"Tech-Schuldenfalle" bremst digitales Wachstum

Eine Umfrage unter 750 Führungskräften zu Tech-Kosten von DXC   zeigt, dass auch im IT-Umfeld die Regel gilt: "Wer Peanuts zahlt, hat hinterher nur Affen eingestellt".

Tech-Schulden entstehen, wenn durch die Wahl einer vermeintlich schnellen aber mangelhaften Lösung später nachgearbeitet werden muss, um eine passgenaue Technologie herzustellen. Eine kurzsichtig gewählte Investition mag zwar für den Augenblick funktioniert haben, stellt sich aber langfristig als untauglich heraus.

Solche Tech-Debt-Kosten sind in der Regel die Folge einer Reihe von Kompromissen, die zu suboptimalen Lösungen führen und immer schwerer rückgängig zu machen sind. Sie unterscheiden sich zwar von klassischen Abschreibungseffekten, können aber bei den meisten Großunternehmen Kosten in Milliardenhöhe verursachen und weitreichende Auswirkungen haben: Unternehmen verlieren Talente, die Produktivität sinkt, das Sicherheitsrisiko steigt und in Summe wirken sich diese Entwicklungen negativ auf den Erfolg und den Aktienkurs eines Unternehmens aus.

Verantwortungslücke in den Unternehmen

Der Umfrage zufolge gibt es eine Verantwortungslücke, wenn es um Tech-Schulden geht. 99 Prozent der befragten Führungskräfte bestätigen, dass Tech-Debt ein Risiko für ihr Unternehmen darstellt. Gleichzeitig glauben drei von vier immer noch, dass allein die IT-Leitung die Verantwortung für die Behebung des Problems tragen sollte.

Die StudienautorInnen empfehlen, Tech-Schulden nicht mehr als isoliertes Problem zu betrachten. Künftig gehe es darum, das Thema im Rahmen der Modernisierungsbemühungen eines Unternehmens anzugehen. DXC hat herausgefunden, dass Unternehmen durch den Abbau von Tech-Debt 39 Prozent der Kosten einsparen und gleichzeitig 37 Prozent der überflüssigen Anwendungen aus dem Verkehr ziehen können. Das könne über einen Vier-Stufen-Plan erledigt werden:

1. Schulden in Modernisierung umschreiben
Klar festzustellen, wie die eigene Organisation sich verschuldet hat öffnet den Weg, um eine Vision für den Modernisierungspfad festzulegen. Mit einem Perspektivwechsel auf die Zukunft zu fokussieren ist von entscheidender Bedeutung. Damit wird ein Anlass für offene Gespräche mit den Führungskräften geschaffen, um die Bestandsaufnahme der vorhandenen Ressourcen vorzunehmen.

2. Möglichkeiten definieren
Der erste Schritt bei der Definition von Modernisierungsmöglichkeiten besteht darin, den Kreis über die IT-Verantwortlichen hinaus zu erweitern. Der CIO und der CTO werden die Modernisierung anführen - für den Erfolg ist aber das gesamte Führungsteam verantwortlich. Die Koordination zwischen der geschäftlichen und der technischen Seite des Unternehmens ist entscheidend. CTOs und CIOs sind in einer einzigartigen Position, um mit Unterstützung des CFO den Schuldenstand der Organisation gegenüber der Führungsebene und weiteren Stakeholdern effektiv zu kommunizieren. Im nächsten Schritt sollten die Führungskräfte den Fall klar und überzeugend darstellen, um eine effektive Zusammenarbeit zu ermöglichen.

3. Hindernisse beseitigen
Jede Branche hat ebenso wie jede Organisation ein einzigartiges Profil. Daher müssen die organisatorischen Hindernisse auf der Grundlage einer Bestandsaufnahme definiert werden (Wardley Maps). Das Branchenprofil dient dabei als Grundlage, um an die speziellen Bedürfnisse der eigenen Organisation angepasst zu werden.

4. Umsetzung organisieren
Nachdem die Diskussion in Gang gesetzt ist, die Hindernisse definiert und eine gemeinsame Sicht erreicht werden konnte, konzentriert sich das Unternehmen auf die gewünschten Ziele und Auswirkungen der Aktivitäten. Die Modernisierung ist ein fortlaufender gemeinschaftlicher Prozess, an dem nicht nur die IT-Abteilung, sondern die gesamte Organisation beteiligt ist. Wenn es richtig gemacht wird, sind die Vorteile überall spürbar.

Von Kosteneinsparungen über die Verringerung des Kohlendioxidausstoßes bis hin zur Vereinfachung des Arbeitslebens der Mitarbeiter - in jedem Bereich eines Unternehmens gibt es einen Business Case zu finden. Wenn die Schulden der Organisation klar erfasst und vollständig benannt werden, können sie als Teil der Bilanz eines gesunden Unternehmens verstanden, verwaltet und verringert werden.