken der Innovation sind von Anfang an vorhersehbar. Manche Kulturen sind entspannter als andere, was diese Unsicherheit angeht. In Kulturen mit einer geringen Unsicherheitstoleranz (z.B. Frankreich, Belgien, Deutschland, Schweiz) müssen Innovatoren also sehr viel mehr erklären, müssen die Innovation kommunikativ sehr viel besser begleiten als in unsicherheitstoleranten Kulturen (USA, Schweden, Niederlande).

Disruptionsfest oder nicht: Wie ticken die Angegriffenen?

Quantum-Startups und Scaleups konkurrieren mit großen Unternehmen, die sich ebenfalls mit Quantum beschäftigen. Für junge Quantenunternehmen ist es wichtig zu verstehen, wie die großen Konkurrenten arbeiten und wie sie auf die drohende Disruption reagieren werden. Hier würde ich zwei Gruppen unterscheiden: schlecht vorbereitete und gut vorbereitete Unternehmen.

Unternehmen, die sich nicht mit dem Werk des ehemaligen Harvard-Professors Clayton M. Christensen und den Ergebnissen seiner Disruptionsforschung (Buch: Innovator's Dilemma) auseinandergesetzt haben, dürften zu den schlecht vorbereiteten gehören. Sie sind gefangen im eigenen Erfolg, werden existierende Technologien (auch auf Drängen ihrer Stakeholder, KundInnen und Partner) lieber weiter optimieren als signifikant in eine disruptive Technologie zu investieren. Looking at you, deutsche Autoindustrie.

Die gut vorbereiteten Unternehmen hingegen kennen Christensens Modelle und auch Moores Werk 'Zone to Win'. In diesem Buch beschreibt Moore, wie sich Unternehmen organisatorisch gegen Disruption wappnen, beziehungsweise die eigenen Chancen steigern können, selbst disruptive Lösungen auf den Markt zu bringen. Moores Vorschlag: Das Unternehmen in vier unabhängig voneinander operierende Einheiten aufteilen:

• eine Innovation Zone, in der disruptive Produkte entwickelt werden,
  
• eine Transformation Zone, die jeweils nur ein einziges dieser Produkte von der Innovation Zone übernimmt um es, mit sehr vielen Ressourcen ausstattet, zum nächsten großen Umsatzbringer für das Unternehmen zu entwickeln,
  
• eine Performance Zone, die die etablierten Umsatzbringer managt
  
• und eine Productivity Zone, in der zentrale Funktionen gebündelt werden.

Der Economist widmete den gut vorbereiteten Marktriesen im August 2023 einen eigenen Artikel   und ging darin auch auf die erstaunliche Resilienz der Tech-Riesen in Bezug auf eine mögliche Disruption durch neue AI-Player ein. Die Autoren nennen einige Gründe, warum Microsoft & Co so gut gegenhalten oder von der AI-Welle gar profitieren konnten. Ich denke, den im Silicon Valley gut vernetzten und bei Microsoft bekannten Moore und seine strategischen Modelle sollte man in diesem Artikel auf jeden Fall ergänzen.

Quantencomputer: Chance für Europa

In der Tech-Welt ist Europa vor allem für eines bekannt: Hervorragende Regulierungen für die Technologien, die andere auf den Markt bringen. Ob Social Networks, Business-Software oder AI, wir hinken hinterher und schaffen es ab und zu mit Ach und Krach, doch noch wenigstens einen Europäischen Champion aufzubauen.

Soweit ich das beurteilen kann, ist das Rennen im Bereich des Quantencomputing jedoch noch nicht entschieden. 'Die Entwicklung von leistungsstarken Quantencomputern geht in die entscheidende Phase. Warum junge Firmen aus Europa dabei so erfolgreich sind', teaserte das Handelsblatt im April diesen Jahres   einen Überblicksartikel an. Kurzfassung: Hier wird viel investiert, im vergangenen Jahr sogar mehr als in anderen Regionen der Welt.

Nun liegt es an den Innovatoren, dieses Kapital nicht nur in ihre Innovation zu investieren, sondern eine strategische Kommunikation von Beginn an mitzudenken und flankierend zur Innovation aufzubauen. Wer sich mit den fünf hier vorgestellen Modellen beschäftigt, kann seiner Innovation schon mal einen kräftigen Startvorteil verschaffen. Einen etwas tieferen Einblick in diese Modelle gebe ich im Buch 'Toolbox Innovationskommunikation'  , erschienen in diesem Frühjahr im Springer-Gabler-Verlag. Weitere Buchtipps zur Vertiefung stehen auf der Website zum Buch   bereit.

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Florian Hohenauer LinkedIn    ist Kommunikationsberater und arbeitet seit mehr als 20 Jahren in der Technologie- und Innovationskommunikation.