Zwischen Budgetallokation und Innovation: Wie die Krise die Unternehmensführung fordert

Innovation stellt den Status quo infrage und versucht, effektive neue Wege zu finden. Genau damit haben sich viele Unternehmen bislang schwer getan. Denn ihr Gegenargument zu Innovation war oft: Wir sind seit x Jahren erfolgreich und werden es auch weiterhin sein. Mit Corona und den Folgen konnte allerdings niemand rechnen. Und so hat sich die Welt der meisten Unternehmen in nur wenigen Monaten extrem verändert und fördert sehr unterschiedliche Bewältigungsstrategien zutage.

Bereitet die Corona-Krise mit all ihren Auswirkungen manch einem Geschäftsführer schlaflose Nächte, sieht ein innovativer Gründer sie als seine Chance, gerade jetzt gute Ideen an den Markt zu bringen. Das Problem ist allerdings die Liquidität, gibt Florian Wassel, Gründer und Geschäftsführer der Digitalagentur und -beratung TOWA   , zu bedenken: "Wie soll man Budgets allokieren in Zeiten wie diesen und gleichzeitig in Sachen Innovation am Ball bleiben?" Die Lehre der Unternehmensgründung - insbesondere im digitalen Umfeld - biete hierzu Werkzeuge, die mehr denn je helfen, sich schrittweise bzw. iterativ der Innovation zu nähern. Wassel sieht vier mögliche Konzepte: Google Design Sprints, Minimum Viable Product (MVP), Lean Startup-Stil und Portfolio Theorie bzw. Metered Funding.

1. Google Design Sprints und Innovationsreporting

Häufig scheitern Projekte, weil Teams und Entscheider mit falschen Annahmen ins Rennen gehen, was die Bedürfnisse der Kunden angeht. Was folgt, sind Pfadabhängigkeiten und die Diskussion um 'sunk costs', also versunkene Kosten, die bereits entstanden sind und nicht rückgängig gemacht werden können. In Zeiten wirtschaftlicher Rezession ist das der worst case.

Die Methode des Design Sprints, die ihren Ursprung im Design Thinking-Umfeld hat, zielt darauf ab, weg vom Bauchgefühl hin zu validierten Ergebnissen zu kommen. Denn damit lassen sich eindeutig bessere Entscheidungen treffen. Jake Knapp  , Entwickler und erfolgreicher Buchautor, hat die Methode bei Google etabliert, die mittlerweile auch bei Unternehmen wie N26  , Porsche   und Zalando   Einzug gehalten hat.

Ihr Fokus liegt auf einer sehr schnellen Überprüfung der Markttauglichkeit einer Idee bis hin zur userzentrierten Entwicklung eines Prototyps. Ganz ohne große Budgets über Monate hinweg zu schmelzen, fördert der Design Sprint eine greifbare Lösung. "Der Methodenansatz ist deshalb so effektiv, da innerhalb des komprimierten Zeitraums enorm fokussiert konzipiert wird - immer mit dem Ziel, erfolgsversprechende von weniger guten Ideen zu trennen"; erklärt Wassel. In maximal fünf Tagen erarbeitet ein interdisziplinäres Team von der Aufgabenstellung ausgehend einen Click Dummy, der am Ende mit Nutzern getestet wird. In Kombination mit einer Business Model-Betrachtung liefert dieses Vorgehen eine fundierte Grundlage für Entscheidungen.

A propos Budgets: Nichts ist so teuer, wie endgültig von der Konkurrenz abgehängt zu sein. Und auch wenn Innovationskultur nur mit viel Vertrauen, Freiheiten und Vorschussbudget umzusetzen ist, will auch der toleranteste Vorstand sehen, ob sich die Investition lohnt - besonders in Krisenzeiten wie diesen. Umso wichtiger ist deshalb, dass regelmäßig gemessen und reported wird, wo die Innovationsprojekte stehen. Laut Innovations-Spezialist Rainer Volland von der ECommerce-Beratung Elaboratum    stellen sich folgende Fragen:

• Werden Praxistests durchgeführt, um kritische Annahmen mit echten Kunden zu prüfen?
  
• Welche Ergebnisse kamen aus diesen Tests?
  
• Welche Anpassungen sind aufgrund dieser Tests am angestrebten Produkt/Service getätigt worden?
  
• Wann ist der Punkt, an dem man sagen kann, ob die Innnovation markttauglich ist?
  
• Was passiert bis dahin genau?
  
• Was sind die Kriterien, nach denen entschieden wird?

Aufgrund des regelmäßigen Reportings wird entschieden, ob Themen weitergeführt oder gestoppt werden.

2. MVP: Die logische Fortsetzung des Design Sprints

Das Buzzword der Startup- und Innovationswelt lautet heute: MVP (Minimum Viable Product). Das MVP, das auf die beiden Silicon Valley-Größen Steve Blank   und Eric Ries   zurückgeht, validiert (Geschäfts)-Ideen und Konzepte und ist damit sozusagen die logische Fortsetzung eines Design Sprints, erklärt Wassel: "Auf die Entdeckung (Discovery) folgt die kritische Eignungsprüfung (Validation). Ähnlich wie in der Wissenschaft gilt es nun, die Forschungsfrage zu formulieren und die Problemstellung zu isolieren, um zu validen Aussagen zu gelangen. In der Sprache der Produktentwicklung handelt es sich hierbei um die zentrale 'User Story' und den 'Core Value'. Also die Antwort auf die Frage: Welches Problem löst mein Produkt?"

Da es sich zu diesem Zeitpunkt um Vermutungen handelt, empfiehlt er einen pragmatischen Ansatz bei der Produktentwicklung: Der zentrale KPI in dieser Phase lautet "time to market", folglich gilt es, das Produkt sehr "spitz" zu schneiden und vollends auf die Hypothese auszurichten. Anschließend beginnt das laufende Testing entlang des Marktes. Ein MVP ist also die erste minimal funktionsfähige Iteration eines Produkts oder einer Idee, das entwickelt werden muss, um mit geringstem Aufwand den Kunden-, Markt- oder Funktionsbedarf zu decken und handlungsrelevantes Feedback zu gewinnen.

3. Lean Startup-Stil: Hypothesen getriebenes Vorgehen

Im Sinne des Risiko Managements gilt es, die Hypothesen sehr gezielt zu platzieren, um den Erkenntnisgewinn zu maximieren. Eric Ries hat mit seiner "Gründer-Bibel" ("The Lean Startup") den theoretischen Grundstein gelegt, mithilfe dessen man Geschäftsideen möglichst effizient validiert. Im 1. Schritt geht es um Funktionalitäten und Kundenbedürfnisse, dann um Vertriebskanäle. Hierzu definiert man Annahmen und Ziele und testet diese dann in kurzen Iterationen.

Der zentrale KPI in dieser Phase ist der Net Promoter Score (NPS), also die Weiterempfehlungsrate der Kunden. Sie spiegelt wider, ob es für das Produkt im Markt einen Bedarf gibt und ob die Lösung dafür die richtige ist, also der "Product/Market-Fit" stimmt, beschreibt Wassel, der hier empfiehlt, erst in die vertriebliche Skalierung zu gehen, wenn der NPS konstant >8 ist und man davon ausgehen kann, dass akquirierte Kunden auch gehalten werden. Erfolgreiche digitale Unternehmen haben gemeinsam, diese Methode und den NPS für immer beizubehalten - ähnlich wie sich auch Lean Management in der Industrie dauerhaft etabliert hat.

Customer Development nach Steve Blank  :


"Die Modelle können für sich oder aufeinander abfolgend eingesetzt werden, wobei sie auch Ähnlichkeiten bzw. Überschneidungen aufweisen", erklärt Wassel. Denn die Entwicklung eines MVPs könne beispielsweise auch Teil des Lean-Startup-Ansatzes sein. Alle haben aber gemein, die Lücke zu schließen zwischen dem, was wir glauben und was wir tatsächlich wissen, betont er: "Evidenzbasiertes und iteratives Entscheiden liegt nämlich allen Tools zu Grunde bzw. auch eine Phase nach einer Iteration erneut zu durchlaufen." Je nach Projekt- und Teamgröße sollte evaluiert werden, wie umfangreich der Prozess sein muss.

Oft werden Digitalprojekte aus dem Selbstzweck heraus entwickelt, weil Teams eine Technologie beherrschen oder Entscheider aus einer Innensicht heraus agieren. Als logische Abfolge empfiehlt er die Kundenperspektive bzw. das -problem als Ausgangspunkt. Darauf aufbauend wird das Businessmodell geschärft und im letzten Schritt die (technische) Machbarkeit evaluiert. "Diese Phasen garantieren, dass nicht am Markt vorbei entwickelt wird bzw. ein nicht rentables Produkt oder Service gelauncht wird. Denn eine Risikobetrachtung für Innovationsprojekte sollte immer auch mit Kennzahlen hinterlegt sein", mahnt er.

Nach den ersten Schritten geht es nun auf die Suche nach dem passenden Vertriebskanal sowie der effizienten Aussteuerung der Vertriebsmaßnahmen. Das Wort der Stunde lautet: Kundenzugang. Auf welchen Plattformen sind die betreffenden Zielgruppen unterwegs? Auf den "Product/Market-Fit" folgt somit der "Product/Channel-Fit", in dessen Zentrum die Kennzahl "Customer Acquisition Costs" steht. Sie errechnet sich aus den Kosten der Klickpreise und Reichweite sowie der Conversion Rate. Hierbei kommen also "Product Market Fit" als maßgeblicher Treiber der Conversion Rate sowie der "Product Channel Fit" als maßgeblicher Treiber der Klickpreise zusammen.

"'New customers' heißt hier nicht unbedingt neue Kunden, sondern steht abstrakt für Geschäftserfolg. Die erfolgreichen digitalen Businesses zeigen nämlich durchweg, dass dezidierte Kennzahlen erfolgsversprechender sind", mahnt Florian Wassel und nennt als Beispiele:

• Whatsapp   nutzt "Message send" als Erfolgsmetrik
  
• Airbnb   nutzt "Nights booked" als Erfolgsmetrik
  
• Facebook   nutzt die "Monthly Active User" als Erfolgsmetrik
  
• Zalando   nutzt die "Orders" als Erfolgsmetrik

Wenn die KPIs definiert und technisch messbar sind, geht es darum, die Vertriebskanäle anzukurbeln. Wassel empfiehlt, diese nach Audience Fit, Audience Volume und Kosten zu sortieren: "Je besser der Fit und die Größe der Zielgruppe und je niedriger die zu erwartenden Kosten, desto besser." Anschließend geht es zum iterativen Planen, Testen und Analysieren der Vertriebskanäle. Am Ende stehen sich die Kanäle in ihrem Verhältnis von Kundenakquisitionskosten und zu erwartendem Kundenwert (Customer Life Time Value) gegenüber.

Erst wenn nach ausreichender Optimierung der Kanalaussteuerung die Kundenakquisitionskosten äquivalent zum Kundenwert stehen - sprich die Geschäftsidee auf der einzelnen Transaktion beginnt, Cashflow positiv zu sein - kann die nächste Phase eingeläutet werden. In dieser Phase ist jedoch Geduld und Struktur gefragt. Es gilt, alle Kanäle zu optimieren, Keywords und Werbebotschaften zu testen, Zielgruppen gegeneinander zu testen und vieles andere mehr, bis der beste Kanal gefunden ist.

Auch wenn fortlaufend zwischen Wachstum und Profitabilität abgewogen werden sollte, ist laut Wassel "die Faustregel, dass die Kundenakquisitionskosten etwa ein Drittel bis die Hälfte des Kundenwertes entsprechen sollten, ein guter Ratgeber. Denn so erhält man sich die Möglichkeit, bei entsprechender Skalierung den Overhead, also alle fixen Kosten, mitzufinanzieren." Dies hängt jedoch stark vom Geschäftsmodell und der Strategie ab.

4. Portfolio Theorie bzw. Metered Funding

Startups scheitern - je nach Quelle - mit einer Wahrscheinlichkeit von über 80 Prozent. "Es wäre also utopisch zu glauben, dass bessere Planung durch einen Konzern die Erfolgswahrscheinlichkeit drastisch erhöht. Vielmehr geht es darum, die Unsicherheit systematisch auszuschließen", mahnt Florian Wassel - ähnlich wie in der Portfoliotheorie oder dem Konzept des "metered fundings" von Eric Ries.

Letztlich müssen Unternehmen lernen, relevant viele Geschäftsideen (etwa 10-30) parallel abzutesten und zu entwickeln. In diesem Prozess muss jedoch ein klarer Rahmen erarbeitet werden, um jene Ideen mit der größten Erfolgswahrscheinlichkeit möglichst früh zu identifizieren und jene, die keinen Erfolg versprechen, möglichst früh zu stoppen. Für einen Venture Capital-Fond würde das bedeuten, etwa alle zwei bis drei Jahre rund 20 Ideen ins Rennen schicken mit dem Ziel, daraus zwei bis drei Gewinner hervorzubringen, die nachhaltig das Potenzial haben, das eigene Unternehmen zu transformieren. Sind diese Gewinner ausreichend stabil entwickelt, muss die Organisation einen Weg finden, sie zu führen - sei es in Parallelstrukturen oder integriert in die Kernorganisation.

"Wer erfolgreich gründen möchte - gerade jetzt in Krisenzeiten, hat mit den oben stehenden Ansätzen ein gutes Gerüst, evidenzbasiert zu arbeiten. Fehleinschätzung können auf diese Weise früh erkannt und Fehlallokationen im Sinne des Risikomanagements vermieden werden", resümiert der Experte.

Was die Unternehmensführung beachten muss, um eine Innovationskultur zu etablieren

Im Zuge der digitalen Transformation müssen Unternehmen ihre primär effizienzgeprägte Unternehmenskultur grundlegend überdenken. Eine zukunftsorientierte Strategie muss innovationsfördernde Elemente beinhalten und diese zum Vorstandsthema machen. Ambidextrie ist die Grundzutat für eine überlebensfähige Unternehmenskultur. Das bedeutet, zwei verschiedene Kulturen (Effizienz & Innovation) in einer Organisation zu vereinen und erfordert die Kunst, sie an den jeweils richtigen Stellen einzusetzen. Auf Führungsebene muss akzeptiert werden, dass es in der frühphasigen Entwicklung neuer Produkte und Geschäftsmodelle nur natürlich ist, dass Paradoxien zwischen "Fehler vermeiden" im Kerngeschäft und "Fehler wertschätzen" entstehen. Das Anreizsystem von Führungskräften muss neben effizienzmessenden KPIs auch Innovationen berücksichtigen, um die für eine Innovationskultur notwendige Risikobereitschaft des Top Managements zu erhöhen. Kontrolle und Macht sind wahre Innovationskiller. Zukünftiges Führungsverständnis beinhaltet das Vorleben von Unternehmergeist, Freiraum und Empowerment sowie Mut zur Kreativität und neuen Ideen. Innovation braucht Raum und Geld: Das Management muss intrinsisch motivierte Innovatoren mit dem nötigen Freiraum und Budget ausstatten, damit ihre Projekte aktiv und eigenverantwortlich vorangetrieben werden können. Die nötige Leidenschaft, ein Projekt end-to-end zu betreuen, liegt meist beim Ideengeber.