Was die Ampel mit Ihrem Unternehmen gemeinsam hat

Kommt Ihnen folgende Situation irgendwie bekannt vor? Da hat also besagtes größeres Unternehmen (ich nenne es hier einfach "D. AG") bei der jüngsten Hauptversammlung den Plan vorgestellt, sich so schnell wie möglich auf den digitalen Fortschritt in Wirtschaft und Gesellschaft einzustellen und die eigene digitale Transformation einzuleiten. Es werde kein Stein auf dem anderen bleiben, verspricht der CEO. Mit goldgerahmten Powerpoint-Folien präsentieren sämtliche Vorstandsmitglieder ihre Pläne, die jeweiligen Abteilungen und Fachbereiche so ambitioniert wie möglich in so kurzer Zeit wie möglich digital neu aufzustellen. Denn die Konkurrenz schläft ja nicht.

Die Aktionäre applaudieren, einzelne fordern sogar eine noch höhere Geschwindigkeit, schließlich erwartete die kritisch werdende Kundschaft bekannterweise mittlerweile eine seamless digitale Customer Journey. "360-Grad-Kundensicht!" "Digital first!" "Transformationsgewinne sichern!": Man ist sich einig, die Aufsichtsrat-Silberrücken nicken ebenso einhellig wie heftig.

Gesagt, getan: Bei der konstituierenden Sitzung des neugewählten Aufsichtsrats und des Vorstands werden die Outlines der Digitalstrategie festgelegt ("360-Grad-Kundensicht!" "Digital first!" "Transformationsgewinne sichern!") und der CDO samt seiner Digitalagenturen mit der Entwicklung eines zügig umsetzbaren Maßnahmenkatalogs beauftragt, eng getakteter Zeitplan inklusive.

Denn die Konkurrenz schläft nicht und das Window of Opportunity sei nicht auf ewig geöffnet, wie der CDO auf der (digitalen!) Pressekonferenz betont. Und schließlich sei er ja schon jahrelang ein "digitaler CDO und Corporate Influencer". Xing-Profil und eigener Corporate Blog inklusive. Die versandte Investor-Relations-Meldung schwelgt in optimistischen Tönen ("innovativ", "richtungsweisend", "Zukunft sichernd") und im Interview mit dem Wirtschaftssender zeigt sich der CEO zufrieden grinsend.

Bei der Präsentation des Maßnahmenkatalogs durch den CDO bei der folgenden Vorstandssitzung tauchen dann doch geringfügige Unterschiede in der Maßnahmen-Priorisierung auf bei den einzelnen Vorständen:

• Finance argumentiert, als wichtigsten Digitalbaustein ein KI-System zu installieren, das alle Ausgaben konzernweit um zehn Prozent kürzt ("Rendite ist schließlich oberstes Gebot für die Shareholder").
  
  
• HR bemängelt, dass die Mitarbeitenden künftig mehr mit Daten umgehen sollen ("da brauchen wir erst einmal eine konzernweite Weiterbildung in Sachen Datenschutz - und das dauert schließlich").


• Marketing will priorisiert eine Schnittstelle realisiert haben aus dem CRM heraus direkt nach Tiktok, Instagram und ins Metaverse (mit Allianz heischendem Blick in Richtung HR: "Dann können wir die nötigen 1:1-Employer-Branding-Kampagnen in Realtime ausspielen"). Und weil Marketing offenbar eine Tech-Gruppe auf Linkedin abonniert hat: "Das können wir doch Headless über MACH per KI lösen."
  
  
• IT möchte die Umstellung der gesamten Hard- und Software auf Linux priorisieren, während
  
  
• Legal eine Verschiebung der Maßnahmen um fünf bis zehn Jahre vorschlägt, weil "die nötige EuGH-Rechtsprechung zu KI-Risiken nicht nicht vorliegt".
  
  
• Den Todesstoß für die Pläne versetzt allerdings der Sales-Vorstand, der sich bitterlich über den zentralen Digitalisierungsbaustein - die EProcurement-Plattform - beschwert. Eine Digitalisierung des Vertriebs sei für die Zukunft zwar sinnvoll. Allerdings habe man doch eben erst alle Mitarbeitenden mit Laptops und Excel ausgestattet.
  
  Den Erfolg dieser Maßnahmen solle man erst abwarten, bevor man die IT mit Zusatzarbeiten überfordere (Nicken dort) und viel Geld zum Fenster hinauswerfe (Nicken beim Controlling). Zudem müsse man technologieoffen sein - Microsoft werde in den kommenden Jahren sicher eine Reihe neuer Excel-Funktionen freischalten, die dann vielleicht die Tätigkeit der Vertriebsteams auf ganz neue, digitale Höhen hieven könnten. Er erkärt sich allerdings bereit, seiner digitalen Verantwortung gerecht zu werden und auf seine Visitenkarten statt "Sales Director" die Funktion "E-Sales Director" zu schreiben.

Im Ergebnis beschließt man, eine Arbeitsgruppe einzurichten, die die unterschiedlichen strategischen Ansätze harmonisieren soll. E-Sales erklärt, dass man dazu gerne den Lead übernimmt und einen Termin aufsetzt: "sobald der ESales-Funnel das zulässt."

Im Interview mit dem Wirtschaftssender zeigt sich der CEO zufrieden grinsend: Man habe eine nachhaltige Strategie zur digitalen Transformation beschlossen, die niemanden überfordere und die die Kundschaft mitnehme.