Kein Plan, keine Ideen: Warum deutsche Firmen keine Disruption hinbekommen

Seit Jahren vergeht keine Hannover Messe   mehr, auf der nicht Industrie-4.0 irgendwie zum Leitmotiv erhoben wurde. Tausende Manager mühen sich deutschlandweit am Thema Digitale Transformation ab - und zumindest gefühlt ist beim Konsumenten bisher kaum etwas an Innovation angekommen. Smarte Devices wie Google   Nest, Apples   Siri oder Amazons    Alexa kommen allesamt aus den USA, während hierzulande ein Produkt schon als "smart" gilt, wenn es einen WLAN-Anschluss und ein Farb-Display mitbringt. Digitale Produkte, die physische ergänzen, fehlen fast völlig. Gerade in letzterem liegt aber der eigentliche Reiz eines Internet-der-Dinge-Produkts.

Das Problem: In den meisten Unternehmen wird Internet-Technologie lediglich verwendet, um ein Produkt zu verbessern. So entstehen Waschmaschinen mit App, Kaffeemaschinen mit WLAN und Türschlösser mit Bluetooth-Anbindung. Moderne Produkte, die sich gut verkaufen lassen. Nicht angetastet werden aber die dahinter liegenden Geschäftsprozesse. Das disruptive Potential einer neuen Technologie wird jedoch erst frei, wenn ein auch neue Vertriebs-, Nutzungs- oder Bezahlmodelle entstehen.

Die wichtigsten Hausaufgaben einer Industrie-4.0- oder Digitalisierungsinitiative sind nicht die Vernetzung der Geräte oder Produktionsprozesse, sondern die Schaffung neuer Anwendungsszenarien. Dazu ist eine grundlegendere Herangehensweise nötig:

• Geschäftsmodelle verändern. Die meisten Industrie-4.0-Initativen berücksichtigen das Geschäftsmodell zu wenig. Es ist wichtig, den Unterschied zwischen einer digitalen Produktverbesserung und einem echten IoT-Geschäftsmodell zu verstehen. Evolution führt nicht zu Disruption. Als Faustregel kann gelten, dass keine Industrie-4.0-Initiative als beendet betrachtet werden sollte, solange sie keine Spuren im Geschäftsmodell hinterlassen konnte.
  
• Digitale Mechanismen verstehen. Digitale Services haben ganz spezifische Eigenschaften und Stärken, die es gezielt herauszuarbeiten und zu nutzen gilt. Die wichtigsten sind: Skalierung, Lock-In-Effekt, Remote Monitoring, Product-as-POS, Digital Add-On, Sensor-as-a-Service ... diese Vorteile gilt es verstehen und zu nutzen.
  
• Ökosysteme schaffen. Nichts ist profitabler, als der Besitzer eines eigenen Ökosystems zu sein. Plattformen skalieren extrem gut und können selbst dann noch Geld verdienen, wenn die Teilnehmer am Rande der Wirtschaftlichkeit operieren. Plattformbetreiber können außerdem zusätzliche Wertschöpfungsketten etablieren, da sie in der Regel über wertvolle Daten und Kontakte verfügen. Anbieter wie Apple oder Amazon erwirtschaften mit Cloud- und Plattformdiensten erhebliche und außerordentlich stabile Umsätze.
  

Die Quellen der digitalen Disruption

Die Digitalisierung von Geschäftsvorfällen kann sehr direkte Auswirkungen auf das bestehende Geschäftsmodell haben. Manche Effekte können bestimmte Limitierungen komplett aushebeln und so ganz neue Perspektiven öffnen. Diese Hebel zu kennen und zu identifizieren, ist die wichtigste Aufgabe digitaler Innovatoren:

• Grenzkostenminimierung: Schon in einer sehr frühen Phase der Digitalisierung entfallen bestimmte Grenzkosten. Bei einem Versandhändler beispielsweise der Katalogdruck und -Versand. In der Verlags-, Film- und Musikindustrie sind es die Herstellungs-, Lager- und Transportkosten der Datenträger. Dies hat drastische Auswirkungen auf Geschäftsmodelle, die sich vor allem über eine Vertriebshoheit definieren. Konkret: Medien, Content, Handel lassen sich neu erfinden. Verlage, TV-Sender und Händler bezogen ihre Relevanz bislang vornehmlich aus der Tatsache, dass bestimmte Produkte/Dienstleistungen ohne ihr Zutun nicht erhältlich waren (auch wenn die Protagonisten meist noch auf Nebenleistungen wie "Beratung" oder "Qualität" verweisen). Dies hat sich geändert.
  
• User-Integration: Die Digitalisierung erlaubt eine Einbindung der Kunden in die Wertschöpfungskette. Den Kunden können im Rahmen von Content-Erstellung, Self-Service-Diensten, User Design oder Mass Customization Aufgaben übertragen werden.
  
• Dienstleistungsorientierung: Der Kundenkontakt wird intensiver und erlaubt es, Run Time Services anzubieten, die die Kundenbeziehung auch nach dem Verkauf nutzen. Ein "Fremium"-Geschäftsmodell setzt beispielsweise ganz darauf, eine entstehende Kundenbeziehung schrittweise zu monetarisieren. Der intensive Kundenkontakt ermöglicht aber auch neue Abrechnungsmodelle, beispielsweise verbrauchstbasierende.
  
• Datennutzung: Das zielgerichtete Sammeln und Analysieren von Daten gibt neuen Spielraum bei der Preis- und Vertriebsgestaltung, weil sich etwa Flatratemodelle leichter berechnen lassen. Ressourcen lassen sich genauer planen und effizienter nutzen, wie das Beispiel Cloud-Computing zeigt. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit "Hidden Revenues" zu erzielen. Ein gutes Beispiel ist Googles Adwords-Programm: Aus der Produktnutzung (Suchmaschine) werden Daten gewonnen, mit denen in einer anderen Disziplin (Werbung) Erlöse generiert lassen. Ein anders Beispiel sind Verkehrsdaten, die von Herstellern von Navigationssystemen vermarktet werden.

Warum "smart" nicht "smart" ist

Viele sogenannte smarte Produkte bringen nicht viel mehr als einen Internetzugang und einen Touchscreen mit. Damit lässt sich durchaus ein Zusatznutzen erzielen. Ein Heizungsthermostat kann die Wettervorhersage berücksichtigen oder sich aus der Ferne steuern lassen. Trotzdem wird daraus noch kein IoT-Produkt und schon gar nicht ein IoT-Geschäftsmodell. Zwei wesentliche Eigenschaften sind nötig um tatsächlich ein neues Geschäftsmodell zu ermöglichen:

1. Sensorik: Die Auflösung von Messdaten wird sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Dimension vervielfacht, da sich Daten quasi in Echtzeit erfassen lassen. Dies erlaubt es, Daten sehr viel schneller und sehr viel genauer als bisher zu erheben. Die Grenzkosten dazu tendieren zudem gegen Null.
2. Digitale Herstellung / Dienstleistung: Bestimmte Herstellungsprozesse werden extrem verkürzt, weil es sich genau genommen nur noch um eine Dienstleistung handelt, die computergestützt erledigt wird. Display- oder Textanzeigen können beispielsweise in Echtzeit generiert werden. Die Kosten dazu tendieren ebenfalls gegen Null. Dasselbe gilt für Software-Updates oder andere digitale Serviceleistungen, die automatisiert verteilt werden.

Beide Effekte, die exklusiv in digitalen Prozessen zur Verfügung stehen, erlauben es, einen Hochgeschwindigkeitsregelkreis zu erzeugen, der in der Vor-Digitalen Geschäftswelt nicht möglich war. Werbeanzeigen können in Echtzeit an das gemessene Nutzerinteresse angepasst werden. Der kann sich beispielsweise aus dem Tinten-Füllstand im Drucker ableiten. Während das Geschäftsprinzip ("relevante Werbung zeigen") schon immer bestand, lässt der digitale Prozess die Kosten gegen Null laufen.

Es liegt auf der Hand, dass ein Geschäftsprozess umso mehr von der Digitalisierung profitieren kann, je größer die Bedeutung von Sensorik und digitaler Dienstleistung für das Geschäftsmodell sind. Das "Internet der Dinge" ermöglicht es nun, diese Muster auch auf Geschäftsbereiche zu übertragen, die nicht mehr rein digital sind, sondern sich mit der physischen Welt vermischen.

Die sind die einzelnen Erlösmodelle im Detail:

• Produktverkauf: Das traditionelle Geschäftsmodell eines jeden Herstellers - egal ob BMW   , Bosch    , Siemens   , General Electric   - besteht darin, Produkte zu verkaufen. In einem Internet-of-Things-Szenario ist dies immer noch ein legitimes Monetarisierungskonzept. Die Produkte erhalten schließlich einen Mehrwert, der den Produktverkauf steigern kann. Viele IoT-Beispiele (etwa die LED-Beleuchtungserie Philips Hue   ) setzen bislang ausschließlich auf dieses Erlösmodell. Das Geschäftsmodell selbst nutzt jedoch keinerlei Internet-of-Things-Vorzüge.
  
  
• Digital Lock-In: Dieses Geschäftsmodell versucht den Nutzer durch digitalen Mehrwert oder Restriktion langfristig an sich zu binden. Als Beispiel dafür kann Apple   gelten. Viele Funktionen der Geräte sind ausschließlich unter einander kompatibel (Airplay, Airdrop, Facetime, iMessage, Apple Watch etc). Auch Musik, Filme und Apps lassen sich ausschließlich oder am bequemsten über den iTunes   -Store beziehen. Ein anderes Beispiel sind Druckerhersteller, die die Anwender an die Verwendung ihrer Patronen binden wollen. Digital Lock-In-Strategien nutzen die Sensordaten nur in geringem Umfang und zielen ausschließlich auf Produktverkaufserlöse ab.
  
  
  

  Bild: Amazon

  Amazon Dash Button: Kein Unternehmen arbeitet so intensiv an 'Product as POS'-Strategien wie Amazon.
• Product as POS / Object Self-Service: Prominentester Vertreter für dieses Geschäftsmodell ist Amazon    . Sowohl die Echo-Produkte als auch der Amazon Dash    dienen dem Zweck, über das Device Produktverkäufe zu ermöglichen. Mit dem iTunes-Store hat Steve Jobs dem bevorzugten Musicplayer seiner Kunden ebenfalls eine POS-Funktion hinzugefügt.
  
  Unter Object Self-Service werden Geschäftsmodelle verstanden, in denen ein Produkt selbständig eine Bestellung vornimmt. So könnte eine Heizung selbständig den Öl-Lieferanten kontaktieren oder der viel zitierte Internet-Kühlschrank automatisch für ausreichende Milch- und Butter-Vorräte sorgen. Das Geschäftsmodell nutzt bereits einige Sensordaten wie etwa einen Füllstandssensor, RFID-Leser, Kameras oder Tasten und stößt zugleich einen digitalen Prozess an.
  
  
  

  Bild: Drivenow

  Modernes Carsharing ist nur durch die Kombination aus Sensordaten und digitaler Dienstleistung möglich.
• Remote Monitoring: Eine Fernüberwachung ermöglicht es, die Nutzung eines Produktes detailliert zu überwachen. Dies ermöglicht beispielsweise verbrauchsorientierte Leasingmodelle, ohne dass Zählerstände abgelesen werden müssten. Außerdem wird eine optimale Nutzung der Ressourcen möglich. Moderne Car- oder Bike-Sharing-Angebote sind nur möglich, weil sowohl Standortbestimmung, Buchung, Abrechnung als auch Zustandsanzeige über einen digitalen Service äußerst günstig abgewickelt werden können. Bei diesem Geschäftsmodell ergänzen sich Hardware- und Sensornutzung schon auf sehr ideale Weise. Verkauft wird zwar nach wie vor das Produkt bzw. dessen Nutzung, die Nutzungs- und Abrechnungsart wird aber bereits maßgeblich durch die Kombination aus Sensorik und digitale Dienstleistung ermöglicht.
  
  
  

  Bild: tado.de

  Intelligentes Heizungsthermostat von Tado: Digitale Zusatzdienste erhöhen den Komfort
• Physical Fremium / Digital Add-On: Dieses Geschäftsmodell erlaubt es, Produkte gegen Aufpreis aufzuwerten und bestimmte Funktionen freizuschalten. Beispiele:
  
  • Viele Komfortfunktionen eines Autos werden rein softwareseitig realisiert. So ist es denkbar, dass sich in Zukunft ein bestimmtes Ausstattungspaket nachträglich gegen Aufpreis freischalten lässt.
    
  • Schon heute lassen sich beim Carsharing Versicherungsleistungen für einzelne Fahrten aus dem Mietwagen heraus buchen.
    
  • Ein intelligentes Thermostat kann das Vorschläge zur Heizkostenminimierung machen und selbständig ausrechnen, ob sich eine smarte Heizungsteuerung lohnt.
    
  • Wenn ja, wird die notwendige Hardware gemietet - aber nicht zu fixen Kosten, sondern durch einen prozentualen Anteil an den eingesparten Heizkosten abbezahlt.
  Das Fremium-Modell ist aus der Software bekannt und kann durch IoT-Technolgie in neue Bereiche übertragen werden. Das Geschäftsmodell vereint ebenfalls in idealer Weise ein physisches Gerät mit einem digitalen Zusatznutzen - wobei letzterer überwiegen muss; sonst wäre der Anreiz zu gering, das vorhandene Gerät aufzuwerten.
  
  
  

  Bild: sfpark.com / Screenshot: iBusiness

  Reines Datengeschäft: Beim Parking-Service sind nicht die Geräte, sondern nur deren Daten von Interesse
• Sensor-as-a-Service: Bei diesem Geschäftsmodell tritt das Gerät in den Hintergrund. Viel wichtiger sind die erzeugten Daten:
  
  • Ein reinrassiges Beispiel dafür ist die Anwendung SFPark   : Bei diesem Projekt werden in Straßenlaternen Sensoren installiert, die freie Parkplätze am Straßenrand registrieren und in einer Karte anzeigen. Das Geschäftsmodell basiert auf einer IoT-Anwendung, allerdings sind lediglich die Daten und nicht die Geräte selbst von Interesse.
    
  • Ähnlich verhält es sich, wenn Navigationsgeräte, Smartphones oder Handys ihre Standortdaten verraten, um Verkehrsinformationen zu generieren.
    
  • Im Bereich Home Automation erhalten intelligente Geräte Standortdaten ihrer Besitzer, um den Energieverbrauch zu reduzieren.
    
  • Umgekehrt können Energieerzeuger wertvolle Informationen über den zu erwartenden Bedarf erhalten und ihrerseits smarte Kühlschränke, Elektroautos, Wasch- und Geschirrspülmaschinen steuern, damit diese zu verbrauchsarmen Zeiten laufen. Die so erzielten Einsparungen können an den Verbraucher weitergegeben werden.
    
  • Ebenso verhält es sich mit Versicherungen, die mittels der Daten aus Fitnesstrackern oder KFZ-Datarecordern eine individuelle Risikoeinschätzung vornehmen.
  
  Dieses Geschäftsmodell befindet sich bereits sehr nahe an einem reinen Datenmodell. Die IoT-Geräte selbst sind nicht Objekt der Begierde. Mehrwert wird allein über die erzeugten Daten generiert.
  
  
• Data-as-a-Service / Internetanwendung: Hierbei handelt es sich um klassische digitale Geschäftsprozesse, die kaum oder gar nicht auf Hardware angewiesen sind. Beispiele sind Music-Streaming-Angebote wie Spotify   - deren einzige IoT-Verbindung darin besteht, dass sie in dedizierten Geräten bequemer konsumierbar sind - oder der bereits Eingangs genannte Adwords-Service von Google, der lediglich Signale aus der digitalen Welt erhält (Cookie und IP) und damit eine ausschließlich digitale Wertschöpfung betreibt. Rein digitale Geschäftsmodelle nutzen in der Regel die zur Verfügung stehenden Sensordaten sehr intensiv.

Innovationsmanager deutscher Firmen müssen sich die Frage stellen, in welchem Innovationsmodell sie eigentlich agieren möchten und ob sie es sich leisten können, die echte IoT-Innovation zu ignorieren. Um ein disruptives Potential zu erreichen, startet ein IoT-Projekt am besten mit einem kompletten Design-Rethinking. Im Vordergrund steht es dabei, einzigartige digitale Zusatznutzen zu identifizieren. Erst in einem zweiten Schritt geht es darum, einen passenden Business-Plan zu entwickeln.