Digitale Transformation: So entwickeln Sie neue Geschäftsmodelle

Digitale Transformation ist zum tragenden Thema im Agentur- und Unternehmensalltag geworden. Allerdings wird oft überraschend kurz gedacht - oder genau genommen gar nicht verstanden, was hinter dem Modebegriff eigentlich steckt. Das Ergebnis: Eine Küchenwaage gilt als "smart", wenn sie über einen WLAN-Anschluss und ein bisschen Elektronik verfügt. Ein Geschäftsprozess gilt als "digital", wenn die Bestellung nicht mehr per Mail (oder Fax) eintrudelt, sondern direkt in das ERP geschrieben wird.

Zweifellos kann beides ein Fortschritt sein und hat mit digitaler Technik zu tun. Aber nicht unbedingt mit digitaler Transformation. Dem Ärger über dieses Missverständnis hat sich Thorsten Dirks , damals Chef von Telefónica Deutschland  , mit dem inzwischen legendären Zitat Luft gemacht: "Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben Sie einen digitalen Scheißprozess." Das Schlimme dabei: Selbst der Scheißprozess lässt sich dank Digitaltechnik ja leicht optimieren und günstiger und schneller abbilden. Das verführt oft dazu, es dabei zu belassen, sich mit diesem Quick-Win zu begnügen und ihn sogar als "Transformation" zu verkaufen.

Der Unterschied zwischen Optimierung und Transformation

Eine wahrhafte digitale Transformation wird dagegen viel weiter gehen und auch das Geschäftsmodell erfassen. Dabei geht es insbesondere darum, die Limitierungen zu erkennen, die die bisherigen Prozesse gekennzeichnet haben, nun aber weggefallen sind. Dies ist die eigentliche Herausforderung - und sie hat nichts mit Digitaltechnik zu tun. Deswegen lässt sich das Prinzip von Change-Management genauso gut an historischen wie aktuellen Beispielen zeigen:

• Um 1815 entstanden in Deutschland mit der Frühindustrialisierung die ersten Fabriken. Als Kraftquelle dienten die inzwischen ausgereiften Dampfmaschinen, die über eine zentrale Antriebswelle und Transmissionsriemen Werkzeuge und Maschinen in nennenswerter Stückzahl antreiben konnten.
  
  
• Etwa 70 Jahre später zeichnete sich eine deutlich günstigere Form der Energienutzung ab. Elektrischer Strom setzte sich durch. Er ließ sich zentral erzeugen und leicht distribuieren.

Die Vorteile von Strom lagen auf der Hand: Die Primärenergie (meist Kohle) musste nicht mehr zum Verbraucher (Fabrik) gebracht werden. Stattdessen konnte das Kraftwerk verkehrsgünstig zur Primärenergiequelle gebaut werden. Dadurch ließ sich auch Wasserkraft in nennenswerter Menge nutzen. Einzelne, große E-Werke ließen sich zudem viel kostengünstiger betreiben, als viele kleine Dampfmaschinen. Für die Fabrikanten sanken außerdem die Investitionskosten erheblich - sie konnten auf eine komplette Dampfmaschine verzichten. Und sie gewannen an Flexibilität: Der Energiebedarf durfte kurz- wie langfristig schwanken. Maschinen mussten nicht mehr langwierig hochgeheizt werden, bevor die Produktion starten konnte. Erst recht limitierte die Leistung der großen und teuren Dampfmaschine nicht mehr automatisch die gesamte Produktion.

Unterm Strich ist es kein Wunder, dass E-Technik die Fabriken damals sehr schnell eroberte. Strom war einfach günstiger, die Elektrifizierung ließ sich nicht aufhalten.

Elektrifizierung eines S*****prozesses

Tatsächlich waren es anfangs vor allem diese einfachen Kostenaspekte, die für elektrische Energie sprachen. Doch schon bald zeigte sich, dass die wahre Disruption woanders lag: Im Betriebsablauf.

Erstmals mussten Maschinen nicht mehr in räumlicher Nähe zur Kraftquelle, ausgerichtet entlang der Antriebswellen, platziert werden. Stattdessen konnten sie passend zum Produktionsprozess angeordnet sein. Der Fortschritt war immens und übertraf den Vorteil der günstigeren Energiekosten bei weitem. Gekrönt wurde dieses Konzept schließlich von Henry Ford , als er 1913 das Fließband im Automobilbau einführte. Allein damit konnte er die Produktivität seiner Fabrik um das Achtfache gegenüber einer herkömmlichen (bereits elektrifizierten!) Fertigung verbessern.

Am Ende lag der große Gewinn nicht darin, vorhandene Prozesse zu elektrifizieren. Viel entscheidender war es, die bestehenden Prozesse an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Die herkömmlichen "das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht"-Abläufe berücksichtigten Restriktionen, die nun nicht mehr galten.

Dasselbe gilt in der digitalen Welt. Nicht der bestehende Prozess soll digitalisiert werden. Im Gegenteil: Die Aufgabe besteht darin, die entscheidenden Limitierungen zu sehen, die überwunden werden können.

Es ist wichtig, den Unterschied zwischen einer digitalen Produktverbesserung und einer echten Transformation zu verstehen. Evolution führt nicht zu Disruption. Als Faustregel kann gelten, dass eine digitale Transformation nicht beendet ist, solange sie keine Spuren im Geschäftsmodell hinterlassen hat.

Digitale Mechanismen verstehen

Die Digitalisierung von Geschäftsvorfällen kann sehr direkte Auswirkungen auf das bestehende Geschäftsmodell haben. Manche Effekte können bestimmte Limitierungen komplett aushebeln und so ganz neue Perspektiven öffnen.

Ein ähnliches Beispiel aus der digitalen Welt ist der Entfall von physischen Medien im Musikvertrieb. Vordergründig sind vor allem Distributionskosten entfallen - ein Vorteil, der sich sofort erschließt und direkt an die KundInnen weitergegeben werden kann. Genau dies war das Geschäftsmodell von Plattformen wie iTunes   oder Musicload   in den 00er-Jahren.

Tatsächlich lag die Disruption jedoch darin, dass digitale Vertriebsplattformen durch den Entfall der Stückkosten von Skaleneffekten profitieren konnten. Die Anzahl der Transaktionen war nun keine nennenswerte Limitierung mehr, weil die Kosten gegen Null laufen. Der viel größere Vorteil lag am Ende darin, eine unbegrenzte Anzahl an Abrufen anbieten und Musiknutzung extrem kleinteilig abrechnen und organisieren zu können. Die Geburtsstunde der Streaming-Dienste.

Solche Hebel zu kennen und zu identifizieren, ist die wichtigste Aufgabe digitaler Innovatoren. Digitale Services haben spezifische Eigenschaften und Stärken, die es gezielt herauszuarbeiten und zu nutzen gilt. Die wichtigsten sind: Skalierung, Lock-In-Effekt, Remote Monitoring, Product-as-POS, Digital Add-On, Sensor-as-a-Service ... diese Vorteile gilt es zu verstehen und zu nutzen.

Nichts ist profitabler, als der Besitzer eines eigenen Ökosystems zu sein. Plattformen skalieren extrem gut und können selbst dann noch Geld verdienen, wenn die TeilnehmerInnen am Rande der Wirtschaftlichkeit operieren. Plattformbetreiber können außerdem zusätzliche Wertschöpfungsketten etablieren, da sie in der Regel über wertvolle Daten und Kontakte verfügen.

Die Digitalisierung von Geschäftsvorfällen kann sehr direkte Auswirkungen auf das bestehende Geschäftsmodell haben. Manche Effekte können bestimmte Limitierungen komplett aushebeln und so ganz neue Perspektiven öffnen. Diese Hebel sollten Innovatoren kennen und identifizieren:

• Grenzkostenminimierung: Schon in einer sehr frühen Phase der Digitalisierung entfallen bestimmte Grenzkosten. Bei einem Versandhändler beispielsweise der Katalogdruck und -Versand. In der Verlags-, Film- und Musikindustrie sind es die Herstellungs-, Lager- und Transportkosten der Datenträger. Dies hat drastische Auswirkungen auf Geschäftsmodelle, die sich vor allem über eine Vertriebshoheit definieren. Konkret: Medien, Content, Handel lassen sich neu erfinden. Verlage, TV-Sender und Händler bezogen ihre Relevanz bislang vornehmlich aus der Tatsache, dass bestimmte Produkte/Dienstleistungen ohne ihr Zutun nicht erhältlich waren (auch wenn die Protagonisten meist noch auf Nebenleistungen wie "Beratung" oder "Qualität" verweisen). Dies hat sich geändert.
  
  
• User-Integration: Die Digitalisierung erlaubt eine Einbindung der KundInnen in die Wertschöpfungskette. Den Kundinnen und Kunden können im Rahmen von Content-Erstellung, Self-Service-Diensten, User Design oder Mass Customization Aufgaben übertragen werden.
  
  
• Dienstleistungsorientierung: Der Kundenkontakt wird intensiver und erlaubt es, Runtime Services anzubieten, die der Kundenbeziehung auch nach dem Verkauf nutzen. Ein "Freemium"-Geschäftsmodell setzt beispielsweise ganz darauf, eine entstehende Kundenbeziehung schrittweise zu monetarisieren. Der intensive Kundenkontakt ermöglicht aber auch neue Abrechnungsmodelle, beispielsweise verbrauchsbasierende.
  
  
• Datennutzung: Das zielgerichtete Sammeln und Analysieren von Daten gibt neuen Spielraum bei der Preis- und Vertriebsgestaltung, weil sich etwa Flatrate-Modelle leichter berechnen lassen. Ressourcen lassen sich genauer planen und effizienter nutzen, wie das Beispiel Cloud-Computing zeigt. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, "Hidden Revenues" zu erzielen. Ein gutes Beispiel ist Googles AdWords-Programm: Aus der Produktnutzung (Suchmaschine) werden Daten gewonnen, mit denen sich in einer anderen Disziplin (Werbung) Erlöse generiert lassen. Ein anders Beispiel sind Verkehrsdaten, die von Herstellern von Navigationssystemen vermarktet werden.

Warum "smart" nicht "smart" ist

Viele sogenannte smarte Produkte bringen dagegen nicht viel mehr als einen Internetzugang und einen Touchscreen mit. Damit lässt sich durchaus ein Zusatznutzen erzielen. Ein Heizungsthermostat kann die Wettervorhersage berücksichtigen oder sich aus der Ferne steuern lassen. Trotzdem wird daraus noch kein IoT-Produkt und schon gar nicht ein disruptives Geschäftsmodell. Zwei wesentliche Eigenschaften sind dafür notwendig:

• Sensorik: Die Auflösung von Messdaten wird sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Dimension vervielfacht, da sich Daten quasi in Echtzeit erfassen lassen. Dies erlaubt es, Daten sehr viel schneller und sehr viel genauer als bisher zu erheben. Die Grenzkosten dazu tendieren zudem gegen Null.
  
  
• Digitale Herstellung / Dienstleistung: Bestimmte Herstellungsprozesse werden extrem verkürzt, weil es sich genau genommen nur noch um eine Dienstleistung handelt, die computergestützt erledigt wird. Display- oder Textanzeigen können beispielsweise in Echtzeit generiert werden. Die Kosten dazu tendieren ebenfalls gegen Null. Dasselbe gilt für Software-Updates oder andere digitale Serviceleistungen, die automatisiert verteilt werden.

Beide Effekte, die exklusiv in digitalen Prozessen zur Verfügung stehen, erlauben es, einen Hochgeschwindigkeitsregelkreis zu erzeugen, der in der vor-digitalen Geschäftswelt nicht möglich war. Werbeanzeigen können in Echtzeit an das gemessene Nutzerinteresse angepasst werden. Der kann sich beispielsweise aus dem Tinten-Füllstand im Drucker ableiten. Während das Geschäftsprinzip ("relevante Werbung zeigen") schon immer bestand, lässt der digitale Prozess die Kosten gegen Null laufen.

Es liegt auf der Hand, dass ein Geschäftsprozess umso mehr von der Digitalisierung profitieren kann, je größer die Bedeutung von Sensorik und digitaler Dienstleistung für das Geschäftsmodell ist. Das "Internet der Dinge" ermöglicht es nun, diese Muster auch auf Geschäftsbereiche zu übertragen, die nicht mehr rein digital sind, sondern sich mit der physischen Welt vermischen.