Bestandaufnahme Agilität: So steht es in deutschen Firmen

Die Untersuchung von Personalmanagement-Unternehmen Lurse   'Funktionen, Rollen und Organisationsstrukturen im agilen Umfeld' atttestiert einem Fünftel der Unternehmen zwar noch weitgehend hierarchische Organisation, aber auf Mitarbeiterebene weisen sie bereits einzelne agile Funktionen aus. Genau die Hälfte der befragten Unternehmen verfügen ebenfalls über klassische Führungsfunktionen, arbeiten aber bereits mit zahlreichen agilen Teams. Weitere 4vier Firmen haben die agile Transformation bereits vollständig durchlaufen. Davon wiederum hat die eine Hälfte eigene Modelle entwickelt, während sich die andere auf bestehende Vorbilder stützt. Als Frameworks werden am häufigsten das Spotify- und das SAFe-Modell angewendet. Die am häufigsten genutzten Methoden der agilen Arbeitsweise sind SCRUM (94 Prozent), Kanban (89 Prozent) und Design Thinking (83 Prozent).

Der Grad der Selbstorganisation hängt von den unterschiedlichen Arbeitsbereichen in den Unternehmen ab. In den weitaus meisten Fällen arbeiten die IT (76 Prozent) und die Produktentwicklung (59 Prozent) bereits in agilen Teams, gefolgt von Central Functions (29 Prozent) und Marketing (18 Prozent).

Motive und Ziele der Unternehmen

Nach ihren Motiven für die Einführung agiler Arbeitsformen gefragt, gaben fast alle Beteiligten an, sich auf diese Weise stärker an ihren Kunden ausrichten zu wollen. Bei mehr als der Hälfte war dies zum Zeitpunkt der Befragung bereits gelungen. Auch die Frage der Innovationskraft war für fast alle ausschlaggebend, und gut ein Drittel hat bereits entsprechende Fortschritte bei sich registriert. Die verbessere Zusammenarbeit innerhalb ihrer Unternehmen stand für 16 der Benchmark Teilnehmer im Vordergrund, und gut zwei Fünftel davon sehen mittlerweile Erfolge auf diesem Gebiet.

Doch die Unternehmen haben ihre Ziele in Sachen Agilität noch nicht in allen Aspekten erreicht . Als größte Herausforderung während der Transformation sehen 15 Unternehmen die Veränderung von Arbeitsprozessen und Strukturen. Für jeweils fast drei Viertel der Befragten stehen neue Anforderungen an die Führung, die Überzeugung der Führungskräfte, die Veränderung des Mindsets und die Anpassung der Unternehmenskultur im Fokus.

Je weiter die Agilisierung in einem Unternehmen voranschreitet, desto breiter werden Führungs- und Managementaufgaben, die zuvor zentral wahrgenommen wurden, auf die eigenständigen Teams verteilt. Beim derzeitigen Stand der agilen Transformation schaffen es die deutschen Unternehmen noch, Grading und Vergütung auf herkömmliche Weise zu handhaben. Aber der Druck steigt, der größeren Verantwortung, die dem Einzelnen in einer agilen Organisation zuwächst, auch mit neuen Steuerungsinstrumenten Rechnung zu tragen.

Deutlich mehr als die Hälfte der Unternehmen, die sich an dem Lurse Benchmark beteiligt haben, bewerten agile Funktionen heute noch über ein klassisches Grading. Das trifft auch auf diejenigen zu, die in der Transformation bereits weit vorangeschritten sind. Bei etwas weniger als der Hälfte der befragten Unternehmen werden Beschäftigte im agilen Umfeld nach ihrer dortigen Funktion bezahlt, bei etwa drei Fünftel erfolgt die Vergütung nach der vorherigen Funktion. Mehr als drei Viertel der Unternehmen haben keine separaten Gehaltsbänder für agile Funktionen. Nur zwei Befragte bejahen die Frage danach, weitere zwei machten keine Angabe. Lediglich knapp ein Fünftel sehen für diese Funktionen zusätzliche Vergütungsbestandteile wie Leistungsboni, Prämien oder Sonderzahlungen vor.

Knapp ein Drittel der Benchmark Teilnehmer verfolgt spezielle Strategien, um Mitarbeitende für agile Teams zu gewinnen. Die Arbeitsbedingungen, nach denen Bewerber am häufigsten fragen, sind flexible Arbeitszeiten (82 Prozent) und mobiles Arbeiten (76 Prozent). Auch das gilt es bei der Ausgestaltung der Steuerungsinstrumente agiler Organisationen zu berücksichtigen.