Vier plus ein Geschäftsmodell für die disruptive Medien-Zukunft

Ich bin in den letzten Monaten auf verschiedenen Verlegerkonferenzen als Redner herumgereicht worden. Ob Fachzeitschriften-Verlage in Frankfurt, Buchverlage in München oder Zeitungsverlage in Zürich: Eingeladen worden bin ich, um meine Prognose "Paid Content ist tot" in einer Keynote vorzutragen ("Wir brauchen Sie für einen Ihrer erfrischenden und provokanten Vorträge"). Was im Ergebnis für gewöhnlich zur Zustimmung bei der anwesenden Internet-Fraktion führt - und zur Business-as-Usual-Diskussion beim Rest ("Ja, ich weiß, dass Sie erzählt haben, dass Paid Content nicht funktioniert. Aber ich hätte mir in Ihrem Vortrag ein paar Beispiele funktionierender Paid-Content-Modelle gewünscht". Oder, um es in Twitter-Slang auszudrücken: #fail.

Den Verlegern gefällt die ganze Richtung nicht. Sie bashen (zum Beispiel in der Hamburger Erklärung  ) auf Google   ein, wollen - wie Rupert Murdoch - am liebsten alle Publikationen bei Google abmelden oder fordern Leistungsschutzrechte. Modern sind mal wieder Paid-Content-Mauern. So will Murdoch seine Zeitschrift Times Online   ab Frühjahr 2010 komplett hinter die Bezahl-Mauer verschwinden lassen. Für 24 Stunden Freischaltung soll der geneigte Leser dann künftig umgerechnet einen Euro bezahlen. Und Axel-Springer-Chef Mathias Döpfner hat die Forderung nach einem freien Zugang zu Informationen als "kommunistisch" bezeichnet: "Die Theorie des freien Zugangs zu Informationen ist die absurdeste, die ich je gehört habe." Folgerichtig soll der Mobilzugang zu Bild.de   und Welt.de   kostenpflichtig werden.

Das Problem für die Verleger: Wir erleben keine transformierende Medien-Zukunft, sondern eine disruptive. Also eine, bei der zwei unterschiedliche Systeme nebeneinanderher existieren, bis das neue das alte quasi sprunghaft verdrängt.
Die fünf Indikatoren einer disruptiven Technologie sind allgemein (nach Govindarajan/Kopalle (Disruptiveness of innovations: Measurement and an assessment of reliability and validity  , 2006):

1. Sie erbringt in den vom Massenmarkt gewünschten Dimensionen keine zufrieden stellende Leistung. ("Qualitätsjournalismus vs. Blogger")
   
2. Die neuen Merkmale, welche die Innovation aufweist, werden von den wichtigsten Kunden der etablierten Firmen nicht geschätzt. ("Das ist im Internet alles so unübersichtlich")
   
3. Die neue Innovation ist einfacher, billiger, und wird zu einem günstigeren Preis als bestehende Produkte angeboten. ("Content is free")
   
4. Zum Zeitpunkt der Einführung ist das neue Produkt lediglich für das Kundensegment am unteren Ende des Anforderungsspektrums interessant. Da diese Gruppe sehr preissensitiv agiert, bietet sie nur ein begrenztes Gewinnpotenzial und gilt daher als unattraktiv.
   
5. Verbesserungen im Laufe der Zeit sorgen dafür, dass das neue Produkt schließlich auch in den Leistungsmerkmalen, die von etablierten Kunden geschätzt werden, die geforderten Eigenschaften aufweist.

Der Content-Markt weist dabei beide Ausprägungen der Disruption auf:

• Die Low-End Disruption: Abweichung des Geschäftsmodells von den traditionell etablierten Geschäftsmodellen in der jeweiligen Branche (höheres Verkaufsvolumen statt hoher Marge oder anderes Verhältnis von Kerngeschäft und Umsatz aus dem After-Sales)
  
• die New-Market Disruption: die Kundenpräferenzen der vom herkömmlichen Wertenetzwerk geforderten Leistungsdimensionen unterscheiden sich gravierend, wodurch neue Dimensionen an Bedeutung gewinnen.

Wie viel Geld kann man am Sandstrand machen, wenn man Sand zu verkaufen hat?

Das ist der Grund, weswegen ein "weiter wie bisher" nicht funktionieren wird. Und alles Jammern nach dem Staat, nach Leistungsschutzrechten, DRM-Systemen nichts nützt. Verleger müssen sich von dem Gedanken verabschieden, Content zu verkaufen. Frage zum Mundstopfen: "Wie viel Geld kann man am Sandstrand machen, wenn man Sand zu verkaufen hat?"
Stattdessen sind andere Geschäftsmodelle gefragt. Die einzige Chance für Verleger ist es, in contentgetriebene Service-Modelle abzuwandern - um im Beispiel zu bleiben: Strandburgen bauen als Service funktioniert, der Verleih von Sandelzeug auch, Sand verkaufen nicht.

Klar in diesem Zusammenhang ist: Die guten Zeiten in der Content-Industrie sind ein für allemal vorbei. Weder lassen sich sämtliche Arbeitsplätze in den Verlagen retten noch die hohe Gehaltsstruktur. Und auch nicht jeder Verlag wird die disruptive Zukunft überleben. Gefragt ist Change Management.

Vier plus eins Geschäftsmodelle für die disruptive Medien-Zukunft
Bild: Bild.de/Oetker	1. Leads Wir reden über das klassische Geschäftsmodell von Verlegern: Das Zusammenbringen von Kunde und zahlendem Unternehmen. Aber wir reden eben nicht über "Anzeigen". Denn gefragt sind Verkäufe, Abschlüsse, Leads. Kurz: All das, was die Internetbranche unter 'Performance Marketing' subsumiert. Auch wenn die Werbeindustrie noch so jammert: Selbst Branding ist kein Selbstzweck. Nur wenn es einen direkten Zusammenhang zwischen der Kommunikationsleistung eines Medienangebots und dem fließenden Ertrag beim Unternehmenskunden gibt, wird künftig noch ausreichend Geld fließen.
Bild: HighText iBusiness	2. Marke Ja, es gibt Segmente, in denen auch zukünftig Nutzer Geld für Inhalte ausgeben. Die sind allerdings sehr viel dünner gesät als zur Zeit in der Offline-Welt. Und diese Segmente lassen sich auf die Strategie reduzieren "The winner takes it all": Wenn ein Content cool in der eigenen sozialen Gruppe ist, dann wird er vom Nutzer gesucht und auch gekauft. Hier reden wir aber über Monopol-Märkte, die nur schwer zu entwickeln und noch schwerer zu schaffen sind. Aber Hoffnung stirbt bekanntlich auch bei Verlegern zuletzt.
Bild: HighText	3. Service Bild: Huepf-Burg.ch Content ist schon lange nicht mehr King. Der Kontext ist es. Ich kaufe mir jemanden, der die Welt erklärt, der mir das Leben leichter macht, auf den ich mich verlassen kann. Selbst bei einem Abonnement ist der Kaufanreiz, dass ich regelmäßig eine Leistung erhalte, ohne nachdenken zu müssen. Wie drastisch sich contentgetriebene Services vom Content unterscheiden können, zeigt das Refinanzierungsmodell für die öffentliche Aufführung von Bewegtbildern. Das Geld verdient diese Branche längst nicht mehr mit der Kinokarte. Sondern mit dem Popcorn. Aus einem Teil der Medienindustrie ist längst ein Teil der Erlebnisgastronomie geworden.
Bild: HighText	4. Repackaging Durch die Aufhebung der durch das Internet veranlassten Trennung von Content und Träger lässt sich natürlich ebenfalls Content verkaufen. Die Methode 'Hardware sells Software' funktioniert allerdings nur mit einer starken Marke: 'Brand sells Hardware', eben. Allerdings funktioniert dieses Modell ausschließlich, wenn der Content als 'kostenlose Dreingabe' der Hardware empfunden wird - oder das Produkt einen signifikanten Mehrwert zum Content hat: Die "Komplette Gold-Edition sämtlicher Starwars-Filme inklusive Star-Poster und Plastik-Laserschwert im Designer-Schuber" lässt sich eben auch an den Hardcore-Raubkopierer verkaufen, ein exklusives Handelsblatt-Handy funktioniert wahrscheinlich auch.
Bild: HighText iBusiness	5. Provider Neben den vier Geschäftsmodellen, die auf eigener Wertschöpfung beruhen, existiert noch ein weiteres. 'The fifth business model' wird heute bereits von den Eigenverlagen betrieben, die eigentlich keine Verlage sind, sondern Druckereien, die Dienstleistungen für Autoren anbieten. Beim Dienstleistungs-Geschäftsmodell können die Verleger aber auch von der Musikindustrie lernen. Gaben in den 80er Jahren die Musiker noch ihre Rechte komplett an die Plattenfirmen ab ('Equity Deal'), verdienen viele Musikverleger ihr Geld inzwischen damit, dass sie Service-Anbieter für Musiker sind.