Kostenfalle Crosschannel: Warum Mehrkanalhandel oft nicht lohnt

Im Prinzip ist Crosschannel ein alter Hut. Eigentlich. Doch auch wenn das Thema schon tausendfach durchgekaut ist und jeder Händler und Markenartikelhersteller wissen sollte, wie wichtig kanalverknüpfende Handelskonzepte sind, sieht die Praxis doch ganz anders aus: Rund 80 Prozent der Händler haben keine klar definierte Omnichannel-Strategie. 70 Prozent schätzen ihre eigene Omnichannel-Kompetenz als unzureichend ein und 78 Prozent bieten nach eigener Aussage keine nahtlose Integration der On- und Offline-Customer-Journey an, hat die Unternehmensberatung Roland Berger im vergangenen Jahr bei einer Befragung von 100 Entscheidungsträger führender Retailer im DACH-Raum festgestellt.

Klar ist den Managern allenfalls, dass Umsätze zunehmend in digitalen Kanälen wachsen. Natürlich wissen sie auch, wie sehr sich die Kundenerwartung in den vergangenen Jahren gewandelt hat. Und natürlich ist der Onlinekanal im Kopf des Konsumenten inzwischen dauerpräsent. Wenn ein Verkäufer für einen Kunden einen Artikel bestellen muss, weil er nicht vorrätig ist, braucht es keine hellseherischen Fähigkeiten, um die Gedanken des Kunden zu lesen: "Soll ich einfach bei Amazon bestellen? Dann habe ichs gleich im Briefkasten und muss nicht noch einmal extra her..."

Zugegebenermaßen sind die Hürden für Unternehmen aber auch hoch, Crosschannel-Konzepte voll umfassend zu implementieren. Woran viele Projekte scheitern oder weshalb sie gar nicht erst geplant werden:

• Ignoranz: Die Verantwortlichen halten es schlicht für nicht notwendig. Die verschiedenen Kanäle funktionieren in ihren Augen doch auch ohne die Verzahnung - oder mit dem, was sie als Verzahnung bezeichnen.
  
• Investition: Crosschannel kann teuer sein. Zum Beispiel muss in ein Shop-, ERP- oder CRM-System investiert werden. Bestehende Geschäftsprozesse müssen neu aufgesetzt werden, damit sie mehrkanalfähig werden.
  
• Kompetenz: Wenn immer neue Geschäftsprozesse implementiert werden, müssen auch die Mitarbeiter umdenken. Mehrkanalfähigkeit muss bei den Mitarbeitern anfangen - und damit oft auch bei Vergütungs-, Provisions- und Umsatzmodellen.
  
• Fehlendes Geschäftsmodell: Viele Händler suchen gar keine Nähe zum Onlinehandel, sondern die maximale Distanz. Aus gutem Grund: Sie haben kein Geschäftsmodell, das in der Onlinewelt funktionieren würde.
• Fehlendes Kundenverständnis: Die Verantwortlichen vergessen oftmals, um wen sich ihr Handeln ausschließlich drehen sollte. Nämlich um den Kunden. Schließlich haben sich die Einkaufsgewohnheiten in den vergangenen Jahren stark verändert. Vielen Händlern fällt es schwer, mit dem richtigen Angebot und der richtigen Ansprache zu reagieren.

Nicht kopflos ins Mehrkanal-Abenteuer

Nicht zu reagieren ist zweifellos keine Option - kopfloser Aktivismus allerdings ebenso wenig. Zu viele Händler haben sich bereits eine blutige Nase geholt, zu langfristig sind die Folgen, zu groß die Kosten und das Risiko, als dass man ohne genaue Überlegung ins Mehrkanal-Abenteuer starten sollte.

Vor allem wenn die Handelsorganisation bereits über erprobte Prozesse verfügt, stellt sich schnell die Kosten/Nutzenfrage. Eine vollständige Integration aller digitalen Prozesse führt zu einem erheblichen Aufwand, der oft einem Komplettabriss der bestehenden EDV-Systeme gleichkommt. Mehr noch: Nicht nur in der IT, sondern auch bei den Mitarbeitern müssen alle Prozesse neu gestaltet werden. Dafür wiederum sind oft Anpassungen bei den Vergütungs-, Provisions- und Umsatzmodellen erforderlich. Kurz: Die gesamte Unternehmenskultur muss neu erfunden werden. Ein mühseliger Change-Prozess.

Deswegen ist die Frage mehr als berechtigt, welche Integrationstiefe überhaupt erreicht werden soll. Bei genauer Betrachtung zeigt sich oft, dass manche Kanalverschränkungsmöglichkeiten wirtschaftlich nicht sinnvoll sind oder vom Kunden gar nicht gewünscht werden.

Zur groben Unterscheidung lassen sich die nicht ganz trennscharfen Mehrkanal-Konzepte heranziehen, die für den Handel entwickelt wurden.

Multichannel

Noch vor Jahren konzentrierten sich die Unternehmensverantwortlichen im Rahmen der Multichannel-Strategie darauf, neben dem Einzelhandelsgeschäft auch einen funktionierenden Onlineshop anzubieten. Rief ein Kunde aufgrund einer Onlineshop-Bestellung in einem Filialgeschäft an, war das Chaos häufig perfekt. Es gab keine einheitlichen Kundenstammdaten, die verschiedenen Vertriebskanäle hatten gegebenenfalls auch noch unterschiedliche Artikel. On- und Offline-Kanäle agierten völlig unabhängig voneinander. Aus Sicht des Kunden völlig unbegreiflich.



Omnichannel

Als Weiterentwicklung versuchen Omnichannel- bzw. Crosschannel-Strategien die verschiedenen Vertriebskanäle zu koppeln. Aus diesen Konzepten stammen Begriffe wie "Click-&-Collect". Kunden sollen dabei ein Produkt entweder online kaufen und im Ladengeschäft abholen können ("buy-&-collect") oder zumindest online die Warenverfügbarkeit prüfen und reservieren können, um es vor Ort abzuholen. Die Weiterentwicklung klingt einfach, bedarf im Hintergrund aber durchaus eines prozessualen Aufwands. So muss beispielsweise intern geklärt sein, wem der Umsatz zugeschlagen wird, wie der Bezahlvorgang abgewickelt wird (online, POS).



Crosschannel

Noch größer werden die Herausforderungen, wenn die Kanäle während des Verkaufsprozesses auch beliebig gewechselt werden sollen (Crosschannel). In einem solchen Szenario würde beispielsweise ein online gekauftes Kleidungsstück in einer Filiale retourniert und bar ausgezahlt oder in eine andere Größe umgetauscht werden. Es liegt auf der Hand, dass Warenwirtschaft, Lagerhaltung und Abrechnungssysteme auf solche Fälle besonders vorbereitet sein müssen.



Noline-Commerce

Als Königsdisziplin unter allen Konzepten gilt die völlige Aufhebung aller Kanalgrenzen, der sogenannte Noline-Commerce. Ein so angelegtes System würde noch weit über das oben geschilderte Verfahren hinausgehen. Alle Prozesse sind so nahtlos integriert. Konkret bedeutet das:


• Ship from Store: Für den Verkaufsprozess ist es völlig unerheblich, in welcher Filiale sich eine Ware gerade befindet. Jedes Geschäft dient als verteiltes Lager und kann auch den Onlineversand übernehmen.
• Self-Checkout: Ein registrierter Kunde müsste im Ladengeschäft nicht an einer Kasse anstehen. Er könnte die eingekauften Produkte selbst scannen - auch mittels Smartphone - und das Geschäft verlassen. Der Zahlbetrag wird über sein präferiertes Zahlungsmittel abgerechnet.
• Online-Payment Instore: Dabei stehen dem Kunden alle Bezahlarten zur Verfügung, die er auch online verwendet: Kauf auf Rechnung, Paypal, Ratenzahlung ... . Für den Verkaufsprozess ist es nicht maßgeblich, ob ihm das Produkt zugeschickt wird, oder ob er in einer Filiale eingecheckt hat.
• Offline-Tracking: Ähnlich wie im Onlinehandel können auch am POS die Wareneinkäufe der Kunden getrackt werden. Dazu muss dem Kunden ein Anreiz gegeben werden, sich einmal zu identifizieren. Kundenbindungsprogramme (auch elektronische), mit denen sich Bonuspunkte sammeln lassen, eignen sich dazu. Auf diese Weise lässt sich auch offline eine umfassende Customer Journey anlegen und zu Marketingzwecken nutzen.
• Instant-Delivery: Die verteilte Lagerhaltung ("Ship from Store") erlaubt kurze Lieferfristen. Kuriere können innerhalb weniger Stunden die Ware abliefern, wenn keine Abholung gewünscht wird.
• Local Inventory: Selbstverständlich lässt sich in einem solchen Szenario die Vor-Ort-Warenverfügbarkeit online jederzeit abbilden. Dadurch kann Onlinemarketing auch für das stationäre Geschäft genutzt werden und mit Suchwortanzeigen geschaltet werden, die nach Ort und Produkt gewichtet sind.

Optimale Prozesstiefe finden

Zumindest in der Theorie ist ein Noline-Unternehmen jedem anderen überlegen. Jeder Einzelprozess ist so gestaltet, dass er Mehrkanalansprüchen genügt. An jeder Stelle lassen sich die Prozesse kreuzen und zu Ketten bilden, die mühelos und beliebig oft jede Kanalgrenze überwinden. Jederzeit steht der Kunde im Mittelpunkt, umgeben von dezentral gelagerten Waren und Dienstleistungen.

Um solch komplexe Vorgänge abbilden zu können, ist ein komplexes EDV-System nötig. Einfach einen Web-Shop ans ERP-System anzuflanschen genügt jedenfalls nicht. Eher wird ein komplexes, vernetztes System, wie im Chart unten zu sehen, nötig (siehe iBusiness: IT-Prozesse - So stellen Sie die Weichen für den Shop-Erfolg  ). Kosten und Aufwand dafür sind hoch und - schwieriger noch - das Unternehmen muss die nötige digitale Reife aufweisen, ein solches Konzept umsetzen zu können.

Ob sich der Aufwand allerdings lohnt, steht auf einem anderen Blatt. Beispiel Tracking: Damit Kunden auch in der Offline-Welt trackbar werden, müssen sie sich identifizieren. Dazu muss ihnen wiederum ein Anreiz geboten werden - ohne funktionierendes Kundenbindungsprogramm bleibt der gesamte Aufwand also völlig wertlos. Zum Lohn erhält der Händler weitere Daten wie Besuchsfrequenz und Einkaufsverhalten, aus denen er Informationen über die Customer Journey gewinnen kann, um sie zu Marketingzwecken zu nutzen. Ist seine Marketingabteilung aber noch gar nicht weit genug fortgeschritten, um diese Kraft auf die Straße zu bringen, ist der Aufwand erneut umsonst.

Aber mehr noch - oft gehen die Möglichkeiten sogar am Kundenbedarf vorbei oder sind aus wirtschaftlichen Gründen gar nicht erwünscht. Das sind die gängigsten Crosschannel-Trugschlüsse:

Trugschluss: Kunden wechseln die Kanäle wie wild.

Wie die ECC-Studie 'Digitalisierung des Point of Sale: Auf den Kundennutzen kommt es an   gezeigt hat, sind Kunden nur an ganz bestimmten Services interessiert. 70 Prozent der Befragten wünschen sich einen Online-Verfügbarkeitscheck. Jeweils rund 60 Prozent wünschen sich Crosschannel-Services wie "Bestellen bei Nicht-Verfügbarkeit", "Bestellen im Onlineshop, abholen im Geschäft" und "Zugriff auf Bestände anderer Filialen". Schon die Retoure in der Filiale ist eher selten gewünscht. Wer sich die Hose nach Hause liefern lässt, will eben auch zum Umtausch nicht in die Stadt fahren.

Fazit: In der Regel genügt es, sich auf die wesentlichen Prozesse zu konzentrieren.



Trugschluss: Eine guter Händler ist auch ein guter Onlineshop.

Im stationären Handel gelten ganz andere Regeln als in der Onlinewelt: Eine gute Lage, ein passender Sortimentsmix und ein durchschnittlicher Preis sind für ein Kaufhaus in der Offlinewelt ein stimmiges Erfolgsrezept. Ganz anders dagegen im Internet. Ein durchschnittliches Sortiment mit durchschnittlichen Preisen? Mit diesem Konzept fährt jeder Shop an die Wand. Die Konkurrenz mit dem sehr guten Sortiment und den Spitzenpreisen ist schließlich nur einen Mausklick entfernt.

Fazit: On- und Offline-Strategie können komplett inkompatibel sein - wie auch die Beispiele großer Warenhäuser wie Karstadt oder Kaufhof zeigen.



Trugschluss: Onlinepreise sind die besten Preise.

Nicht einfach ist auch die Preisgestaltung im Mehrkanalhandel: Dürfen On- und Offline-Kanal verschiedene Preise haben? Wie ist dann mit Kunden umzugehen, die online bestellen und offline abholen? Um diese Probleme zu umgehen und auch bei einem Preisvergleich in der Filiale (Stichwort: ROPO und Beratungsdiebstahl) bestehen zu können, entscheiden sich viele Händler für einen einheitlichen Preis, der auch mit dem Onlinehandel bestehen kann.

Allerdings wird dies der Wirklichkeit oft nicht gerecht. Die Kostenstruktur einer Filiale ist mit dem Onlinehandel nicht vergleichbar. Die Kundenstruktur ist eine andere. Und auch der Service unterscheidet sich. Wer auf Preisparität zwischen On- und Offlinehandel setzt, die für einige Mehrkanalgeschäftsmodelle nötig ist, zahlt unter Umständen drauf und verschenkt fast immer Marge. Der Preis eines Produktes ist immer der, der sich durchsetzen lässt. Und zum Wert gehören auch Leistungen wie sofortige Verfügbarkeit, Beratung oder Anprobe.

Fazit: Ein Händler sollte sich jederzeit der Vorzüge der jeweiligen Einkaufssituation bewusst sein und mit diesen Stärken arbeiten, anstatt immer auf den Preis zu setzen.



Trugschluss: Flexibilität senkt die Kosten

In der idealen Noline-Welt gibt es keine getrennten Kanäle. Onlineshops und Stationär-Filialen sind ein einziges, von einer mächtigen Warenwirtschaft zusammengehaltenes System. Klingt gut, kann aber teuer sein. Zum Beispiel weil teures Verkaufspersonal Retouren annehmen, prüfen und - zumindest theoretisch - auch aufbereiten müsste. Oder Pakete verschicken. Das alles dem Standard des Unternehmens entsprechend. Was wiederum teure Schulungen bedeutet. Für relativ geringe Fallzahlen je Mitarbeiter.

Fazit: Oft ist es wesentlich kostengünstiger, Prozesse zu konzentrieren. Die Kunden können durch gezielte Incentivierung dazu geleitet werden, bestimmte Kanäle in bestimmten Situationen zu bevorzugen. Das widerspricht zwar der reinen Lehre des Noline-Handels - zahlt sich am Ende aber oft aus.