Insolvenz-Diagnose für Agenturen: So bleiben Sie gesund

Viele Agenturen kämpfen ums nackte Überleben und damit meist gegen eine Insolvenz. Deshalb mein Rat an alle iBusiness-Leser: Erste Pflicht eines Geschäftsführers ist es, die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu jeder Zeit richtig einschätzen zu können - das kann ihm kein Steuerberater abnehmen. Und sollte das auch nicht, denn die rechtlichen Konsequenzen, gerade im Falle einer zu spät "erkannten" Insolvenz, sind verheerend.

Wichtigster Eckpfeiler ist dabei die Zahlungsunfähigkeit. Wer weniger als 90 Prozent seiner fälligen Zahlungsverpflichtungen innerhalb von drei Wochen bezahlen kann, ist laut BGH-Urteil vom 19. Dezember 2017 zahlungsunfähig im Sinne des Insolvenzgesetzes und muss eine Insolvenz anmelden.

Gesund bleiben: Prävention und Gesundheitsförderung

Schritt 1: Effizienz
Die Effizienz der eigenen Firma - sie zeigt sofort, ob ein ernstes Problem im Kerngeschäft vorliegt. Falls ja, wirkt sich das unmittelbar auf alle angrenzenden Bereiche wie Liquidität, Auslastung und Profitabilität aus. Die Effizienz misst dabei, wie viele Stunden Agenturen für ihre verkauften Leistungen arbeiten müssen. Wer ein Projekt über 8.400 Euro gewonnen und mit einem Stundensatz von 120 EUR kalkuliert hat, setzt dafür maximal 70 Stunden an, um die vereinbarte Leistung zu erbringen. Eine effiziente Organisation erledigt dies in weniger als oder genau in der Zeit. Wird mehr benötigt, besteht Handlungsbedarf.

Neben der reinen Zeit für die Umsetzung der Beauftragung spielen auch nicht abrechenbare Zeiten eine wesentliche Rolle - etwa Akquise, Buchhaltung, interne Meetings, aber auch Urlaub und Krankheit. Um einen ersten Überblick zu bekommen, wie es um die Effizienz steht, eignet sich folgende Formel:
realisierter Stundensatz = Monatsumsatz/gearbeitete Stunden

Die Kennzahl wird dabei mindestens monatlich ermittelt. Der Umsatz des jeweiligen Monats wird dabei durch alle in diesem Monat an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezahlte Stunden - egal ob diese produktiv waren oder nicht - geteilt. Als Ergebnis erhält man den realisierten Stundensatz. Ist dieser >60 Prozent des verkauften Stundensatzes, arbeitet die Agentur effizient.

Gute Effizienz und kein oder zu wenig Gewinn
Dieser Fall kommt in der Praxis leider oft vor. Die MitarbeiterInnen sind eingespielt und arbeiten effizient an den Projekten. Die Agentur hat eine hohe Zufriedenheit bei KundInnen und MitarbeiterInnen, aber der Gewinn ist zu gering oder im schlimmsten Fall macht die Agentur sogar Verluste. Der Engpass liegt damit im zu geringen Stundensatz. Ohne eine Preiserhöhung kann die Agentur nicht zur gewünschten Profitabilität geführt werden.

Geringe Effizienz und zu wenig Gewinn
Auch dieser Fall ist im Agenturbusiness häufig. Die Agentur hat aktuell nur eine geringe Effizienz von deutlich unter 60 Prozent und macht Verluste bzw. zu wenig Gewinn. Die Ursachen hierfür sind:

• zu wenig Aufträge
  
• schlecht qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder unzureichende Prozesse
  
• keine Berechnung von Zusatzaufwänden
  
• fehlende Nachkalkulation von Aufträgen nach der Fertigstellung (und damit mangelhafte Zeitschätzung bei der Angebotserstellung)

Prüfen sollte jeder die Ursachen in der aufgeführten Reihenfolge. Sind genug Aufträge vorhanden? Falls ja, dann geht's um die Qualifikation der Mitarbeitenden. Sind diese perfekt ausgebildet und zügig in der Abarbeitung, gerät die Projektleitung in den Fokus. Sind Zusatzaufwände korrekt berechnet, liegt die Ursache in der fehlenden oder unzureichenden Nachkalkulation der abgeschlossenen Aufträge und der konsequenten Preisanpassung.

Geringe Effizienz und ausreichend Gewinn
Wenn trotz einer Effizienz von unter 60 Prozent ausreichend Gewinn erwirtschaftet wird, kann man meist mit wenigen Optimierungen in den Abläufen das eigene Unternehmen deutlich profitabler machen - etwa durch Qualifikation der MitarbeiterInnen und Standardisierung von Prozessen.

Hohe Effizienz und ausreichend Gewinn
Die Effizienz liegt deutlich über 60 Prozent und der Gewinn ist zweistellig? Gratulation, hier läuft alles perfekt. Und damit heißt die wichtigste Aufgabe des Managements nun: Skalierung.

Schritt 2: Auftragseingänge - der Blick in die Zukunft

Ist der Auftragseingang schlecht, aber aktuell verdient die Agentur noch gut, ist dies ein schlechtes Omen. Sieht es aktuell etwas flau aus, aber die Auftragseingänge steigen wieder an, könnte die Krise bald ihren Tiefpunkt überwunden haben. Die Ermittlung ist dabei einfach: Das Controlling erfasst monatlich - oder besser noch täglich - alle eingehenden Aufträge.

Ende eines jeden Jahres sollte der Forecast für das neue Jahr erstellt werden. Die entscheidende Frage: Wie viel Umsatz ist durch Bestandsverträge und bereits akquirierte Aufträge sicher? Welcher Zielumsatz ist für das Jahr 2022 geplant? Die Differenz geteilt durch die zehn Monate, die effektiv für die Akquise 2022 nutzbar sind (denn im November und Dezember akquirieren alle schon wieder für 2023), markieren das Mindestakquise-Ziel.

Beispiel:Vertraglich zugesicherter Umsatz: 1.800.000 EUR
Ziel für 2022: 4.000.000 EUR
Auftragseingänge pro Monat (Mindestziel): (4.000.000 - 1.800.000 ) / 10 = 220.000 EUR

Der Auftragseingang liegt unter dem Mindestziel
Auch wenn die MitarbeiterInnen aktuell noch ausreichend zu tun haben, muss schnell gehandelt werden. Innerhalb der nächsten ein bis zwei Monate wird die Arbeit nicht mehr ausreichen, um diese auszulasten. Umso wichtiger ist die Auswertung der genauen Effizienz des Teams. Sinkt diese, kann das am reduzierten Auftragseingang liegen.

Was ist jetzt zu tun:

• Folgeprojekte mit BestandskundInnen verhandeln
  
• Zusatzleistungen bei BestandskundInnen pitchen
  
• Partner auf Kapazitäten hinweisen, ggf. kann ausgeholfen werden
  
• Neukundenakquise steigern (mehr Marketing, mehr Verkaufsaktivität)

Reicht das nicht aus, sind diese Maßnahmen die zweite Eskalationsstufe:

• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Urlaub und Überstunden abbauen lassen
  
• Kurzarbeit prüfen
  
• Kosten senken

Sollte die Flaute nicht nur kurzzeitig sein:

• Personalabbau
  
• Unternehmensverkauf oder Zusammenschluss mit einer anderen Agentur

Der Auftragseingang liegt deutlich über dem Mindestziel
Gratulation, dies zeigt eine hohe Leistungsfähigkeit in der Akquise und eine hohe Kundenzufriedenheit, weil Bestandskundinnen und Bestandskunden mit Folgeaufträgen oder langfristigen Verträgen winken. Allerdings bedeutet dies auch, dass innerhalb der nächsten Monate die Arbeitslast so hoch sein wird, dass diese mit dem bestehenden Team nicht mehr abzuarbeiten ist. Spätestens jetzt ist die richtige Zeit, Headhunter loszuschicken, Job-Anzeigen zu schalten, im persönlichen Netzwerk zu suchen oder auf ehemalige BewerberInnen zuzugehen.

Der Auftragseingang liegt auf Zielniveau
Ein bekanntes Sprichwort sagt: "Was nicht wächst, stirbt". Dieser Grundsatz, der in der Natur immer wieder zu beobachten ist, lässt sich in Grenzen auch auf Agenturen übertragen. Reicht der Auftragseingang, um den Zielumsatz zu erreichen, bleibt dem Management die Zeit zu klären, welche strategischen Entscheidungen künftig zu weiterem Wachstum führen sollen.

Der perfekte Zeitpunkt für:

• Schärfung oder Erweiterung des eigenen Angebots
  
• Ausweitung der Vertriebsaktivitäten
  
• Implementation eines aktiven Weiterempfehlungs-Managements

Mit dem realisierten Stundensatz und dem Auftragseingang hat das Management bereits zwei von drei wichtigen Präventionsmaßnahmen, um den Überblick über die Gesundheit der eigenen Agentur zu behalten. Der Auftragseingang bietet dabei den Blick in die Zukunft, der realisierte Stundensatz bildet die Gegenwart ab. Am dringendsten sind jedoch die Probleme, die aus der Vergangenheit resultieren. Das deckt die Liquidität auf.

Schritt 3: Liquidität - Cash ist King

Genau wie in den privaten Haushalten gilt natürlich auch im Agenturbusiness: Cash ist eine der wichtigsten Kenngrößen. Die Berechnung dafür ist nur unwesentlich schwieriger und fußt auf drei Zahlen:

• Aktuelle Liquidität (Guthaben aller Bankkonten zzgl. Guthaben in der Kasse)
  
• Überfällige Forderungen (Forderungen, die bisher nicht innerhalb des Zahlungsziels bezahlt wurden)
  
• Offene Forderungen (Forderungen, die nicht bezahlt sind, aber innerhalb der normalen Zahlungsfrist liegen)

Die Ermittlung aller drei Kennzahlen sollte nur wenige Minuten benötigen und kann aus jedem modernen Rechnungssystem ausgegeben werden. Die Kennzahl sollte täglich aktualisiert werden. Ein guter Zeitpunkt ist 11 Uhr. Dann sind die Buchungen des Vortags auf den Bankkonten gutgeschrieben und geben einen aktuellen Überblick. Jetzt geht es um die Auswertung und Ableitung von Maßnahmen.

Offene Forderungen sind größer als der durchschnittliche Monatsumsatz
Liquiditätsengpässe entstehen meist, wenn Agenturen ihre Leistungen zu spät abrechnen. Ein sicheres Indiz hierfür ist, wenn der Betrag an offenen Forderungen größer ist als der durchschnittliche Monatsumsatz. Passiert das, ist sofortiges Handeln notwendig, denn Leistungen wurden der Kundin bzw. dem Kunden zu spät in Rechnung gestellt. Als sofortige Gegenmaßnahmen gelten:

• Erweiterung von allen Angebotsvorlagen und neuen Angeboten um mindestens monatliche Abschlagszahlungen sowie eine Anzahlung in Höhe von zirka zwei Wochen Arbeit bei Auftragsannahme
  
• Interner Prozess, um mindestens zweimal im Monat zu festen Terminen alle abrechenbaren Leistungen der Kundin/dem Kunden in Rechnung zu stellen. Etabliert hat sich hier der letzte Tag im Monat, der erste Freitag sowie ein Tag in der Mitte des Monats.
  
• Falls fehlende Abnahmen die Rechnungsstellung verhindern, sollten alle Angebote um Fristen für diese ergänzt werden. Wird die Frist überschritten, erfolgt die sofortige unabhängige Rechnungsstellung.
  
• Erstellung von Dauerrechnungen oder automatischen Rechnungen über die eigene Rechnungssoftware

Engpässe durch zu hohe offene Forderungen können so problemlos vermieden werden und sind mit den obigen Maßnahmen innerhalb von maximal vier Wochen korrigiert. Sollte es KundInnen geben, bei denen größere Zahlungsschritte als monatliche unveränderbar sind, muss die Bank mit entsprechenden Zwischenfinanzierungslösungen einbezogen werden. Unter Abtretung der Kundenforderung erhält die Agentur hier in der Regel extrem niedrige Zinssätze für einen Zwischenkredit.

Überfällige Forderungen > 20 Prozent des Monatsumsatzes
Sobald die überfälligen Forderungen die Marke von 20 Prozent für mehr als eine Woche übersteigen, sollten Maßnahmen ergriffen werden. Und zwar:

• Telefonische Zahlungserinnerung
  
• Automatisierte 1. Mahnung
  
• Automatisierte Übergabe der Forderung an einen Rechtsanwalt
  
• Aktives Nachfassen des Bearbeitungsstands beim Rechtsanwalt

Mit Kundinnen und Kunden, die ihre Forderung zwei Mal innerhalb von beispielsweise sechs Monaten nicht pünktlich bezahlen, sollten folgende Lösungen vereinbart werden:

1. Zahlung per Lastschrift 14 Tage nach Rechnungsstellung
   oder
   
2. Zahlung per Vorauskasse

Erfahrungsgemäß betrifft dies meist kleinere und mittlere KundInnen, bei denen ggf. ein Lastschriftmandat für eine Verbesserung der Situation sorgt. Sollte es keine Einigung und auch keinen sinnvollen Gegenvorschlag geben, sollte die Zusammenarbeit beendet werden.

Liquidität ist geringer als 3x meine monatlichen Kosten
Im Unternehmen sollten zwei Notfallpläne existieren. Ein Plan, wenn die Liquidität im Monatsdurchschnitt unter die Marke der monatlichen Kosten multipliziert mit dem Faktor drei fällt. Beispiel:

Liegen die durchschnittlichen Kosten der Agentur bei 300.000 EUR im Monat (Personal, Miete etc.), sollte die Liquidität im Monatsmittel über 900.000 EUR liegen. Wird diese Grenze unterschritten, ist die Geschäftsleitung gefordert, erste Maßnahmen zu ergreifen. Denn ein solcher Wert ist ein klares Warnsignal, dass sich eine Krise im Unternehmen andeutet. Was ursächlich für diese Reduzierung der Liquidität verantwortlich ist, kann anhand der im ersten Teil beschrieben Kennzahlen ermittelt werden. Auch wurden hier entsprechende Gegenmaßnahmen beschrieben.

Liquidität ist geringer als 1x meine monatlichen Kosten
Sinkt die Liquidität im Monatsmittel unter die Höhe der monatlichen Kosten, sind sofortige Maßnahmen zu ergreifen. Hier lassen sich die folgenden Themen nicht mehr vermeiden:

1. sofortige Kostensenkung
   
   • klare Kommunikation der Situation an das Team
     
   • Verträge kündigen
     
   • Mitgliedschaften beenden
     
   • Mietkosten verhandeln bzw. Umzug oder Untervermietung prüfen
     
   • Serverkosten reduzieren, Domains kündigen, …
     
   • nicht notwendige Ausgaben wie Weiterbildungen, Schönheitsreparaturen etc. verschieben oder streichen
     
   • Leasingverbindlichkeiten reduzieren
     
   • Anlagevermögen z.B. PKWs oder nicht benötigte Macs etc. verkaufen
   
   
2. Personalkosten reduzieren
   
   • Temporäre Gehaltsreduzierung im Führungskreis, vor allem bei der Geschäftsleitung
     
   • Verträge mit externen Dienstleistern / Freelancern prüfen, reduzieren oder kündigen
     
   • Kurzarbeit prüfen und ggf. anmelden
     
   • Betriebsbedingte Kündigungen aussprechen
   
   
3. Überbrückungskredite aufnehmen
   
   • Bei positiver Fortführungsprognose der Geschäftsleitung: KK-Linie durch Überbrückungskredite der Hausbank ersetzen ggf. unter Zuhilfenahme von Fördermitteln, z.B. Sicherheiten

All diese Maßnahmen sind symptomatisch und beheben die Ursache in keinster Weise. Dazu braucht es die beiden ersten Kennzahlen, Auftragseingänge und Effektivität des Teams, sowie die dafür definierten Maßnahmen. Allerdings verlängern die hier angegebenen Sofortmaßnahmen den Zeitraum, den das Unternehmen für den Turnaround hat.

Das Unternehmen wird zuerst bezahlt

Ein Grundsatz, der ein Umdenken ermöglicht, ist, dass sich das Unternehmen immer zuerst bezahlen soll. Richtigerweise ist ein Unternehmen in den meisten Fällen eine eigene, juristische Person. Damit hat das Unternehmen neben einem Zweck auch eine Verantwortung. Eine Verantwortung unter anderem für eine Vielzahl von MitarbeiterInnen und - genauso wichtig - einer Vielzahl von KundInnen (von dem oder den Gesellschaftern ganz zu schweigen).

Während bei vielen Unternehmen, wenn überhaupt, nur der Betrag als Rücklage auf ein separates Konto überwiesen wird, der nach Abzug aller Kosten am Ende des Monats übrigbleibt, kann ich nur mit Nachdruck empfehlen, diesen Prozess umzukehren. Am 01. Tag eines jeden Monats wird ein festgelegter Betrag (z.B. fünf Prozent vom Monatsumsatz) auf ein "Sicherheitskonto" überwiesen. Diese fünf Prozent sind die Bezahlung des eigenen Unternehmens, damit es stabil bleibt, wachsen kann sowie den Mitarbeitenden, den Gesellschaftern, der Geschäftsführung und der Kundschaft einen nachhaltigen Nutzen bringen kann.

In diesem Artikel wurden die drei wichtigsten Kennzahlen für das Agentur-Controlling und die notwendigen Maßnahmen beschrieben. Zusammen mit dem Grundsatz "das Unternehmen zuerst bezahlen" bilden sie das Fundament für eine gesunde und nachhaltig wachsende Agentur.

Im Rahmen dieser Artikelreihe werden verschiedene Aspekte der richtigen Agenturführung, Agenturoptimierung, des Agenturkaufs und der Integration einer Agentur beleuchtet. Der 1. Teil zur eigenen Positionierung ist bereits erschienen: Agenturen: Blau machen für die richtige Positionierung.

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iBusiness-Autor Claus Weibrecht ist geschäftsführender Gesellschafter von Müllers Garage  , Deutschlands Business-Beratung von Agenturchefs für Agenturchefs und CMOs. Gemeinsam mit seinen beiden Mitgründern David Eicher und Frank Müller hilft er diesen, schwierige Zeiten zu überwinden, neue Perspektiven zu finden oder den ersehnten Exit zu schaffen. Er selbst gründete eine Reihe von erfolgreichen Unternehmen u.a. mit 16 Jahren, als jüngster Unternehmer Thüringens, die heute 35 Experten umfassende Digital Agentur IronShark GmbH und teilt sein Wissen regelmäßig in Vorträgen und Veröffentlichungen.