Sieben Gründe, wieso Sie glücklich sein sollten, dass Sie nicht bei Rocket Internet arbeiten

Die Geschichten über das Innenleben von Wagniskapitalist Rocket Internet   sind Legion und ebenso unbestätigt wie unterhaltsam. Eine besonders schöne dreht sich um den ehemaligen Samwer-Unterhäuptling Florian Heinemann . Der ehemalige Rocket-Geschäftsführer war sicher weder Weichei noch Leichtgewicht, aber wenn ihn die Stimme seines Herren rief, soll er neue Rekorde im Sprint aufgestellt haben. So berichtet die Legende, Oliver Samwer habe seinen Top-Manager einmal per Telefonanruf nahezu vom Podium einer Konferenz herunterkommandiert: Wieso er sich denn auf irgendwelchen Kongressen rumtreibe, statt eines der aktuellen Samwer-Start-ups voranzutreiben?

"When you start working for Rocket, you learn a lot; not only about business, but also about yourself." - Oliver Samwer (Quelle: Venturebeat  )

Egal, ob das so vorgefallen ist oder nicht: Die Masse solcher Anekdoten zeigt, welches Image Rocket Internet hat, der Inkubator der als Unternehmenskloner berüchtigt gewordenen Samwer-Brüder Marc, Oliver und Alexander. Warum Menschen für die Samwers arbeiten, ist recht leicht zu beantworten. Selbstausbeutung mit dem impliziten Versprechen auf eine eigene Karriere im Anschluss hat Tradition in der Interaktivbranche, ebenso spielt Lust an der ausgestellten Macht, dem schnellen und brutal durchgesetzten Erfolg mit hinein.

Doch Sie sollten sich glücklich schätzen, nicht für Rocket Internet zu arbeiten. Sieben Gründe wieso.

Grund eins: Klonkriege und die Teilnahme daran sind falsch

Eine kleine Auswahl an Internet-Unternehmen - und ihrer Samwer Klone
Birchbox   - Glossybox   (Versand von Kosmetikproben)
Zappos   - Zalando   (Online-Schuh-Handel)
Amazon   - Lazada   (Onlineshop)
Ebay   - Alando (Online-Auktionator)
Groupon   - Citydeal   (Couponing)
Square   - Payleven   (Payment)
Airbnb   - Wimdu   (Übernachtungsportal)
Pinterest   - Pinspire   (soziales Bilder-Netzwerk)

Starten wir mit dem offensichtlichsten aller Gründe: Dem stumpfen Kopieren der Ideen anderer Leute. Es ist das organisatorische Prinzip des Unternehmens Rocket Internet geworden, das die Firma international berüchtigt gemacht hat.

Geschäftsmodelle nach dem Copy-and-Paste-Prinzip zu imitieren ist zum einen Pfui, Bah und moralisch eigentlich schon nicht mehr in der Grauzone angesiedelt. Man kann das als Nebensache abtun, klar. Volkswirtschaftlich ist es nicht erheblich, dass Rocket Internet beispielsweise mit Glossybox bis in den hinteren Namensbestandteil hinein das US-Vorbild Birchbox kopierte. Dass Katia Beauchamp, die Schöpferin des Konzeptes, das Kosmetik für den ECommerce-Markt erschloss, massenweise Kunden und Umsätze verlor, weil sie von den finanziell überlegenen Ideendieben aus Deutschland einfach abgehängt wurde.

Die Kopier-Mentalität schadet zum einen dem Image des Interaktiv-Standortes Deutschland, zum anderen ist eine Kopie ohne eine Evolution des Geschäftsmodells wenig substanziell. Eine Idee aufzugreifen und weiterzuentwickeln ist nicht verwerflich: Jedes Konzept lässt sich mittelbar auf eine Idee zurückführen, die davor existierte. Allerdings: "Nur mit einer eigenen Wachstumsstrategie und einem langfristigen Konzept können Investoren an das Start-up gebunden werden. " (iBusiness-Analyse Fünf Aspekte, warum in Deutschland lieber kopiert als erfunden wird).

Abgesehen davon: Wer noch einen Rest Schmerzempfinden besitzt, wird niemals erhobenen Hauptes verteidigen wollen, dass sein Arbeitgeber Webseiten bis in den Quellcode kopiert. Oder dass die Kopiermaschine Rocket zuweilen über allem Zwang zur Schnelligkeit kopflos arbeitet; so kopflos, dass sie vergisst, in den ebenfalls vom Original-Start-up kopierten AGBs den Unternehmensnamen auszutauschen (so geschehen bei Pinspire, wo noch munter und unschuldig "Pinterest" in den Geschäftsbedingungen stand, als die Seite live ging - nachzulesen etwa im Webmagazin  ).

Grund zwei: Leben und Arbeiten als Widerspruch

Eine Rocket-Karriere bedeutet zwangsläufig, den aktiv gelebten Teil seiner Existenz auf Standby zu schalten und sich in einer nahezu klosterhaften Selbstaufgabe seinem Job zu widmen. Das sagen die Chefs selbst mehr oder weniger deutlich bei ihren öffentlichen Auftritten. Aber: "Die Angestellten machen das ja mit einem bestimmten Ziel: Sie wollen in kurzer Zeit viel lernen und dann selbst ein Start-up mit der gewonnenen Erfahrung auf die Beine stellen", sagt Alexander Hüsing, Chefredakteur des Start-up-Fachmagazins Deutsche-Startups.de  .

Wie weit der Anspruch des Unternehmens auf Selbstaufgabe der Mitarbeiter geht, wird in Zitaten der Rocket-Chefs offenkundig. Wenn etwa Oliver Samwer eine implizite Lanze für den 24-Stunden-Arbeitstag bricht: "Tagsüber erschaffe die Zahlen und das Business, nachts analysiere es."

Doch das ist noch milde gesprochen, vergleicht man es mit der an Menschenverachtung grenzenden Burnout-Mentalität, die andere Rocket-Manager mit verirrtem Stolz ausstellen. So zitiert Profashionals den Rocket CEO Alexander Kudlich mit dem gruseligen Statement: "Unsere Mitarbeiter sind im Schnitt 28 Jahre alt. Nach zwölf Jahren bis zum Abi und Bachelor-Studium sind sie mit 21 fertig mit der Ausbildung. Nach sechs, sieben Jahren mit jeweils 80-Stunden-Woche haben sie die gleiche Berufserfahrung wie ein 40jähriger."
Auf wie vielen Ebenen solche Aussagen schlicht falsch sind, ist kaum aufzulisten: Selbst wenn man jüngste Untersuchungen über die substanzraubenden Folgen   von Überstunden-Marathons ignoriert: Es ist der irrige Glaube an die unendliche Beschleunigbarkeit des Seins, der diese Worte so grotesk macht. Als ließe sich Berufserfahrung beschleunigen wie ein Formel-1-Wagen (um eines der Lieblingsbilder von Oliver Samwer nachzuzeichnen): Wer länger im Büro sitzt, lernt nicht doppelt so schnell, weil ihm Korrektive, Zeit zur Reflektion und Vielfalt des Aufgabenspektrums fehlen. Was sich dagegen so steigern lässt ist vielmehr das Tempo auf dem Weg in den Burnout und die volkswirtschaftlichen Kosten, die die physischen und psychischen Konsequenzen nach sich ziehen.

Grund drei: Der Zwang zur Realitätsverschiebung

"Wir müssen die Aggressivsten sein, so aggressiv, dass alle Konkurrenten überrascht sind, weil sie sich nicht vorstellen können, dass wir SO aggressiv sind" gab Oliver Samwer als Marschrichtung in seiner berühmt gewordenen Blitzkrieg-Mail aus, die Branchenmagazin Techcrunch   kurz vor Weihnachten 2011 veröffentlichte.

Liest man das jemandem vor, der nicht hauptberuflich Geschäftsideen kopiert und auch nicht 80-Stunden-Wochen unterstützt, so wird man wahlweise Entsetzen ernten oder gefragt werden, ob es sich um eine satirische Passage aus einem George-Orwell-Roman handelt. Arbeitet man bei Rocket muss man solche Sätze ernst nehmen. Man muss daran glauben, dass mentale Fehlleistungen gut sind, denn: "Nur die Paranoiden überleben", wie ein Satz aus Oliver Samwers BWL-Abschlussarbeit lauten soll, den die Frankfurter Rundschau   aufgespürt hat.

Immerhin wird das Rocket-Mindset komplett mit selektiver Wahrnehmung geliefert, was das Leben etwas erträglicher macht. So kann man auf seiner Rocket-Homepage aus dem Spiegel   den Satz zitieren: "Die Samwers haben das Prinzip E-Commerce so gut verstanden wie kaum jemand anderes auf der Welt, sie sind in Brasilien ebenso aktiv wie in Indonesien." Und gleichzeitig kann man vermutlich vergessen und verschweigen, dass in der Originalquelle etwas weiter unten steht: "Da keimt wieder der alte Verdacht gegen die Samwers auf, dass sie eben nur Tempobrüder sind. Gut nur für einen geschäftlichen Quickie, nicht für eine langfristige Beziehung. Nur wenige Engagements waren nachhaltig, mit der Ausnahme Zalando."

Grund vier: Die Vergeudung von Human Ressources als betriebswirtschaftlicher Holzweg

Welche Substanz und Leistungsfähigkeit könnte Rocket Internet entfalten, wenn es die Mitarbeiter binden könnte, die sich so leidenschaftlich für den Inkubator um den Verstand arbeiten. De facto funktioniert ein Beschäftigungsverhältnis dort jedoch analog zum Exit-Strategie-basierten Geschäftsmodell: So wie Start-ups gegründet werden, um sie wieder abzustoßen, so beginnen offenbar viele Mitarbeiter lediglich bei Rocket, um schnell wieder mit den erworbenen Referenzen abzuhauen.

Denn kaum ein Mitarbeiter bleibt längerfristig bei Rocket - exemplarisch zeigte dies der große Manager-Exodus, der kurz vor Weihnachten 2011 stattfand (offenbar hatten die alle gerade die Blitzkrieg-Mail gelesen und den sprichwörtlichen Kaffee auf): Auf einen Schlag verlor das Unternehmen 15 Prozent seiner Mitarbeiter, darunter zwei Geschäftsführer (wie iBusiness berichtete).

Grund fünf: Substanzlosigkeit ist Programm

Reich, so heißt es immer wieder, machen die Start-ups aus dem Hause Rocket nur die Samwers selbst. Und woher diese Behauptung kommt, zeigt ein Blick auf die Geschicke, die ein Samwer-Start-up nach dem erfolgten Exit erleidet: Sie sterben einen langsamen Exitus.

Das zur Tier-Profil und Geisterstadt verkommene StudiVZ   ist nicht mehr als ein Social-Media-Zombie. Ähnlich schlecht geht es Wimdu, Citydeal und Jamba. Und wenn Start-ups nicht verkauft werden können, schießt Rocket sie ab - manch Mitarbeiter, der von der großen Karriere im Kopierwerk Rocket geträumt hatte, fand sich in der Konsequenz auf der Straße: Bei Rocket erscheint der Einzelne als Spielkarte , die abgelegt wird, wenn sie nicht sticht: Massenentlassungen beim enttäuschend abschneidenden Pinspire stehen da der kompletteen Schließung des gesamten Türkei-Geschäftes gegenüber (siehe Bericht auf iBusiness).

Lässt man Zalando außen vor, weil es sich ebenfalls mehr oder weniger um einen Klon handelt, so hat keine der wenigen originellen Schöpfungen der Samwers überdauern können; sie erleiden Schiffbruch, wo sie selbst in neue Gewässer navigieren müssen: Der große Vorstoß ins Möbelgeschäft, den Rocket mit home24   gewagt hat, erlitt wegen der enttäuschenden Geschäftszahlen laut Start-up-Magazin Gründerszene   einen Bewertungsrückgang.

Grund sechs: Der Wachstumsfluch

Während sich andere Unternehmen Jahre Zeit lassen und bei Expansionsstrategien Land für Land einzeln aufrollen, gehorcht Rocket Internet dem Prinzip der sich selbst erhaltenden Geschwindigkeit: Nur mit Tempo und großem Marketingdruck sind die Exitstrategien möglich, die das Unternehmen fährt. Zum einen, weil hohe Umsatzzahlen her müssen, um vor dem möglichen Kollaps des Start-ups einen Käufer zu finden - so hat es Oliver Samwer selbst gesagt: nur für den Marktführer könne man Kapital auftreiben, "I cannot raise money for number 2" wie es in der geleakten internen Mail aus dem Dezember 2011 heißt.

In derselben Mail hat Oliver Samwer die Firmenpolitik bei Start-ups auch als Blitzkriegstrategie bezeichnet. So verwerflich der Begriff ist - vor lauter Empörung darf man nicht übersehen, dass er sowohl treffend als auch verständig gewählt ist, wenn es um den "Blitz" als Methode der feindlichen Landnahme geht, die ihren Effekt aus Geschwindigkeit bezieht - insofern ist die Business-Strategie der Samwers durchaus mit dem militärischen Blitzkrieg vergleichbar: Denn es geht um das Besiegen eigentlich ebenbürtiger Gegner auf fremdem Terrain. Dies geschieht durch eine Business-Strategie oder Kriegsführung, die dem gesund gewachsenen Feind gegenüber einen schnellen, aber wenig nachhaltigen Umsatz erzielt. Der Opponent wird überrannt, ehe er sich die Nachschubschwäche seines Angreifers zunutze machen kann (= Warten bis der Angriff erlahmt, weil es an Munition und Nahrung fehlt).

Daher ist das Samwer-Wort von der Sucht nach Wachstum wahr, aber eben nur die halbe Wahrheit: Wachstum ist nicht nur das Rauschgift des Unternehmens, sondern die DNA seiner Existenz - Rocket ist die Geschwindigkeit, mit der seine Start-ups wachsen, nicht mehr und nicht weniger. Solches Wachstum lässt sich nur mit enormer Kraftanstrengung erzielen, enormen Kapitalressourcen und der Bereitschaft, Nutzloses gnadenlos abzustoßen. Substanz - auch im Sinne einer Beschäftigungssicherheit - wird jedoch auf diesem Wege niemals zu erreichen sein.

Grund sieben: Mangel an Irrationalität

Böse zu sein ist ein Attribut, das im Laufe der Zeit jedem Internetunternehmen angehängt wird, das es zu Rang und Namen gebracht hat: Google  , Facebook   oder iPhone-Erfinder Apple   - jeden davon hatte die Tages-Presse schon einmal als Hauptverursacher des unmittelbar bevorstehenden Untergangs des Abendlandes identifiziert.

Doch was Rocket Internet von diesen Firmen unterscheidet und weswegen dem deutschen Inkubator der Glanz seiner Silicon-Valley-Vorbilder fehlt ist die Abwesenheit einer Philosophie, der gänzliche Mangel an Irrationalität. Es gibt in Berlin kein Weltverbesserertum à la Google, das die gesamte Welt durchsuchbar machen und Wissensmaschine sein will. Es gibt nicht den naiven Traum eines Facebook, das jeden Menschen mit jedem Menschen auf der Welt befreunden und vernetzen will und auch nicht die Vision eines Apples von der Perfektion der Nutzererfahrung. Rocket geht solch unmessbare und unbelegbare Romantik ab, wie die Frankfurter Rundschau analysiert - in Berlin spricht man nur stolz von der Industrialisierung der Start-up-Gründung.

So bleibt von Rocket bei näherer Betrachtung nur eine gewaltige überpotente Ideen-Kopiermaschine übrig, die am Ende paradoxerweise alles dupliziert - außer der eigentlichen Idee, die die Gründer der Vorlagen angetrieben hat. Es ist eine Firma, die ein konstantes Überlastszenario zum Arbeitsalltag erhebt, ein Durchlauferhitzer für die Elite. "Viele heutige Gründer haben das Innenleben der Samwer-Start-ups gesehen", sagt Alexander Hüsing - und man könne sagen, was man wolle, so der Deutsche-Startups-Chefredakteur: "Berlin würde ohne die drei Brüder nicht so existieren, wie es heute ist."
Und sicher: Man kann alles Negative auch vernachlässigen und auf den Prospekt an Karrierechancen verweisen, der sich durch die Betriebszugehörigkeit öffnet. Man kann aller Fragwürdigkeiten und Belastungen ungeachtet dennoch bei Rocket Internet arbeiten. Sollte man aber nicht.