Zukunft Vertriebsdigitalisierung: Neue Rollen für Sales und Marketing

Marketing und Vertrieb starten beim Auf- und Ausbau der Digitalisierung auf unterschiedlichen Stufen - und rücken für das gemeinsame Ziel des Leadmanagements stärker zusammen (vgl. B2B: Wie sich Marketing- und Sales-Funnel wandeln). Mit der Pandemie hat sich dieser Trend weiter verstärkt. Mit der Digitalisierung von Marketing und Vertrieb ist auch die Nachfrage in B2B-Projekten, speziell in der Industrie, nach Vermarktungstransformationsprojekten enorm gestiegen. Und es ist zunehmend ein zentrales und langfristiges Strategiethema. Die Unternehmen beschäftigen sich nicht mehr kurzfristig (6-12 Monate) mit dem Thema, wie sie das Ganze aufbauen, sondern denken eher in Zeiträumen von 12, 24 sogar 36 Monaten.

Die größte Veränderung, die mit Beginn von Covid kam, ist die des B2B-Vertriebs. Der klassische Vertrieb mit seinen etablierten Werkzeugen, wie Messe, Präsenztermine und Workshops, ist komplett weggefallen. Zwar kommen sie in homöopathischen Dosen zurück, werden aber nie wieder den Vor-Pandemie-Status erreichen. Das stellt viele Unternehmen vor riesige Herausforderungen. In Gesprächen mit Unternehmen hört Nicolas Wandschneider, Geschäftsführer des auf B2B-Marketing und Vertrieb spezialisierten Beratungsunternehmens Cloudbridge Consulting   , immer wieder: "Wir haben große Mannschaften von Außendienstlern und Vertrieblern - was machen wir jetzt mit denen?"

Neben der Personalsicht gilt noch zu klären: Wie begegnen wir den neuen Kundenanforderungen? Wir sind mit Covid in eine Art Turbomodus gewechselt, was auch die Anforderungen an Digitalisierung angeht. Und die B2B-KundInnen fordern massiv digitalen Vertrieb. Die McKinsey-Studie German B2B decision maker response to COVID-19 crisis   belegt, dass nur noch 20 bis 30 Prozent der B2B-KäuferInnen jemals persönlich mit Vertriebsmitarbeitenden interagieren möchten, selbst in ihrem idealen/Post-Covid-19-Modell. Rund 90 Prozent der B2B-EntscheidungsträgerInnen erwarten, dass das Remote- und digitale Modell langfristig bestehen bleibt, und rund 70 Prozent glauben, dass das neue Modell genauso effektiv oder effektiver ist als vor Covid-19 - sowohl für bestehende als auch für potenzielle KundInnen.

Vor-Pandemie-Status ist unerreichbar

Der digitale Vertrieb wird massiv gefordert. Der Haken: Es gibt ihn so in der Definition aber noch gar nicht, weil er sich noch in der Findungsphase befindet. Der aktuelle Stand liegt irgendwo zwischen "Es ist im B2B-Vertrieb nicht alles gut oder schlecht, aber anders". Wenn KundInnen mit überwältigender Mehrheit digitale Ansätze fordern, sich digital über Services und Leistungen informieren, digital mit Menschen sprechen möchten, aber auch zu einem nicht zu unterschätzenden Anteil Dinge im Selfservice beziehen können, krempelt das bestehende Strukturen massiv um. Und auch die Bereitschaft von B2B-KundInnen, auch höhere Volumen digital oder auch im Selfservice zu kaufen, ist enorm gestiegen. "Es gab früher Schwellenwerte von 1500 oder 2000 Euro, für die man als B2B-Kunde mit Kreditkarte gewillt war einzukaufen. Dieser Wert ist exorbitant gestiegen. Die überwältigende Mehrheit würde auch für 50.000 Euro und mehr über digitalen Selfservice einkaufen", schildert Wandschneider.

Vertrieb zwischen "Heroes" und Überforderung

Wie reagieren die Unternehmen auf diese Umwälzungen im B2B-Vertrieb? Im Idealfall nutzen sie das Marketing als Enabler von digitalem Sales. "Und wir glauben, dass die Zeit nie günstiger war, diese beiden Bereiche zu verbinden", sagt der B2B-Berater. "Der traditionelle B2B-Vertrieb war über alle Branchen hinweg in den vergangenen zehn bis fünfzehn Jahren erfolgreich. Von daher war der Schmerz nie groß genug sich mit dem Marketing zusammen zu tun, gerade in der Industrie." Denn der Vertrieb waren die Heroes, die Umsatzbringer. Das Marketing waren die, die bunte Dinge machen. Der erfolgsverwöhnte Vertrieb war also nie gezwungen, richtig digital zu arbeiten. Angefangen beim Customer Relationship Management (CRM). Laut Salesforce-Studie The state of CRM   verfügt nur jedes dritte Unternehmen über eine einzige, zentrale Sicht auf Kundeninformationen. Aber neun von zehn sind der Meinung, dass dies wertvoll wäre. Der Anteil derjenigen, die das CRM wirklich mit Daten aus dem Vertrieb füttern, ist verschwindend gering.

"Das Marketing hingegen beschäftigt sich schon viel länger mit Digitalisierung: Das Thema Marketingautomatisierung ist seit 2010 Mainstream", sagt Wandschneider. Zudem ist das Marketing auch in der Lage, in der digitalen Customer Journey über Bereiche hinausdenken, heißt konkret: Wie kann man den Vertrieb mit Hinblick auf seine drei Phasen (Presales, Sales und Aftersales) digital gestalten? "Hier herrscht noch viel Überforderung. Das Marketing kann dem Vertrieb hier aber helfen", erklärt er.

Das fängt damit an, dass man sich über Tools und digitale Touchpoints unterhält, dass man dem Vertrieb beispielsweise beibringt, wie man mit einem Miro-Board arbeitet, also einem Online-Whiteboard, mit dem Teams in Echtzeit und asynchron arbeiten können. Besprechungen und Brainstormings funktionieren, als wenn alle im selben Raum wären - und doch sitzen alle im Home Office. Mit dem Board können agile Arbeitsabläufe dargestellt und Strategien visualisiert werden. "Der next Step dreht sich um die Frage: Wie kann ich meine Produkte und Leistungen dem Kunden zur Verfügung stellen? Manche B2B-Anbieter betreiben Shops, aber die überwiegende Mehrheit noch nicht", skizziert der B2B-Berater.

Viele Unternehmen betrachten Digitalisierung immer noch als eine rein technische Angelegenheit und lassen den strategischen Aspekt außer Acht, kritisiert Wandschneider: "Dabei müssen auch Unternehmensstrukturen und -prozesse der neuen digitalen Welt angepasst werden. Die Digitalisierung im Vertrieb hat zum Beispiel zur Folge, dass Vertriebsaktivitäten, die bisher vor allem nach dem Push-Prinzip proaktiv aus dem Sales ausgelöst wurden, künftig in einer Pull-Logik funktionieren, in dem die KundInnen zu jeder Zeit einen Kaufimpuls auslösen können." Es gehe unter anderem um das Design der Customer Journey, sowohl im Sales- als auch im Pre-Sales-Bereich, aber auch um den Aufbau neuer Formate, zum Beispiel zum gezielten Self-Service. Der Vertrieb hat die Möglichkeit, neue Technologien zu nutzen, sei es für die Anreicherung von Unternehmensprofilen um neue Daten, sei es für Potenzialanalysen für vertriebliche Aktivitäten, sei es für die Präsentation von Leistungen und Lösungen in Vertriebsgesprächen.

Bisher waren Marketing und Vertrieb stark getrennt voneinander organisiert, das jeweilige Wissen war als Herrschaftswissen separiert. Wandschneider: "In der digitalen Welt müssen Marketing und Vertrieb Hand in Hand miteinander agieren, Datensilos müssen aufgelöst und interdisziplinäre Teams gebildet werden." All dies erfordert Mitarbeiter-Skills, die - um es höflich zu sagen - noch ausbaufähig sind. Der Vertrieb hat in der Breite noch kein sehr ausgeprägtes digitales Verständnis. Wie aber hebt man Kompetenz und Vertrauen in eine Person - denn Vertrieb ist People Business - in die digitale Welt? Hier kann das Marketing viel helfen - zumindest da, wo es in den letzten Jahren einen guten Job gemacht hat. Denn in manchen mittelständischen Unternehmen gleicht das Marketing allenfalls einer mittelprächtigen Kommunikationsagentur. Insgesamt ist in Deutschland der Reifegrad von modernem digitalen Marketing relativ gering, wobei es auch bei diesem geringen Reifegrad erhebliche Unterschiede gibt.

Mittelprächtige Kommunikationsagentur

Vom Markt aus betrachtet ist dann die Anforderung: Wenn KundInnen mehr digitale Touchpoints und digitalen Vertrieb fordern, sollten Unternehmen versuchen, Marketing und Vertrieb an einen Tisch zu bringen und gemeinsam zu überlegen, wie man die Kundenreise neu gestalten kann. Denn die hat sich mit Covid verändert, vorher war sie physischer, analoger. Waren früher bei den Volumina von den Sales relevanten KPIs Messen ganz weit vorne, hat sich das grundlegend geändert.

Meistens wird die Veränderung, wo sie erfolgreich ist, durchs Management getrieben. Marketingabteilungen, die sich schon mit Automatisierung beschäftigt haben, sind gegenüber denen im Vorteil, die sich hauptsächlich mit Broschüren und Bannern beschäftigt haben. "Das Spannungsverhältnis Marketer - Vertriebler hat sich in den vergangenen zwei Jahren nochmal verschärft, weil die Relevanz gestiegen ist. Davor generierte größtenteils der Vertrieb den Umsatz. Jetzt ist das Spannungsverhältnis größer, weil auch der Vertrieb unter Druck gerät und das Marketing braucht. Das erhöht die Reibungsfläche", erklärt Nicolas Wandschneider. Die vorhandenen Strukturen zur Abgrenzung und zur Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb waren lange Zeit ausreichend, um Outbound-Aktivitäten zu organisieren.

Aber das Kundenverhalten hat sich geändert. KundInnen suchen auf neuen Wegen nach Informationen, auch im B2B-Bereich. Dementsprechend werden die Aufgaben zwischen Marketing und Vertrieb anders verteilt, das Marketing muss nicht mehr nur auf die Generierung von Leads, sondern zunehmend auf deren Entwicklung setzen, skizziert er: "Dementsprechend gewinnt das Marketing im Management von Unternehmen deutlich an Relevanz, und diese Relevanz wird auch mithilfe digitaler Technologien besser messbar und damit sichtbar. Der Vertrieb fühlt sich deshalb bedrängt, weil er Macht und Einfluss abgeben muss: Budgets werden vom Vertrieb ins Marketing transferiert, der Vertrieb muss dem Marketinginformationen zuliefern, auch bei der Entwicklung von Vermarktungsstrategien gewinnt das Marketing an Bedeutung."

Die neue Aufgabenverteilung und die neue Notwendigkeit zur Zusammenarbeit sorgen für neue Reibungsflächen und Schnittstellen. Doch genau diese harte Konkurrenzsituation sollte man nicht aufkommen lassen, mahnt er: "Je enger Marketing und Vertrieb zusammenarbeiten, umso wichtiger ist es, Übergaben sauber zu organisieren, Verantwortlichkeiten zu klären." Um Reibungsverlusten vorzubeugen, braucht es transparente Prozesse, die klar definiert und kommuniziert werden und Programme, die MitarbeiterInnen darauf einstellen. Gerade der Vertrieb, der bis zu Beginn der Pandemie noch stark personengetrieben war, muss sich stärker auf digitale Prozesse einstellen.

Reibungsflächen konstruktiv nutzen

Die Nachfrage nach Organisationsprojekten ist dementsprechend so hoch wie nie, beobachtet der Experte. Gefordert wird Marketing-, aber auch Vertriebsorganisationsberatung: Wie baue ich meine Marketingorganisation für morgen auf? Wie spielt der Vertrieb hier mit rein? Und wie baue ich die Vertriebsorganisation auf? Im Mittelstand, vor allem im Manufacturing-Bereich, gibt es sogar schon Unternehmen, in denen es nur noch eine Abteilung dafür gibt: und zwar das Marketing. Viele seien hier noch nicht so weit, aber der Bedarf an Organisationsberatung steige signifikant.


Mit den Organisationsstrukturen müssen natürlich auch die daran beteiligten Menschen befähigt werden, in den neuen Strukturen zu arbeiten. Auch der Generationswechsel ist dabei ein Thema. Laut Deloitte-Studie Monitor Deloitte's 2022 Chief Transformation Officer Study   fließen gerade einmal zehn Prozent der Budgets in der digitalen Transformation in Change Management und Kommunikation. Die Aspekte werden von den Unternehmen noch nicht als wichtiges Thema gesehen, weil sich die Effekte meist zeitversetzt zeigen. "Wir wollen das stärker in den Fokus rücken", so Wandschneiders Mission.

Change Management gibt es schon lange. Der Begriff ist für viele Unternehmen aber problembehaftet - nach dem Motto "Oh Gott, was machen wir da?" Speziell für Marketing und Vertrieb ist Change Management aber wichtig. Zumal sich das Spannungsverhältnis erhöht, ebenso wie der Druck auf die Abteilungen und damit auch der Bedarf für Change-Kommunikation. Laut Deloitte-Studie wird viel mehr Budget für Change Management und Kommunikation benötigt. "Es war schon immer eher ein Thema in Richtung People und Kultur und weniger Technologie und Prozesse", betont der B2B-Berater. Und auch wenn Deutschland in eine Rezession steuert: "Die Digitalisierungsbacklogs der Mittelständler sind bis obenhin voll. Gerade bei dem Herzstück in Unternehmen, der Vermarktung, können sie sich nicht leisten zu sparen", sagt er.

Das wäre auch der denkbar schlechteste Zeitpunkt: Denn viele sind während Covid mit Digitalisierungsprojekten gestartet, die auf drei, vier Jahre geplant und teilweise schon beauftragt sind. Das Gros der Unternehmen kann hier nicht sparen. Die Gefahr, dass sich Marktanteile derart in Richtung der besser aufgestellten Firmen verschieben, die spezifisch auf KundInnen zugehen, ist viel zu hoch.

Organisatorisch viel im Wandel

Und noch ein Aspekt kommt zum Tragen: Güter, Produkte und Leistungen werden immer homogener. Den Unterschied macht zunehmend die Beziehung zu den KundInnen. "Die Investitionen hier sind im Relevantset mit der Modernisierung von ERP-Strukturen gleichauf", hat Wandschneider festgestellt. Apropos Kosten und Investitionen: Die Personalkosten für Vertrieb sind mit Abstand die höchsten in allen Unternehmen, was den fixen und variablen Anteil angeht. Wenn ich als Unternehmer in eine modernere Form des Vertriebs wechsle, kann ich eine Reallokation meiner Vertriebsstrukturen vornehmen. Schließlich müssen nicht mehr alle Mitarbeitende an teuren Orten wie München wohnen, d.h. ich kann eventuell meine Vertriebskosten senken. Eine harte These wäre auch: Vielleicht braucht man auch nicht mehr diesen hohen Personalstand. Unternehmen spielen diese Gedanken derzeit auch schon durch.

Die Studien von McKinsey und Deloitte belegen, dass wir derzeit die dramatischste Veränderung seit 20 Jahren im B2B-Vertrieb erleben - hauptsächlich getrieben von den sich stark wandelnden Präferenzen der KundInnen und auch dem Generationswechsel in Unternehmen. Es fließt viel Geld in technologische Lösungen für B2B-Sales. "Im Mittelstand sind gerade ERP-Modernisierung, Cloud und digitale Vermarktung zentrale Themen", weiß Wandschneider.

Starkes Management als kleinster gemeinsamer Nenner

Wenn man Marketing und Vertrieb versucht zusammenzubringen - im Idealfall durch das Management gesteuert - ist die Frage: Geht das? Oder ist das Spannungsverhältnis so groß, dass man reorganisieren muss? Die gemeinsame Aufgabe ist, eine moderne Kundenreise zu definieren und Marktbeobachtungen in Konsequenzen für die eigene Organisation zu überführen. Die Krux: Hierbei ähnelt kein Vorgehen dem anderen. Die Ausgangslagen und Anforderungen in den Unternehmen sind so unterschiedlich, dass diese Reorganisation jeweils sehr individuell ist.

Wer steuert und moderiert einen solchen Prozess? Man trifft hier teilweise auf sehr politische Strukturen, Einzelstrukturen, große Gremien etc. Der kleinste gemeinsame Nenner bei allen ist immer: ein starkes Management zu haben, das alle an einen Tisch bringt und die Argumentation darauf aufbaut, was am Markt passiert und welche Relevanz und Dringlichkeit das für mein Unternehmen hat.

Die Unternehmen, die es noch in Ansätzen schaffen, über ihre Produkte einen signifikanten Marktanteil zu behalten, sind tendenziell besser in der Lage, diesen Transformationsprozess zu schaffen, weil sie nicht von allen Seiten unter Druck stehen. Unternehmen, die recht homogene Produkte haben und unter der Energiekrise leiden und mit der Modernisierung ihrer Infrastruktur (ERP) zu tun haben, werden schnell an ihre Grenzen stoßen, wenn sie sich auch noch im Marketing und Vertrieb transformieren müssen. Hier wird im Markt in den nächsten Jahren ausgesiebt.