Durchleuchtet: Die neue CRM-Strategie der R+V Versicherung

Versicherungen begleiten ihre KundInnen oft ein Leben lang. Deshalb kann der Wert der Kundenbeziehung in diesem Geschäftsmodell gar nicht hoch genug eingeschätzt werden. Die R+V Versicherung  , einer der größten Anbieter Deutschlands, weiß das seit über 100 Jahren und pflegt das Konzept der persönlichen Kundenansprache so erfolgreich wie kaum ein anderer. Doch neue Zeiten erfordern digitale Antworten - das gilt auch für das Kundenbeziehungsmanagement. Bleibt die Frage: Lässt sich eine so persönliche Bindung, wie die R+V sie pflegt, überhaupt in die flüchtige digitale Welt transformieren?

Ralph Langner , Abteilungsleiter CRM bei der R+V Versicherung, meint, dass das nicht nur möglich, sondern dringend nötig ist. Allerdings darf man die KundInnen keineswegs mit Smartphone, App und Self-Service-Angebot alleine lassen. Vielmehr muss das Unternehmen einen gezielten Dialog führen. Wie das geht, erklärt Langner in unserem Interview.

Wie wichtig ist bei der R+V zentralseitige Kommunikation mit den KundInnen?

Langner: Traditionell hat der persönliche Kontakt mit dem Außendienst vor Ort einen hohen Stellenwert. Und das wird auch so bleiben. Bei rund neun Millionen Kunden reicht das jedoch nicht aus. Die Möglichkeiten der technischen Erkennung relevanter Informationsbedarfe steigen laufend. Zudem kann die Kommunikation effizienter vorbereitet, personalisiert und omnikanal durchgeführt werden. Kunden erwarten, uns über viele Kanäle und in bestimmten Situationen rund um die Uhr erreichen zu können. Dazu braucht es professionelle zentralseitige Kommunikation. Gleichzeitig ist es für ein nachhaltig profitables Geschäftsmodell essentiell, auch über zentralseitige Kommunikation Potenziale zu nutzen.

Kanäle durch Mehrwert relevant halten

Die Welt digitalisiert sich in rasantem Tempo, traditionelle Medien werden häufig wegrationalisiert. Spielt Print in Ihrer Kommunikation noch eine Rolle?

Gerade bei Print kommt es auf die richtige Dosis an. Briefe, die sich von bestimmten Anbietern häufen und nicht relevant sind, landen schnell im Papierkorb. Das ist schon aus Gründen der Nachhaltigkeit nicht schön. Auf der anderen Seite hat ein Brief immer noch einen hohen Stellenwert und bekommt mehr Aufmerksamkeit. Aber eine E-Mail ist auch nicht generell minderwertiger. Es kommt viel mehr auf die konkrete Situation an. Zunächst muss eine E-Mail vom Empfänger als relevant eingestuft werden. Wenn ich von einer E-Mail des Absenders R+V erwarte, dass sie für mich persönlich ausgewählte und nützliche Inhalte zu meiner Lebenssituation oder ein Update zu meinem Schadenfall enthält, dann schenke ich auch einer E-Mail hohe Aufmerksamkeit. In diesem Fall kann das Medium E-Mail sogar das bessere sein, weil der Empfänger eine schnelle und unkomplizierte Kommunikation wünscht. Letztlich braucht es einen intelligenten Kanalmix und eine intelligente Dosierung. Natürlich hilft es dabei ungemein, die Kanäle relevant zu halten. Deshalb versenden wir zwischendurch immer wieder Serviceinformationen ohne direkten Cross- oder Upselling-Bezug, die dazu bestimmt sind, dem Kunden einen Mehrwert zu bieten. So erhöhen wir die Aufmerksamkeit für unsere Kommunikationskanäle.

Bevor wir in die Tiefen des CRM eintauchen, lassen Sie uns noch kurz grundsätzlich werden. Die R+V hat sich in den vergangenen 100 Jahren einen USP erarbeitet, der maßgeblich davon lebt, in der Fläche präsent zu sein und einen sehr persönlichen Kundenkontakt zu pflegen. Lässt sich dieser Ansatz überhaupt ins digitale Zeitalter transformieren?

Ich würde die Frage umdrehen. Ist eine funktionierende Kundenbeziehung ohne digitale Ansprache heute überhaupt noch möglich? Ich glaube nicht. Sie kann nur gelingen, wenn wir sie technisch unterstützt weiterdenken. Von den Kundenbedürfnissen her hat sich nicht viel geändert. Es gab schon immer den Wunsch nach einem zentralen Ansprechpartner, der Probleme und Anliegen schnell und unkompliziert löst. Das ist heute nicht anders. Nur gibt es mehr Möglichkeiten, sich an seine Versicherung zu wenden. Für einfache Anliegen sollen Self-Service-Angebote und mobile Dienste zur Verfügung stehen. Vielleicht auch ein telefonischer Support, der dann aber 24/7 erreichbar sein soll. Auf der anderen Seite gibt es aber auch den Anspruch an eine fundierte Beratung mit einem kompetenten Ansprechpartner. Dieser muss aber nicht nur das Kundenanliegen verstehen, sondern auch die notwendigen Werkzeuge zur Hand haben, um handlungsfähig und auskunftsfähig zu sein. Der Außendienst braucht also auch technische Unterstützung. Deshalb: Ohne Digitalstrategie ist heute keine zeitgemäße Kundenbeziehung mehr möglich - egal auf welchem Weg. Dennoch darf CRM nicht als Technikfrage missverstanden werden. Die Technik ist nur ein Werkzeug. Sie bringt die Komponenten zusammen, aus denen dann das Kundenerlebnis entsteht.

Tante Emma im Internet-Zeitalter

Am Ende soll der Kunde also, egal auf welchem Weg er die R+V kontaktiert, ein Erlebnis erhalten, als würde er mit seinem persönlichen Berater sprechen?

Nein, das Serviceerlebnis soll besser sein. Denn der Kunde kann den Kommunikationskanal wählen, der für sein Anliegen am besten geeignet ist. Es geht nicht darum, die persönliche Beratung durch eine digitale zu ersetzen, sondern durch eine Verbreiterung des Spektrums noch näher am Kunden und dessen Bedürfnissen zu sein. Um diesen Gedanken zu transportieren, haben wir eine interne Marke für unser CRM-System geschaffen. Wir haben sie "Emma" genannt - in Anlehnung an "Tante Emma", die Inhaberin des berühmten Ladens. Tante Emma spiegelt genau die Idee unseres Transformationsprozesses wider: Sie kennt die Vorlieben ihrer Kunden, noch bevor diese den Laden betreten. Wenn jemand letzte Woche im Urlaub war, weiß sie, dass er bestimmt noch einen Liter Milch extra braucht. Diese Tante Emma wollen wir ins digitale Zeitalter holen. Wir wollen das Wissen, das Tante Emma hatte, verfügbar machen - und zwar sowohl für die einzelnen Mitarbeiter als auch für die digitalen Prozesse.

Verstehen das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Anhieb? Wie schwierig ist es, ein Unternehmen von der Größe der R+V zu motivieren, diesen Weg mitzugehen?

Das ist in der Tat eine Aufgabe, die man leicht unterschätzen kann. Es bedarf einiger expliziter Überlegungen und eines gemeinsamen Storytellings. Es reicht nicht, eine Technik zu entwickeln und bereitzustellen. Der typische Reflex lautet dann: "Brauche ich das wirklich? Das funktioniert doch heute schon ganz gut! Was soll das noch bringen?". Und dieser Reflex ist individuell betrachtet oft nicht einmal falsch. Eine neue Lösung macht selten auf Anhieb alles besser oder einfacher.

Mitarbeiter frühzeitig in kleinen Gruppen involvieren

Was konnten Sie diesem Reflex entgegensetzen?

Am besten holt man die Leute früh ins Boot und beginnt mit "Minimum Viable Products", also Lösungen, die auf die wichtigsten Kernfunktionen reduziert sind. So kann man sich einerseits auf das Wesentliche konzentrieren und andererseits die Nutzer von Anfang an in die Entwicklung einbeziehen. Partizipation hilft ungemein, um verständlich zu machen, wohin die Reise gehen soll. Wir haben daher zunächst mit einer überschaubaren Pilotgruppe begonnen und genau kommuniziert, was wir vorhaben. Das wurde sehr dankbar aufgenommen. Sobald die Gruppe erlebt, dass sie Gestaltungsmöglichkeiten hat, wie schnell ihr Input umgesetzt wird und wie vor ihren Augen eine auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Lösung entsteht, führt das zu einem sehr produktiven Spirit. Anfängliche Skepsis weicht der Lust auf Neues. Diese Arbeitsweise steigert aber nicht aber nur die Motivation, sondern führt auch zu wertvollem inhaltlichen Input. Denn die fachliche Expertise und auch das regionale Verständnis der einzelnen Nutzergruppen sind dringend notwendig, um eine wirklich gute Lösung zu entwickeln.

War Ihnen von Anfang an klar, dass es diese beiden Herausforderungen geben wird: Die technische Umsetzung und die menschliche Vermittlung?

Da konnte ich schon Erfahrungen einbringen. Aber die Herausforderung wächst mit der Komplexität des Produkts - und Versicherungen sind komplexe Produkte. Ich kann auch gar nicht behaupten, dass wir diese Phase schon hinter uns haben. Im Gegenteil: Wir sind mittendrin und erweitern die Nutzergruppen kontinuierlich. Es hat sich auf jeden Fall bewährt, vom Einfachen zum Komplexen zu gehen und dabei den Kreis der Beteiligten jeweils überschaubar zu halten! Dazu gehört auch, bewusst Grenzen zu setzen. Man muss auch sagen können: "Euch betrifft das heute noch nicht. Wir beziehen euch gerne frühzeitig ein, wenn wir zu euch kommen. Aber jetzt beschäftigen wir uns erst einmal mit einem anderen Thema." Denn bei einem solchen Projekt stößt man nicht nur auf Skepsis, sondern wird auf der anderen Seiten auch mit Anregungen, Anfragen und Wünschen überhäuft. Das ist einerseits erfreulich, birgt andererseits aber auch die Gefahr, sich zu verzetteln und das Projekt zu überfrachten, bevor es richtig Fahrt aufgenommen hat.

Kaufabschluss als der Beginn eines Kundendialogs

Lassen Sie uns einen Blick in den Maschinenraum werfen. Wie läuft die Kundenkommunikation mit Ihrem CRM ab?

Zunächst einmal versuchen wir, einen neuen Ansatz zu etablieren. Weg von der Kampagnenlogik, hin zur Customer Journey. Bei einer traditionellen Kampagne entwirft man ein Produkt, von dem man glaubt, dass es gut ist. Dann sucht man Menschen, die sich dafür interessieren könnten und stellt es ihnen in einem Brief oder einer E-Mail vor. Bei der Customer Journey gehen wir dagegen eher vom Bedürfnis aus. Wir versuchen zu verstehen, welches konkrete Bedürfnis der einzelne Kunde gerade hat und nutzen dazu meist eine mehrstufige Kommunikation. Ein Beispiel: Der Kunde hat gerade ein Produkt abgeschlossen. In der Vergangenheit hat er seine Vertragsunterlagen erhalten. Was danach wann wieder passierte, lag in der Hand des Außendienstmitarbeiters. Systematische Folgeansprachen mussten individuell mit hohem Aufwand organisiert und gestaltet werden. Im ungünstigen Fall hat der Kunde lange nichts mehr von uns gehört. Wir wollen aber verlässlich mit dem Kunden in Kontakt bleiben. Also haben wir gewisse Regeln geschaffen, damit Neukunden zum Beispiel nach zwei Wochen ein explizites Begrüßungsschreiben erhalten. Darin fragen wir noch einmal nach, ob er rundum zufrieden ist oder ob noch eine Frage offen ist. So haben wir die Möglichkeit, noch einmal in einen Austausch zu treten, falls der Kunde noch nicht ganz überzeugt ist. Nach weiteren drei Wochen bieten wir ein Service-Selling an, das ihn auf praktische Features oder hilfreiche Informationen zu seinem Vertrag hinweist. Wir haben auch einen so genannten Care Call vorgesehen, bei dem Kollegen aus dem Kundencenter in ausgewählten Konstellationen noch einmal aktiv auf den Kunden zugehen, um bestimmte Fragen zu klären oder auf bestimmte Informationen hinzuweisen - Dinge, die einfach nützlich sind und sonst vielleicht untergehen. Wir spielen also bestimmte Informationen regelbasiert in bestimmten Rhythmen per Brief oder per E-Mail aus oder kontaktieren den Kunden über eine zentrale Telefonie. In der klassischen Kampagne ist der Kaufabschluss das Ziel und damit das Ende der Kampagne. Wir machen den Kaufabschluss zum Beginn eines Dialogs. Wenn der eine Weile läuft, können wir natürlich viel besser auf weitere Produktangebote hinweisen und darüber Cross-Selling machen.

After Sales Journey verlängert Vertragslaufzeiten

Welche Erfolge erzielen Sie damit?

Wir erreichen ganz explizit eine deutlich höhere Kundenbindung. Wir haben einen viel höheren Wert in der After Sales Journey. Außerdem können wir messen, dass Neukunden, die diesen Service nicht erleben, auch schneller wieder kündigen. Und schließlich sehen die Kolleginnen und Kollegen im Außendienst immer, was gerade passiert und können eingreifen und interagieren. Genauso wie umgekehrt das CRM registriert, wenn gerade ein Gespräch mit einem Berater stattgefunden hat. Dann lässt es zum Beispiel den nächsten Touchpoint aus.

Eine Versicherung begleitet den Kunden oft ein Leben lang. Früher kannte der Vertreter seine Leute und wusste, wenn sich etwas Entscheidendes geändert hat. Lässt sich diese Begleitung auch digital abbilden?

Das ist für uns sogar ein sehr wichtiger Punkt, weil hier eine unserer Stärken liegt. Zunächst geht es darum, zu systematisieren. Es gab und gibt ja keine Verpflichtung für die Kolleginnen und Kollegen im Außendienst, jede Information zentral zu dokumentieren. Schon notgedrungen hat das in der Vergangenheit jeder für sich selbst gemacht. Dadurch ist es aber natürlich schwierig, solche Dinge zentral mitzudenken und die Mitarbeiter zum Beispiel mit Erinnerungen zu unterstützen. Deshalb bieten wir in Emma Services an, die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motivieren, etwas in das System einzutragen, weil sie auch etwas zurückbekommen. Ein Beispiel: Wenn ein Außendienstmitarbeiter einen Termin mit Emma plant, erhält der Kunde automatisch eine Erinnerungsmail für diesen Termin. Durch dieses Feature ist die No-Show-Rate vor Ort deutlich gesunken, was die Mitarbeiter sehr schätzen. Das erhöht die Bereitschaft, das System zu nutzen. Die Termine sind dadurch dokumentiert, was uns wiederum hilft zu verstehen, welchen Wert die Termine haben. Wir können dann vielleicht darauf hinweisen, wann ein Termin bei bestimmten Kunden wieder sinnvoll wäre. Wir wollen aber nicht so weit gehen, dass wir unseren Außendienst verpflichten, bei bestimmten Kunden bestimmte Termine in bestimmten Intervallen wahrzunehmen. Ich glaube, dass Kundenbindung nur dann gut funktionieren kann, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch eine gewisse Gestaltungsfreiheit haben. Deshalb setzen wir lieber auf einen Empfehlungscharakter, verbunden mit automatischen Erinnerungen.

In jeder Kundeninteraktion steckt auch eine Information. Wer seine Adresse ändert, gründet vielleicht gerade eine Familie. Wer ein neues Auto anmeldet, braucht vielleicht eine Vollkaskoversicherung. Kann ein CRM solche Botschaften verstehen?

Technisch lässt sich enorm viel machen und genau solche Muster greifen wir auf. Allerdings lassen sich die meisten solcher Muster nur von Mensch und Maschine gemeinsam "entdecken" und erfordern einen entsprechenden Aufwand. Man muss daher immer Aufwand und Nutzen abwägen. Außerdem kann ich aus der Praxis sagen, dass man meistens nicht hundertprozentig richtig aus einer solchen Interaktion auf einen bestimmten Bedarf schließen kann. Man muss sich vorsichtig und dialogorientiert herantasten. Es gibt jedenfalls keine Black Box, die man nur mit den richtigen Daten füttern muss, um das genaue Kundenverhalten vorherzusagen.

CRM erfordert kundenzentriertes Denken. Welche Spuren hinterlässt das im Unternehmen?

Früher gab es den Kampagnenmanager oder den Produktmanager als Berufsbild, der sich überlegt hat, in welchen Konstellationen ein Produkt Sinn macht. Dann hat man eine Kampagne gefahren. Heute sind unsere Use Cases eher Dauerthemen. Es geht darum, eine bestimmte Situation mit einem bestimmten Bedarf zu erkennen und dann entsprechende Botschaften auszusenden. Dazu muss man natürlich erst einmal wissen, an welchen Merkmalen man diese Situation überhaupt erkennen kann. Und als zusätzliche Aufgabe wollen wir die Kommunikation auch orchestrieren und den Kunden nicht überfrachten. Wir müssen also eine sinnvolle Auswahl treffen und das Wichtigste, die Next Best Action, bestimmen. Die Arbeit mit Use Cases ist sehr komplex und ein Thema, das nur sehr arbeitsteilig in der gesamten Organisation funktioniert. Es gibt Leute, die erkennen, wo ein Bedarf sein könnte. Andere finden heraus, in welchem Kontext man das ansprechen kann. Wieder andere versuchen, die optimale Orchestrierung zu finden. Und dann muss noch die konkrete Ansprache über die richtigen Kanäle gestaltet werden. Und am Ende muss das alles nahtlos ineinandergreifen und beim Kunden ein rundes Beratungserlebnis erzeugen.

CRM-System Emma wird auch bei VR-Banken implementiert

Was sind die nächsten Herausforderungen, die Sie angehen wollen?

Wir haben in den letzten vier Jahren eine solide Basis geschaffen, jetzt geht es an die Skalierung. Konkret erweitern wir Emma jetzt für die Kolleginnen und Kollegen der VR-Banken. Als genossenschaftliche Finanzgruppe wollen wir - sofern der Kunde es wünscht und die entsprechenden Einwilligungen gibt - eine übergreifende Begleitung zu seiner Finanz- und Absicherungssituation bieten. Wir wollen auch den Kundenservice besser einbinden. Sie haben gerade selbst ein Beispiel genannt: Wenn man bei einem Kunden ein Signal wahrnimmt - etwa weil er ein neues Auto gekauft hat -, dann kann man direkt einen Hinweis für einen Berater auslösen. Auch unser Use Case-Portfolio erweitern wir laufend.

Hackathon als Ideenwettbewerb

Wird GenAI dabei helfen?

Die Möglichkeiten, die GenAI bietet, sind enorm und ich rechne mit vielen sinnvollen Einsatzmöglichkeiten in bestehenden und auch neuen Anwendungsfeldern. Dabei sehe ich GenAI aber selten als eigenständige Lösung, sondern eher als Lösungsbaustein, der sinnvoll zu integrieren ist. Aus meiner Sicht lässt sich dadurch besonders gut Wissen bündeln und für verschiedene Zielgruppen verständlich aufbereiten. Das verbessert die Cross-funktionale Zusammenarbeit. Auch die Möglichkeiten zur verbesserten Personalisierung über effizientere Erstellung oder Modifikation von Content wie Bildern, Sprache oder Bewegtbild, sind sehr vielversprechend. Dabei ist aber immer auch der rechtliche Rahmen zu beachten. Wichtig ist hier, auf Mitarbeiterebene ein gutes Verständnis aus technischen Möglichkeiten und notwendigen Rahmenbedingungen aufzubauen, um Kreativität und Verantwortungsbewusstsein bei der Schaffung sinnvoller Lösungsbausteine zu erreichen. Kürzlich habe ich mit meiner Abteilung einen Hackathon veranstaltet und es sind einige vielversprechende Ideen entstanden.

Das Gespräch führte Dominik Grollmann.