Schluss mit Vendoren? Wie Amazon seinen Marktplatz umbaut

Erst vor wenigen Tagen hat ein Bericht des amerikanischen Wirtschaftsdienstes Bloomberg Amazon-Verkäufer aufgeschreckt: Der US-Retailer würde massenhaft seine Verträge mit Lieferanten - in der Amazon-Sprache Vendoren genannt - kündigen. Unter Vendoren machte sich regelrechte Panik breit. Kein Wunder. Traditionell pflegt der Konzern das Image des unkalkulierbaren, intransparenten Angstgegners. Und bis heute rätseln Beobachter, welche Strategie das Unternehmen eigentlich in dem konfliktträchtigen Spannungsfeld zwischen Marktplatz, Eigenhandel und Eigenmarkenstrategie verfolgt.

Insofern kann es nicht überraschen, dass der Bloomberg-Bericht für reichlich Verunsicherung sorgte. Will Amazon ganz auf den - in den Augen vieler Beobachter ohnehin profitableren - Marktplatz setzen? Sich gänzlich auf das enorm wachsende Werbegeschäft konzentrieren? Oder vermehrt auf Eigenmarken setzen, von denen in den USA bereits 200 registriert und rund 80 aktiv genutzt werden?

Amazon selbst wiegelt ab. "Wir überprüfen regelmäßig unsere Vendor-Partner, um den Kunden ein bestmögliches Einkaufserlebnis bieten zu können", hieß es auf iBusiness-Anfrage aus dem Unternehmen. Immerhin: Es gibt eine Erklärung aus dem Unternehmen. Vor wenigen Jahren wäre nicht einmal das zu erwarten gewesen. Allerdings lässt sich mit dem vagen Statement alles und nichts begründen.

Neuerdings steht die Profitabilität im Vordergrund

Ein grundsätzlicher, radikaler Strategieschwenk ist nicht auszumachen. "Dagegen spricht, dass Amazon zugleich immer noch Vendoren akquiriert" erklärt Trutz Fries , der mit seiner Beratung Revoic    Unternehmenskunden bei ihren Verkaufsaktivitäten berät. "In den USA beobachten wir, dass Amazon im Vendor-Modell künftig verstärkt oder ausschließlich mit Markeninhabern zusammenarbeiten möchte. Alle Nicht-Markeninhaber - zum Beispiel Großhändler - werden gebeten, ins Seller-Programm zu wechseln.""

Wahrscheinlich geht die Bezos-Company einfach ganz pragmatisch vor. "Bisher stand bei der Vendoren-Auswahl die Sortiments-Vollständigkeit im Vordergrund", hat Markus Fost beobachtet. Sein Consulting-Unternehmen Fostec & Company    berät Unternehmen bei ihrer ECommerce- und Vendor-Strategie. Meist handelt es sich um Hersteller, die sieben- bis achtstellige Umsätze mit Amazon machen. "Im Januar hat Amazon seine Vendoren-Strategie dann grundsätzlich geändert. Seither steht die Profitabilität im Vordergrund."

Während Amazons oberste Priorität bislang also darin lag, ein möglichst vollständiges Produktangebot zu erlangen, achtet der Retailer nun verstärkt auf seine Marge. Sortimente die nicht oder wenig bringen, werden ausgelistet. Für diese Artikel hat das Unternehmen intern eine eigene, vielsagende Bezeichnung eingeführt. "Can't realize any profit" - abgekürzt: Crap.

Mit dem Verlust des Vendor-Status gehen für Unternehmen einschneidende Veränderungen einher. Da Amazon das gesamte Marketing- und Buybox-Management übernimmt, folgen auf eine Abstufung häufig schmerzhafte Absatzrückgänge. Aus Amazon-Perspektive ist das Vorgehen verständlich: Vendoren erfordern mehr Aufwand als Marktplatzhändler. Den ist das Unternehmen nur zu tragen bereit, wenn auch der Profit stimmt.

Amazon agiert vorhersehbar

Man kann dem Unternehmen dieses eigennützige Vorgehen kaum verdenken - man kann es aber für eigene Zwecke nutzen. Denn: Je eigennütziger Amazon handelt, desto vorhersehbarer agiert das Unternehmen. Amazon-Spezialist Fost macht sich diesen Umstand zunutze, indem er mit einer Simulation für seine Kunden die Profitabilität aus Amazons Sicht berechnet. Auf diese Weise lassen sich die Auswirkungen einer Preis- oder Marketingmaßnahme im Vorfeld sehr realitätsnah prognostizieren.

Dieses Prinzip zieht sich durch die komplette Kundenbeziehung. "Im Grunde wünscht sich Amazon einen komplett automatisierten, HR-freien Einkaufsprozess", hat Fost festgestellt. Die Vendoren müssen Amazon daher weit entgegenkommen, Amazon als Top-Kunden betrachten und ihre Prozesse auf ihn abstellen. Das führt automatisch dazu, dass sich der US-Retailer mehr und mehr auf große Anbieter konzentriert, die überhaupt in der Lage sind, diesen Aufwand zu betreiben. "In der Regel trifft das auf Unternehmen zu, die ein Handelsvolumen in der Größenordnung von 70 bis 80 Millionen Euro überschreiten", sagt Fost.

Insofern bleibt der Schaden überschaubar: Denn für kleinere Unternehmen ist die Vendoren-Beziehung oft mehr als anstrengend. Das beginnt bei den schwer zu überblickenden Verträgen, die ein Dickicht an Einlagerungsgebühren, Retourenbeteiligungen, Werbekostenzuschüssen, Skonti und langen Zahlungszielen beinhalten. "Da kann man leicht einen Preisabschlag von einigen Prozent übersehen", weiß Fries.

Ist diese Hürde genommen, folgen die berüchtigten jährlichen Preisrunden. "Amazon ist ein harter Verhandlungspartner, der bei Preisverhandlungen nur eine Richtung kennt. Nach einigen Jahren kann es sein, dass dem Vendor das Geschäft mit dem einstigen Lieblingspartner gar keinen Spaß mehr macht", so Fries. Zumal auch viele Tücken bei der operativen Abwicklung lauern. So besteht Amazon auf wöchentlichen Lieferungen an wechselnde Logistikstandorte, die kurzfristig disponiert werden. Ständig drohen Strafabzüge: Falsches Verpackungsmaterial, Karton in der falschen Größe, falsche Zahl von Artikeln pro Verpackungseinheit, Verspätungsabschläge, beschädigte oder (angeblich) verschwundene Lieferungen - die Zahl der möglichen und in Rechnung gestellten Lieferverstöße ist so lang, dass bei vielen Händlern der Eindruck entsteht, sie würden als zusätzliche willkürliche Margendrücker eingesetzt. Dazu kommt, dass die Überweisungen, Abrechnung und Verrechnung von Amazon den Ruf äußerster Intransparenz genießen. "Ich möchte nicht der Buchhalter bei einem Amazon-Vendor sein", stöhnt Berater Fries, der bei Ungereimtheiten regelmäßig befragt wird.

Ob die Klagen der Vendoren berechtigt sind, ob ein System dahinter steckt oder einfach nur ein ungeordneter Wildwuchs an schwer zu überschauenden Prozessen, mag dahingestellt bleiben. Sicher ist: Wer nicht auf Augenhöhe mit Amazon verhandeln kann, hat an der Vendoren-Rolle in der Regel wenig Freude.

Seller machen weniger Arbeit

Und auch Amazon hat ein Interesse daran, Unternehmen zu Sellern zu machen. Einen Vendor zu führen, macht auch Amazon viel Arbeit. Schließlich muss der Retailer selbst ins Risiko gehen, seine Lager füllen, den Bestand optimieren, und das Marketing übernehmen. Wenn dann die Produktmarge nicht stimmt, ist das Marktplatzgeschäft für Amazon schnell sehr viel lukrativer. Das zeigt sich schon an den reinen Geschäftszahlen:

Die Amazon Seller Services, der maßgebliche Geschäftsbereich im Drittanbietergeschäft konnte seinen Umsatz um 10,864 Milliarden US-Dollar auf 42,745 Milliarden Dollar (2018) steigern. Dies entspricht einem Wachstum von 34 Prozent allein im vergangenen Jahr.

Das Geschäft mit dem eigenen Onlinehandel ist zwar auf dem ersten Blick mit 122,987 Milliarden US-Dollar deutlich größer. Auch das Wachstum gegenüber dem Vorjahr ist mit 14,6 Milliarden US-Dollar größer als beim Marktplatz. Aber: Prozentual betrachtet ist das Vendor-Geschäft mit 13,5 Prozent geringer gewachsen. Viel ausschlaggebender ist aber noch der Umstand, dass den Marktplatzerlösen kaum Kosten gegenüber stehen. Ein Großteil der 42,745 Milliarden Dollar fließt direkt in das Betriebsergebnis. Beim Handelsumsatz sieht das ganz anders aus: Einkaufskosten, Logistik und Versand müssen von den 122,987 Milliarden US-Dollar noch abgezogen werden.

In der Rubrik "Other" wird zudem das Advertising-Geschäft getrennt ausgewiesen. 2018 sind diese Erlöse um 120 Prozent auf 10,1 Milliarden US-Dollar gewachsen. Dieser Geschäftsbereich ist ebenfalls sehr margenstark und entsteht zu einem Großteil durch Marktplatzhändler. Berücksichtigt man auch diesen Effekt, so kann man sich leicht vorstellen, dass das Marktplatzgeschäft inzwischen schon mehr zum Gewinn von über 10 Milliarden US-Dollar beigetragen hat als das reine Handelsgeschäft.

Um es noch kürzer auszudrücken: Während Amazons Umsätze mit dem Marktplatz seit 2014 um 265 Prozent gewachsen sind, ist der Handelsumsatz um etwa 75 Prozent gestiegen. Zweifellos hat der Marktplatz - und damit die Seller - bei Amazon die höhere Priorität.

Aber Amazon wird trotzdem immer Händler bleiben

Längst ist Amazon auf dem Weg, vom Händler zum Infrastrukturanbieter zu werden. Ein Vorbild dazu könnten die Amazon-Web-Services bieten. "Amazon könnte das System adaptieren und ein modulares Baukastensystem für Hersteller und Händler etablieren", meint Fries. So wie Datenbank, Rechenleistung oder Serversoftware in der Cloudlösung kombiniert werden können, könnten Händler einfach Logistik, Fulfillment, Versand, Marketingdienstleistung und Warenpräsentation buchen. Das System hätte auch für Amazon Vorteile. "Durch die parallele Bereitstellung von Seller- und Vendor-Infrastruktur entstehen auch hinter den Kulissen viele Dopplungen, Überlappungen und Konflikte bei Artikel und Kundenverwaltung", meint Fries. Ein Baukastensystem, aus dem die einzelnen Dienstleistungen gebucht werden können, wäre auch für Amazon einfacher, kostengünstiger und besser zu managen.

Zweifellos ist das Marktplatzgeschäft für Amazon äußerst lukrativ - Skaleneffekte, wie sie sich im Handel nie erreichen lassen, lassen grüßen. Trotzdem wird sich Amazon wohl kaum mit einer reinen Infrastrukturanbieter-Rolle begnügen wollen. "Dazu ist es Amazon zu wichtig, die Kontrolle zu behalten" meint Fries. "Am Ende ist Amazon immer auch sehr kundenorientiert. Deswegen würde das Unternehmen die Kontrolle über den Preis und Wettbewerb nicht aus der Hand geben wollen."

Die Position des Händlers verleiht Amazon schließlich auch einen wertvollen strategischen Vorteil.

Eher ist das Gegenteil der Fall, wie die extensive Eigenmarkenstrategie zeigt. In Deutschland ist der US-Gigant bereits mit rund 20 Marken im Handel. In den USA werden bereits Produkte unter 80 Eigenmarken vertrieben. Auf rund 200 Namen hat das Unternehmen dort zudem einen Schutz angemeldet, schätzen Experten. Allein diese Entwicklung zeigt, dass Amazon kein Interesse daran hat, seine Position als Händler aufzugeben.