Digitale Transformation: Die fünf gefährlichsten Denkfehler

Biases - das systematische Fehldenken unseres Gehirns - lauern überall und werden seit Jahrzehnten von WissenschaftlerInnen untersucht. Heute sind sie mehr denn je besonders relevant, denn diese irrationalen, mentalen Abkürzungen können zu allen möglichen Problemen im Unternehmertum oder im Management führen.

Um fundierte Entscheidungen zu treffen, müssen wir eine Fähigkeit entwickelt haben zu erkennen, welche Biases uns beeinflussen. Denn erst, wenn wir uns dessen bewusst sind, können wir darauf hinarbeiten, diese Voreingenommenheit zu vermeiden.

Wir zeigen Ihnen die fünf häufigsten Denkfehler der digitalen Transformation, wie sie Ihre Entscheidungsfindung beeinträchtigen und wie Sie diese Fehler vermeiden können.

1. Die Truthahn-Illusion

Eine Illusion ist eine falsche Wahrnehmung, eine Fehlbeurteilung der Realität. Unser Gehirn macht vorhandene Strukturen zur Grundannahme einer Prognose, um die Wahrnehmung der Welt zu erleichtern. Allerdings bleibt die Grundannahme ungeprüft und die Prognose wird zu Illusion.

Bei einem Truthahn könnte die Illusion so lauten: Seit ich auf der Welt bin, gab es regelmäßig Futter. Also werde ich auch morgen und übermorgen gefüttert. Spätestens an Thanksgiving, am Tag der Schlachtung, kommt dann aber alles anders. Für den Truthahn kommt die Schlachtung völlig überraschend, weil der bevorstehende Trendbruch nicht erkannt wird. Die Prognose schreibt einfach die Vergangenheit fort.

Ähnliches Denken findet man auch in der Wirtschaft. Wir wiegen uns in Sicherheit, dass alles nicht ganz so schlimm ist und morgen geht es sicher so weiter wie bisher. Die Dotcom-Blase   in 2000 oder die Weltfinanzkrise   in 2008 verdeutlichen eben genau das Gegenteil.

Wie kann der Effekt vermieden werden?
Da die Risiken und Chancen im Zuge der digitalen Transformation stetig wachsen, muss mit dem Unerwarteten gerechnet werden. Zu erkennen, wie ungewiss eine Situation ist, ist sicher nicht immer leicht. Allerdings kann sich jeder Unternehmer auf den Ernstfall vorbereiten, indem er lernt, Entscheidungen in Risikosituationen - die Schlüsselkomponente für den langfristigen Erfolg - zu treffen.

Im ersten Schritt geht es darum, einen Katalog der digitalen Risiken (zum Beispiel für die Bereiche Technologie, Operations, Third Party, Cyber, Datenlecks oder Finanzen) zu erstellen, regelmäßig zu überwachen und zu aktualisieren. Wissen Sie und alle MitarbeiterInnen, was zu tun ist, wenn alles Planbare, durch Unvorhersehbares außer Kraft gesetzt wird? Ist die Stabilität und die Effizienz Ihres Unternehmens in einer Krise gesichert oder bricht alles wie ein Kartenhaus zusammen?

Der zweite Schritt beinhaltet die organisatorische Agilität. Es ist überhaupt der kritischste Erfolgsfaktor, um in diesem digitalen Zeitalter zu gewinnen. Agilität bedeutet hier nicht nur Flexibilität, sondern vor allem agiles Handeln, und zwar vor, während und nach einer Krise. Sind Sie und Ihre MitarbeiterInnen bereits heute in der Lage, die gewünschten Innovationen hervorzubringen, die für die Überwindung einer Krise benötigt werden? Haben Sie ein agiles Geschäftsmodell, so dass Sie für Krisen gewappnet sind?

2. Der Plan Continuation Bias

Eine der bekanntesten Wahrnehmungsverzerrungen ist der "Plan Continuation Bias". Er tritt auf, wenn wir unter Druck trotz veränderter Bedingungen an einem Plan festhalten.

Der Bias beschreibt, dass wir uns so sehr auf ein Ziel fixieren - vor allem, wenn wir bereits Zeit und/oder Geld investiert haben - dass wir nicht mehr erkennen, wenn das Ziel oder der Weg angepasst werden sollte. Je näher wir zum Ziel kommen, desto stärker wirkt der Bias. Wenn wir diesen Bias nicht erkennen, können die Folgen verheerend sein, wie nachfolgende Beispiele zeigen.

• Der Kapitän des Öltankers Torry Canyon   beschloss, vor der Südküste Englands einen riskanten Kurs durch einen Kanal zwischen einer Inselgruppe und dem Festland zu nehmen, weil er sonst mehrere Tage auf die richtigen Gezeiten hätte warten müssen. Die Aussicht, mit diesem Manöver den Gezeiten ein Schnippchen zu schlagen, erschien ihm so verlockend, dass er an dem eingeschlagenen Kurs auch dann noch festhielt, als sich die Bedingungen verschlechterten. Als er erkannte, dass die Route nicht zu meistern sein würde, war es bereits zu spät. Das Schiff lief auf ein Riff und die Havarie verursachte 1967 die erste größte Ölpest der Menschheitsgeschichte.
  
  
• Auch das Feuer im Beverly Hills Supper Club  , das 1977 165 Menschen das Leben kostete, gilt als ein Beispiel für diesen Bias. Der Club war seinerzeit äußerst beliebt und an dem Abend des Unglücks deutlich überfüllt. Dies führte dazu, dass viele Gäste ihre Sitzplätze selbst dann nicht aufgeben wollten, als sie bereits von MitarbeiterInnen vor dem Feuer gewarnt wurden. Wertvolle Zeit ging verloren und am Ende konnte der Club nicht rechtzeitig evakuiert werden.

Wie kann der Effekt vermieden werden?
Zur Entwicklung einer digitalen Transformationsstrategie gehört auch die Erarbeitung von Prozessen zur Erkennung von Warnzeichen. Auch wenn diese noch so harmlos erscheinen. Lassen Sie sich hierbei von CRM (Crew Resource Management) Trainings aus der Luftfahrt, dem Rettungsdienst oder der Feuerwehr inspirieren, um sowohl die Sicherheit als auch die Teamleistung zu erhöhen. CRM ist eine Methode, die menschliche Zuverlässigkeit in kritischen Situationen und unter ungünstigen Bedingungen maximiert.

Des Weiteren können Risiken immer durch simple zweiwöchentliche Feedback-Loops minimiert werden und natürlich durch eine Kultur des kontinuierlichen Testens, Überarbeitens und Verbesserns.

Und falls Sie oder Ihr Team sich doch mal "voll verrannt" haben, erfordert es manchmal einfach nur Mut zu sagen: "Das läuft hier nicht so wie wir dachten. Wir müssen etwas ändern."

3. Der Ambiguity Effect

Der Ambiguity- oder Mehrdeutigkeitseffekt ist eine kognitive Verzerrung, bei der die Entscheidungsfindung durch einen Mangel an Informationen oder eine Mehrdeutigkeit beeinflusst wird. Dieser Effekt impliziert, dass Menschen eher Optionen wählen, bei denen die Wahrscheinlichkeit eines günstigen Ergebnisses bekannt ist, als Optionen, bei denen die Wahrscheinlichkeit eines günstigen Ergebnisses unbekannt ist. Hinzu kommt, dass wir Optionen vermeiden, die wir als mehrdeutig beziehungsweise unklar ansehen, einfach, weil wir Unsicherheit nicht mögen.

Ein Beispiel: Beim Onlineshopping schauen wir nach Bewertungen, bevor wir ein Produkt kaufen. Wir entscheiden uns für das Produkt, das bereits eine positive Bewertung hat, obwohl das Produkt ohne Bewertung besser sein könnte. So vermeiden wir Risiken, indem wir den bewerteten Artikel kaufen. Zugleich riskieren wir allerdings, einen potenziell besseren Artikel zu verpassen, der noch keine Bewertungen hat.

Wir fühlen uns besser, wenn wir genau wissen, worauf wir uns einlassen und bevorzugen Optionen, bei denen das Resultat bekannt, beziehungsweise sicher ist. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass wir Entscheidungen oder Optionen vermeiden, bei denen das Resultat unsicher oder schwer einschätzbar ist. Wir vergessen, die verschiedenen Möglichkeiten gleich zu berücksichtigen, und dass das Ergebnis, wenn wir ein Risiko eingehen, tatsächlich positiv sein könnte.

Wie kann der Effekt vermieden werden?
Bei der Risikobewertung konzentrieren wir uns auf die verfügbaren Informationen, die sehr umfangreich und von unterschiedlicher Qualität sein können. Da wir nur eine bestimmte Menge an Informationen zu einem bestimmten Zeitpunkt verarbeiten können, beginnen wir die Informationsmenge zu reduzieren, Vermutungen anzustellen oder die Szenarien mit geringer Informationsdichte zu bevorzugen. Dieser Prozess ist hochindividuell, das heißt: Jeder Mensch hat eine andere Risikowahrnehmung, Präferenzen und Erwartungen und diese beeinflussen somit auch die digitale Transformation und die damit verbundenen Investitionen.

In einem ersten Schritt sollte man versuchen, nicht automatisch den ersten Impulsen nachzugeben. An ihre Stelle sollten möglichst rationale Überlegungen treten, um wirklich Klarheit über die Kosten und die Risiken zu erlangen und eventuelle Informationslücken zu schließen.

Um potenziell profitable Ergebnisse nicht zu übersehen oder zu ignorieren, sollten Unternehmer verschiedene Szenarien erstellen, um über die Möglichkeiten ihrer Bewertung nachzudenken. Dies gelingt am einfachsten, wenn Worst-Case- und Best-Case-Szenarios berechnet werden. Denn sobald wir mit der Mehrdeutigkeit konfrontiert werden, neigen wir dazu, das Worst-Case-Szenario zu bevorzugen und vergessen dabei, dass es genauso wahrscheinlich ist, dass das Ergebnis ein Best-Case-Szenario sein könnte.

4. Der Zero-Risk Bias

Die Nullrisiko-Verzerrung beschreibt unsere Vorliebe für absolute Sicherheit. Wir neigen dazu, uns für Situationen zu entscheiden, in denen wir das Risiko vollständig eliminieren können. So wählen wir die Strategie, bei der zumindest eines von mehreren Risiken vollständig verschwindet, anstatt eine Strategie zu wählen, die mehrere Risiken zumindest teilweise reduziert.

Der Grund hierfür ist - wie bei allen Biases - dass wir versuchen, die kognitive Belastung im Gehirn zu reduzieren. Eine kognitive Belastung liegt dann vor, wenn unser Gehirn mit der Informationsaufnahme überfordert ist. Anstatt für eine optimale Lösung mehr Zeit und Energie aufzuwenden, entscheiden wir uns lieber für die Wahl mit geringerem Aufwand.

Gerade bei der digitalen Transformation ist es umso wichtiger, sich dieses Bias bewusst zu sein, denn Risiken können hier nicht vollständig eliminiert werden. Die digitale Transformation ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, bei dem Veränderungen keine Ausnahme, sondern die Regel ist.

Wie kann der Effekt vermieden werden?
Ganz vermeiden lässt sich dieser Bias nicht, denn es gibt keine vollständige Sicherheit. Aber Sie können Ihre Ziele in den Vordergrund stellen und den Entscheidungsprozess bewerten. Prüfen Sie, wie viel Angst vor einem Verlust Ihre Präferenz für eine bestimmte Wahl leitet. So können Sie leicht überprüfen, wie sehr die Nullrisiko-Verzerrung Ihre Vorlieben beeinflusst.

Testen Sie Ihre Zero-Risk-Präferenzen mit dem Allais Paradox. Es ist eines der bekanntesten Beispiele in der Verhaltensökonomie. Zur Wahl stehen zwei Möglichkeiten:

• Option A: 100 Millionen Euro sicher gewinnen
  
• Option B: 10%-Chance, 500 Millionen Euro zu gewinnen. 89%-Chance, 100 Millionen Euro zu gewinnen. 1%-Chance, nichts zu gewinnen.

Welche Option wählen Sie? A oder B?

5. Der Survivorship Bias

Dieser Bias wird auch Überlebenseffekt genannt und beschreibt die Tendenz, sich auf erfolgreiche Menschen, Unternehmen, Systeme oder Inhalte zu konzentrieren. Klingt logisch. Aber dabei überschätzen wir diese Erfolge, da sie sichtbarer sind als die Nicht-Erfolge.

Wir studieren gerne nur die "Überlebenden", lassen uns quasi von diesem Erfolg blenden und ignorieren automatisch die mit dem Erfolg einhergehenden Risiken. Auch übernehmen wir gerne die Meinung der "Erfolgreichen", bauen Unternehmen ähnlich auf und treffen ähnliche Entscheidungen, ohne alle Daten zu prüfen. Diese Art der Orientierung gibt uns vor allem ein Gefühl von Sicherheit und Kontrolle.

Der Survivorship Bias   geht auf die Arbeit von US-Navy-Ingenieuren im Zweiten Weltkrieg zurück. Sie untersuchten, wo die Panzerung der Flugzeuge bei minimaler Gewichtszunahme zu verbessern sei, um so die Überlebenschancen der Piloten zu steigern. Dazu wurde analysiert, an welchen Stellen die zurückgekehrten Flugzeuge die meisten Treffer abbekommen hatten. Bei dieser Arbeit wies der Mathematiker Abraham Wald auf das Problem hin, dass nur die zurückgekehrten 'Überlebenden' Flugzeuge direkt untersucht werden konnten. Die Informationen über die Einschüsse bei den abgestürzten Flugzeugen fehlten.

Wie kann der Effekt vermieden werden?
Wald regte daher an, bei den zurückgekehrten Flugzeugen indirekte Erhebungsverfahren zu verwenden: Die Flugzeuge sollten nicht mehr an den Stellen verstärkt werden, die besonders häufig getroffen wurden, sondern an den Stellen, die selten Einschusslöcher aufwiesen. Denn Einschüsse an diesen Stellen führen vermutlich eher zum Absturz der Maschinen.

Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit nicht zu sehr auf die Erfolgsstorys anderer Unternehmen oder Persönlichkeiten, denn sie sind oft nicht repräsentativ. Wenn ein Unternehmer mit einer besonders riskanten Strategie erfolgreich geworden ist, bleibt seine Strategie riskant. 100 andere Unternehmen hatten beim selben Vorgehen weniger Glück und sind gescheitert.

Gerade bei der digitalen Transformation macht es oft mehr Sinn, sich Unternehmen anzuschauen, die "krachend" gescheitert sind. Analysieren Sie und lernen Sie von den Fehlern der anderen.

Schaffen Sie einen gesunden Abstand zwischen dem aktuellen Problem und den Daten, die Sie dafür gesammelt haben und hinterfragen Sie die von Ihnen ausgewählten Datenquellen. Wenn bestehende Prozesse optimiert werden, schauen Sie nicht nur auf das, was richtig gut funktioniert, oder verbessern Sie nicht nur die Prozesse, die bereits erfolgreich sind. Denn damit verstehen Sie nur den Anteil, der bereits funktioniert. Ein vollständiges Bild erhalten Sie erst dann, wenn Sie verstehen, warum bestimmte Dinge eben nicht funktionieren.

Und falls Sie doch mal begeistert von der einen oder anderen Strategie sind, ist es weitaus aufschlussreicher zu hinterfragen, "Warum" diese Strategie genutzt wurde, anstatt zu fragen, "Wie" sie es geschafft haben, erfolgreich zu sein.