Digitalisierung: Warum Projekte im Desaster enden - und wie Sie es besser machen!

Lidl und SAP  , Liqui Moly und Microsoft   oder VW und Cariad   - Beispiele für grandios gescheiterte Digitalisierungsprojekte gibt es genug. Nicht immer müssen gleich 100te Millionen Euro auf dem Spiel stehen, auch in kleinerem Maßstab können gescheiterte IT-Projekte ein Unternehmen schnell in Schieflage bringen, denn relativ betrachtet geht es fast immer um hohe Budgets und oft sogar um die gesamte Digitalisierungsstrategie.

Auch wenn man im Einzelfall ganze Bücher über die desaströse Entwicklung schreiben könnte, sind es am Ende doch immer die gleichen Fehler, die zum Scheitern führen. Mit maßlosem Ehrgeiz werden die Ressourcen des Unternehmens überschätzt, Bedenken hinweggewischt und zuletzt mit chaotischer Planung die MitarbeiterInnen frustriert.

Kann mir nicht passieren? Das sollte niemand glauben! Natürlich hat sich in den vergangenen Jahren vieles geändert und ist auch leichter geworden. Wo früher die Herausforderung darin bestand, Hindernisse im Unternehmen zu überwinden und "die MitarbeiterInnen mitzunehmen" (sprich vom Sinn einer Digitalstrategie zu überzeugen), weiß heute jeder von deren Notwendigkeit. Und auch viele Softwareprodukte sind leistungsfähiger, besser bedienbar und schneller implementierbar geworden. Aber zugleich ist der Digitalisierungsdruck gestiegen, die Komplexität der Projekte gewachsen und der Fachkräftemangel hat sich verschärft.

In der Summe führt dies dazu, dass viele Unternehmen einen hohen Druck verspüren, die zahlreichen Aufgaben aber gar nicht in dem Tempo umsetzen können, in dem sich Produktion, Marketing, Verkauf und Datenmanagement verändern. Damit ist der erste und fatalste Grundstein für ein scheiterndes Projekt gelegt: Unrealistische Vorstellungen.

Traumschlösser statt realistische Betrachtung

Eine gute und realistische Selbsteinschätzung hält Joubin Rahimi für die wichtigste Grundlage eines gelungenen Projektes. Rahimi ist als CEO der Kölner und Dortmunder Agentur Synaigy    regelmäßig mit der Umsetzung anspruchsvoller Digitalisierungsprojekte beschäftigt und zieht inzwischen gerne einen Vergleich mit der Formel 1. "Es genügt einfach nicht, Top-Material und -Fahrer einzukaufen, um aufs Podium zu fahren. Das gesamte Team, die ganze Organisation muss in der Lage sein, optimal damit umzugehen, es einzusetzen, zu verbessern und zu warten. Sonst wird es auch mit dem besten Auto nichts."

Ähnlich verhält es sich bei vielen Software-Projekten: Die Unternehmensführung hat ehrgeizige Pläne, es gibt leistungsfähige Softwareprodukte und wunderschöne Planung auf dem Papier. "Aber am Ende ist die entscheidende Frage: Kann ich das mit meinem Team, mit meinem Unternehmen, den vorhanden Fähigkeiten und meinem Budget überhaupt dauerhaft auf die Straße bringen?"

In dieselbe Kerbe schlägt Ralf Strauß , langjähriger Projektmanager, der unter anderem bei der Volkswagen AG   als Senior Vice President die Transformation von Marketing und Vertrieb verantwortet hat und heute als Managing Partner der Marketing Tech Lab   den MarketingTech Monitor herausgibt. Für seine Untersuchung befragt er jährlich mehrere Hundert Entscheider aus der Industrie über die Herausforderungen der MarTech-Branche. In seiner jüngsten Erhebungsrunde kommt er zu dem fast gleichlautenden Ergebnis: Es sind selten die Funktionen und Software-Fehlentscheidungen, die Projekte scheitern lassen, sondern fast immer die Umsetzung. "Das Problem sitzt häufig vor dem Bildschirm, die Ebene Mensch wird bei der digitalen Transformation ganz häufig vernachlässigt", hat er festgestellt.

Die meisten Werkzeuge sind funktional sehr ausgereift und haben ein hohes Niveau erreicht. Rein technisch betrachtet lassen sich die gestellten Anforderungen fast immer umsetzen. Schwere Fehler bei der Auswahl der Software sind kaum mehr möglich. Herausfordernder ist aber die Integrationstiefe und damit die Komplexität der Projekte geworden, deren Zahl zugleich auch zugenommen hat. Folge: "Allerorten fehlen erfahrene Projektmitarbeiter, die nicht nur schöne Präsentationen produzieren, sondern auch Praxis mitbringen", beklagt Strauß.

Unternehmensressourcen bremsen am meisten

So scheitern viele Projekte an der Diskrepanz zwischen dem (theoretisch) Möglichen und dem (praktisch) Realisierbaren. Die Formel 1 lockt, aber das Team durfte noch nicht einmal Erfahrungen in der Tourenwagenmeisterschaft sammeln.

Die Schwierigkeit: "Die Hersteller von Unternehmenslösungen sind ziemlich gut darin, verlockende Demonstrationen und sensationelle Shows zu veranstalten", warnt Rahimi. Von solchen Traumschlössern sollte man sich aber keinesfalls blenden lassen. "Viel entscheidender sind die Fragen: Wie werden die wichtigsten Funktionen umgesetzt? Haben wir die nötigen Kompetenzen dazu im Haus? Beherrschen unsere Dienstleister Software und -Sprache? Haben wir das Budget dazu?"

Für Martin Ochs , Senior Solution Architekt des SAP-Dienstleisters FIS Informationssysteme und Consulting GmbH   , beginnt der Realitätscheck schon, wenn der Projektumfang festgezurrt wird - und damit meist ganz oben in der Chefetage. Projekte, die sich auf die Funktionen mit der größten Hebelwirkung beschränken, sind deutlich erfolgversprechender, meint er. "Ich warne davor, eine 100-Prozent-Lösung anzustreben." Die letzten zehn Prozent sind schließlich immer die teuersten, stehen meist in keiner Relation zum Ertrag und können am Ende durchaus über Wohl oder Wehe eines Projektes entscheiden. "Bei 80 bis 90 Prozent der Möglichkeiten ist meist eine sehr hohe Effizienz erreicht, während die komplexesten Themen ausgeklammert werden können", weiß er aus 25 Jahren Erfahrung.

Genauso fatal: Konkurrierende Projekte, die während der Planungs- und Umsetzungsphase im Unternehmen angesetzt werden. Zum einen, weil dadurch Unternehmensressourcen - etwa die IT - zusätzlich belastet werden. Zum anderen, weil sich ungewollte Komplikationen ergeben können: "Berührungspunkte sind nicht immer vorhersehbar und können den Ablauf ganz erheblich stören." Unfriede und Verzögerungen sind dann vorprogrammiert.

Rote Ampeln in der Angebotesphase

Sind diese Rahmenbedingungen erfüllt, geht es an die Projektvorbereitung. Hier werden oft externe Auftragnehmer ins Boot geholt, die sich anhand ihrer Branchen-Referenzen gut einschätzen lassen. Es gibt aber auch Warnzeichen grundsätzlicher Art, die jetzt sichtbar werden können: "Angebote, die sehr weit auseinander liegen oder Projektpartner, die im Ausschreibungsverlauf selbst abspringen, sind rote Ampeln. Das bedeutet mindestens, dass die Projektbeschreibung noch unklar ist und Spielraum für Auslegungen und Mißverständnisse lässt", warnt Ochs.

Sind diese Hürden genommen, folgt die Auswahl der ProjektmitarbeiterInnen. Auch dies ist ein entscheidender Schritt für das Gelingen des Projekts. Ochs rät dazu, drei Rollen besonders sorgfältig zu besetzen: Den Entscheider, der die Verantwortung für das Gelingen des Projektes trägt, en Eskalationsmanager und den Mitarbeiter aus dem operativ betroffenen Bereich. Für die Wahl des letzteren gibt es eine einfache Regel: "Nehmen Sie denjenigen, den sie am wenigsten entbehren können!" Dies ist zwar kurzfristig schmerzhaft, aber seine Projektmitarbeit wird noch viele Jahren lang Spuren im Unternehmen hinterlassen. Das ist wichtiger.

Ebenso sollte der Entscheider unbedingt auch fachlich und nicht nur disziplinarisch eingebunden sein. Also: Nicht nur die Überwachung und Lenkung des Projekts übernehmen, sondern auch bei den Diskussionen anwesend sein. Sonst passiert es, dass unter Umständen die Leitung (aus gutem Grund) nicht akzeptiert, was im Team (mangels wichtiger Informationen) erarbeitet wurde. Eine solche Situation ist immer frustrierend, selbst wenn sie sachlich gerechtfertigt ist.

Projektvorbereitung - eine Sprache und viel Verständnis

Eine hohe Komplexität - und damit ein hohes Potential zu scheitern - weisen vor allem Projekte auf, in denen verschiedene Unternehmensbereiche verknüpft werden. Heute ist das die Standardsituation. In solchen Konstellationen ist es besonders wichtig, zunächst Sprache und Sichtweise einander anzunähern. Verkäufer blicken aus einem anderen Winkel auf Unternehmensprozesse als ERP-Spezialisten, Marketer anders als externe Umsetzungspartner. Auch wenn sicherlich keine deckungsgleiche Unternehmenssicht herstellbar ist, so ist es doch wichtig, dass sich die Projektpartner bestmöglich austauschen können und den Blick des anderen nachvollziehen können. Schon vor dem eigentlichen Projektlaunch bieten sich dazu Pre-Workshops, Schulungen und Info-Events an.

Mit dieser Vorbereitung sind bereits sehr wichtige Grundsteine gelegt. Erst jetzt sollten die eigentlichen Fachkonzepte erarbeitet werden. Auch hier ist eine enge Abstimmung notwendig, denn immer wieder werden an der Seitenlinie andere Fachbereiche betroffen sein. Um eine größtmögliche Transparenz zu bieten, sollten schon die Themen der Workshops mit diesen bzw. deren Entscheidern abgestimmt sein. Ebenso sollte es nach den Workshops eine Rückmeldung an diese Abteilungen geben und deren Feedback eingeholt werden.

Ebenso ist hilfreich, die Iterationen auch bei der Abnahme zu verkürzen und etwa schon eine kapitelweise Teilabnahme des Fachkonzeptes anzustreben. Dies verkürzt die Entscheidungswege und nimmt Wucht vom Gesamtkonzept und erlaubt es vielen Beteiligten, sich gründlicher damit auseinanderzusetzen.

Gute Vorbereitung erleichtert die Realisierung

Die gute Nachricht: Wer bis zu dieser Phase saubere Arbeit geleistet hat, hat bereits das meiste richtig gemacht, gravierende Fehler sind nun nicht mehr zu erwarten. Nur wenige organisatorische Kardinalfehler können das Projekt zu diesem Zeitpunkt noch ernsthaft gefährden:

1. Keinesfalls sollte man sich verleiten lassen, vor Abschluss der Konzeptionsphase mit der Realisierung zu beginnen.
   
2. Die Belastbarkeit des Fachkonzepts muss sichergestellt sein, damit anschließende Change-Requests auf ein Minimum reduziert werden können.

Davon abgesehen, reichen eine gute Aufgaben- und Aktivitätenplanung aus, ganz egal ob die Realisierung in einem agilen Verfahren oder einem Wasserfallkonzept erfolgt. Keinesfalls sollten allerdings die regelmäßigen Testings auf die leichte Schulter genommen werden. Schönwetter-Tests helfen gar nichts, denn früher oder später wird die Software in Kontakt mit der harten Realität kommt. Fehlerhafte Daten, falsche Bedienung, mangelnde Berechtigungen, hohe Systemlast, abgeschmierte Datenbanken ... all das gilt es möglichst früh zu berücksichtigen. Optimal ist es, wenn die Software etwa im Rahmen einer Inventur einem realen Härtetest unterzogen wird, ohne dass das operative Geschäft darunter leidet wird.

Die letzte große Herausforderung besteht natürlich in finalen Veröffentlichung, die ebenfalls gut geplant sein will. Optimalerweise geht ein neues Projekt nicht zu einem geschäftskritischen Zeitpunkt - etwa dem Weihnachtsgeschäft - online. Für die MitarbeiterInnen wurden außerdem im Vorfeld Trainings erstellt und durchgeführt. Und an den Tagen des Go-Lives werden entsprechende Support-Kapazitäten geschaffen oder - bei besonders geschäftskritischen Anwendungen - sogar Fallback-Strukturen geschaffen.