Internet-Konvergenz: Warum erfolgreiche Firmen scheitern (und Startups nicht)

Das größte Problem, das Unternehmen in Zeiten der Konvergenzmärkte im Internet bekommen können, ist es, dass eine disruptive Technologie   ihnen Markt und Geschäftsmodell wegnimmt: Das gedruckte Lexikon. Die Anlieferung von Eisstangen zur Kühlung von Lebensmitteln. Der Schallplattenladen und der Telegrammbote. Der Verkauf von Geodaten. Das Drucken von Firmenverzeichnissen.

Disruptive Techniken lassen sich für gewöhnlich daran erkennen, dass sie auf leisen Sohlen dahergeschlichen kommen, wodurch sie von Managern etablierter Unternehmen leicht übersehen werden:

1. Eine disruptive Technik erbringt in den vom Massenmarkt gewünschten Dimensionen zunächst keine zufrieden stellende Leistung.
   
2. Die neuen Merkmale, welche die Innovation aufweist, werden von den wichtigsten Kunden der etablierten Firmen nicht geschätzt.
   
3. Die neuen Funktionen etablieren sich zunächst in einem Nischenmarkt und zeichnen sich dort durch enormes Wachstumspotenzial aus.
   
4. Die disruptive Technik ist einfacher, billiger, und wird zu einem günstigeren Preis als bestehende Produkte angeboten.
   
5. Zum Zeitpunkt der Einführung ist das neue Produkt lediglich für das Kundensegment am unteren Ende des Anforderungsspektrums interessant. Da diese Gruppe sehr preissensitiv agiert, bietet sie nur ein begrenztes Gewinnpotenzial und gilt daher als unattraktiv.
   
6. Verbesserungen im Laufe der Zeit sorgen dafür, dass das neue Produkt langsam auch in den Leistungsmerkmalen die geforderten Eigenschaften aufweist, die von etablierten Kunden geschätzt werden.

Beide Ausprägungen der Disruption sind schwer zu entdecken:

• Die Low-End-Disruption: Abweichung des Geschäftsmodells von den traditionell etablierten Geschäftsmodellen in der jeweiligen Branche (höheres Verkaufsvolumen statt hoher Marge oder anderes Verhältnis von Kerngeschäft und Umsatz aus dem After-Sales)
  Beispiel: Billig-Flieger, Netbooks.
  
• die New-Market-Disruption: die Kundenpräferenzen der vom herkömmlichen Wertenetzwerk geforderten Leistungsdimensionen unterscheiden sich gravierend, wodurch neue Dimensionen an Bedeutung gewinnen.
  Beispiel: Touch-PCs für die Logistik, Coffee-to-go.

Denn beide Ausprägungen rütteln im Kern an genau dem, was ein erfolgreiches Unternehmen erfolgreich macht: Dass es weiß, was Kunden (oder zumindest: die wichtigen A-Kunden) wollen. Und dass es weiß, für welchen Preis die Produkte an den interessierten Mann oder die interessierte Frau gebracht werden können.

Der Erfolg eines Unternehmens stammt aus der Erfahrung, die seine Mitarbeiter und Manager in den Märkten gesammelt haben. Nicht umsonst gehen Management-Experten davon aus, dass das Prozesswissen wesentlich wichtiger für den Unternehmenserfolg ist als Marketingbudget oder selbst Patente. Dieses Prozesswissen zu aggregieren benötigt - wie alles Lernen - Zeit, Wiederholungen, Trial-and-Error, Training. Ohne ein lineares Ursache-Wirkungs-Konstrukt kann hier kein Erfolg entstehen. Was zur Folge hat: Nur in Märkten, die sich linear entwickeln, kann Unternehmenserfolg entstehen.

Die Googles und Groupons, die Ebays, Microsofts und Facebooks dieser Welt sind keine Widerlegung dieser These. Sondern ihre Bestätigung: Sie alle haben zwar Märkte neu definiert. Aber in diesen Märkten eine lineare Geschäftsentwicklung hin bekommen. Microsoft ist das Beispiel eines Unternehmens, das einen Markt (die PC-Software) als Start-up neu definiert hat, aber bei der nächsten Disruption (dem Internet) gescheitert ist.

Die Herausforderung für Innovationsmanagement in Unternehmen

Die Kernfrage ist: "Warum scheitern Unternehmen bei einem Wechsel in disruptiven Märkten?" Die einfache Antwort: "Weil sie etwas zu verlieren haben." Im Gegensatz zu einem Start-up haben etablierte Unternehmen bereits Erfolg, den sie aufs Spiel setzen, wenn sie sich zurück auf Null setzen.

Die Entscheider wissen ja, dass A-Kunden die disruptive Technik schätzen. Sie wissen, dass die Margen niedrig sind. Und sie kennen die eigene Hidden Agenda: Wer den Sprung von einer alten zu einer neuen Technik empfiehlt, wird karriereruinierend für alles verantwortlich gemacht, was schief geht. Weil aber klar ist: Bei jedem Transmutationsprozess gehen viele Dinge schief, werden sie sich zurückhalten, den Veränderungsprozess voranzutreiben, will man nicht das Bauernopfer des CEO werden. Es sei denn, man ist selbst CEO. Oder engagiert einen Berater oder eine Agentur, der als Sündenbock dienen kann.

Doch vor der Entscheidung, ob man einen Veränderungsprozess anstößt oder nicht, muss die Entscheidung getroffen werden, ob solch ein Veränderungsprozess überhaupt nötig ist. Schließlich ist nicht jede Technik, nicht jedes Marktmodell, das am Horizont auftaucht eine disruptive Technik. Die Zahl der sogenannten 'Game Changer' ist kleiner, als man nach exzessiven Zukunftskongress-Besuchen für gewöhnlich meint. Hier hilft es, seine Sicht der Dinge zu verbreitern - um Entwicklungen besser triangulieren zu können:

Strategische Entscheidungshilfen zum Change-Management in disruptiven Märkten

Frühwarnsysteme außerhalb der eigenen Branche aufbauen (iBusiness ist ein solches, aber es gibt noch andere). Frühwarnsysteme innerhalb des eigenen Unternehmens aufbauen: Wo gibt es Änderungen im Kundenverhalten, die sich völlig von anderen Änderungen unterscheiden? Putzfrauentest: Menschen mit Erfahrungen aus völlig anderen Lebensumgebungen und Branchen in Entscheidungen einbeziehen. Azubi-Test: Menschen in strategische Entscheidungen einbeziehen, die deutlich jünger sind - zum Beispiel Auszubildende. Beiboote installieren: Start-ups, Units, Abteilungen, die unabhängig vom Gesamtunternehmen operieren und die als Lackmus-Papier für Veränderungen fungieren.