"Wie sollen sich Agenturen und Shops Programmierteams in Indien leisten können, Thomas Lang?"

Vor zehn Jahren stand Thomas Lang vor dem Problem, dass ihm als damaligem CEO des Software-Entwicklers Dtms    die Kosten immer weiter davonliefen. Das Unternehmen besaß ein hochspezialisiertes Produktportfolio im Bereich Routing und Telefonanlagen, das in Deutschland wirtschaftlich nicht mehr herzustellen war. Die Lösung: Gemeinsam mit seinem CTO Markus Doetsch begann er ein Team von Digitalexperten in Indien aufzubauen.

Später wurde Lang zum Startup-Investor und Projektentwickler. Ende 2023 ging er zu der insolventen Digitalagentur Kuehlhaus  , steuerte dort die Restrukturierung und wechselte anschließend zur übernehmenden Agentur Actum  . Seit dem Ausstieg vor wenigen Wochen etabliert er in Indien zusammen mit seinem alten Partner Doetsch ein neuartiges Offshoring-Modell für den digitalen Mittelstand - für Agenturen, KI-Startups und Onlineshops gleichermaßen.

Herr Lang, was unterscheidet Spring Up Labs Germany    vom traditionellen Offshoring-Modell der Industrie?

Thomas Lang: Wir haben festgestellt, dass es nicht reicht, einen Entwickler nach dem anderen zu rekrutieren und alles andere den Auftraggebern in Deutschland zu überlassen. Man braucht eine Struktur aus Recruiting, Führung, Integration und langfristiger Bindung. Dieses Wissen haben wir mit Spring Up Labs Germany in ein skalierbares Modell überführt. Konkret heißt das: eine kleine Overhead-Quote und eine überschaubare Zahl von derzeit 200 indischen Digitalexperten, die langfristig an Kundenprojekten arbeiten. Unser Management besteht aus einem Geschäftsführer vor Ort, einer vierköpfigen Recruiting-Abteilung, zwei Personen im Marketing und zwei im Finanzbereich. Ich arbeite in Frankfurt für unsere Kunden und Markus Doetsch in der Schweiz, weil es sich herausgestellt hat, dass deutsche Unternehmen nicht nur technische Ressourcen benötigen, sondern auch Manager, die ihre Anforderungen verstehen, Verträge nach deutschem Recht abbilden können und als kulturelle Schnittstelle fungieren.

Sie sprechen vom Nano-GCC als Ihrem Königsprodukt. Was macht es dazu - neben deutschem Lean Management?

Es ist ein großer Unterschied, ob ein Unternehmen externe Ressourcen einkauft oder ob es eigene Kapazitäten aufbaut, die langfristig Teil der eigenen Organisation werden. Hier setzt unser Build-Operate-Transfer-Modell an. Zunächst bauen wir ein Team auf, stabilisieren es operativ und übergaben es dann in die Verantwortung des Kunden, insofern der das wünscht. So bekommt er langfristig Zugriff auf Entwickler, die als Team exklusiv für ihn arbeiten. Insbesondere für mittelständische Unternehmen ist das hochrelevant, weil sie bisher meist davon ausgegangen sind, dass solche Strukturen nur für Konzerne realisierbar sind.

Sie betonen, wie wichtig eine engmaschige Führung in Indien ist. Was heißt das konkret?

Die indische Arbeitskultur ist stärker hierarchisch geprägt als die deutsche. Aufgaben müssen meist deutlich präziser beschrieben werden, als es viele europäische Teams gewohnt sind. Reporting und Monitoring spielen in Indien eine viele größere Rolle als in Deutschland, weil dort die Erwartungshaltung an Struktur und Führung eine andere ist. Man kann nicht darauf setzen, Aufgaben einfach zu übergeben und davon auszugehen, dass sie eigenständig in derselben Weise umgesetzt werden, wie es in deutschen Agenturteams üblich ist. Klare Vorgaben, regelmäßige Abstimmungen und eine lokale Führungsstruktur gehören in Indien unbedingt dazu. Unsere Führungsmannschaften in Pune und Chennai bilden das Bindeglied zwischen den deutschen Auftraggebern und den indischen Auftragnehmern. Wir nennen das unser Hybrid-Modell. So können wir Qualität und Geschwindigkeit auf einem konstant hohen Niveau liefern. Und das mit den gleichen Leuten. Denn eins darf man nicht außer acht lassen beim Thema Offshoring: Bei einem typischen Hyperscaler mit 10.000 MitarbeiterInnen weiß man nicht, ob man morgen den gleichen Sitecore-Programmierer auf seinem Projekt hat oder mit den Erklärungen wieder von vorne anfangen kann. Das gleiche Problem tritt auf, wenn man auf eigene Faust nach Freelancern in Indien sucht. Hohe Fluktuation ist ein Problem in Indien. Unsere Struktur reduziert sie auf ein Minimum.

Wie sieht die im Alltag aus?

Der entscheidende Punkt ist die Trennung von Wertschöpfung und Ausführung. Strategische Arbeit, Kundenkontakt und Architektur bleiben in Deutschland. Operative Aufgaben - also Implementierung, Testing, Change Requests, Content-nahe Tätigkeiten, PIM oder auch Migrationen - werden nach Indien verlagert. Das ist keine Auslagerung ins Unbekannte. Unsere Entwickler sind namentlich bekannt, arbeiten exklusiv für einen Kunden und werden wie interne Teammitglieder behandelt. Wir bereiten ihre Aufträge zwar auf, aber sie sind in Meetings dabei, kommunizieren und arbeiten bei Bedarf auch direkt mit den europäischen Teams.

Wie wählen Sie die Entwickler aus?

Der Kunde definiert sehr konkret, was er braucht - Technologien, Seniorität, Projekterfahrung. Typische Anforderungen sind etwa Sitecore  , Optimizely   , Salesforce   oder Microsoft Azure  . Produktinformationssysteme von Online-Shops lassen sich bei uns günstig aufbauen und verbessern. Zu unserem Leistungsportfolio gehören auch Shopify  -, Hybris/SAP  - und Shopware   -Services. Wir screenen teilweise 100 bis 150 Profile pro Auftrag und führen mehrstufige Auswahlprozesse durch, inklusive technischer Tests. Der Kunde entscheidet am Ende selbst, wer ins Team kommt. Also es ist ja so, dass in der Regel eine ganze Wolke von verschiedenen Produkten in der Kundeninstallation zusammenarbeiten. Der Auftraggeber gibt vor, welche Komponenten dort extern bearbeitet werden sollen und dann suchen wir jemanden mit dem optimalen Profil. Für die Bezahlung ist auch wichtig, ob ein 4-Jähriger, ein 6-Jähriger, ein 8-Jähriger oder ein 10-Jähriger Erfahrungshintergrund gesucht wird.

Was kostet das eingekaufte Know-How?

Die Löhne bewegen sich zwischen 1500 Euro pro Monat für einfache IT- oder Content-Aufgaben, etwa 2000 Euro für Hosting- und Cloud-Themen und bis zu etwa 3500 Euro für hochqualifizierte Entwickler mit spezifischen Kenntnissen, wobei der teuerste Mitarbeiter in unserem Modell unter 4000 Euro im Monat liegt. Hinzu kommt unser Aufschlag von in der Regel 10 bis 20 Prozent. Wenn man diese Monatskosten auf etwa 20 Arbeitstage herunter bricht, ergibt sich ein Tagespreis von etwa 200 bis 250 Euro, während vergleichbare Ressourcen in Deutschland oder in Nearshore-Märkten zwischen 700 und 900 Euro pro Tag kosten.

Wie sind die Arbeitszeiten geregelt?

Wir haben in Indien in der Regel 20 bis 22 Arbeitstage im Monat, teilweise auch Samstagsarbeit, und Arbeitstage von acht bis zehn Stunden, wodurch sich eine höhere operative Kapazität ergibt, während gleichzeitig durch die Synchronisierung der Arbeitszeiten mit Europa sichergestellt wird, dass die Teams in Pune trotz der dreieinhalb Stunden Zeitverschiebung eng mit den deutschen Auftraggebern zusammenarbeiten können.

Sie haben vor Ihrem Fokus auf Spring Up Labs eine sehr intensive Phase in der Agenturwelt durchlaufen, sind dann aber ausgestiegen. Was ist passiert?

Ich bin Ende 2023 zu Kuehlhaus gegangen, weil das Unternehmen nach der Corona-Zeit in eine schwierige Lage geraten war. Während der Pandemie wurden dort sehr viele Digitalisierungsprojekte umgesetzt, die danach abrupt weggefallen sind, während gleichzeitig die Kostenstruktur wegen neuer Büroflächen, hoher Personalkosten und gestiegener IT-Ausgaben gleich geblieben ist. Ich habe dann versucht, das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen, aber es wurde ziemlich schnell klar, dass eine nachhaltige Lösung nur mit einem Investor möglich sein würde.

Die tschechische Agentur Actum stieg bei Kuehlhaus ein...

Ja, das war nachdem Kuehlhaus in ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung gegangen war. Unter mehreren potentiellen Investoren haben wir uns für Actum entschieden, da dort das größte Interesse bestand. Ich bin dann auf die Investorenseite gewechselt bin und habe die Übernahme für Actum gesteuert. Das Verfahren wurde Ende Juli 2025 abgeschlossen.

Warum sind Sie dann von Actum wieder weg?

Weil sich gezeigt hat, dass wir unterschiedliche Vorstellungen davon hatten, wie eine deutsche Agentur geführt werden sollte, und diese Differenzen so grundlegend waren, dass wir gemeinsam entschieden haben, die Zusammenarbeit zu beenden. Im März bin ich aus dem Unternehmen ausgeschieden und konzentriere mich seither vollständig auf Spring Up Labs.

Was macht Sie so zuversichtlich, dass dies der richtige Schritt war?

Weil der Fachkräftemangel strukturell ist und nicht verschwinden wird, während gleichzeitig die Anforderungen an digitale Projekte weiter steigen, so dass Unternehmen, die ausschließlich lokal denken, langfristig an ihre Grenzen stoßen werden, während diejenigen, die ihre Strukturen global optimieren, deutlich flexibler, schneller und wirtschaftlich stabiler arbeiten können. Und genau das ist der Punkt, an dem Nano-GCC's ansetzen: nicht als kurzfristige Lösung, sondern als langfristige Organisationsform.