Digitalisierung: Hilfestellung zur Standortbestimmung für Unternehmen

Das Learning Nummer 1: Die digitale Transformation geht immer nur so gut voran, wie es die Verantwortlichen und Mitarbeiter sind, die sie (voran-)treiben. Wenn die Mitarbeiter die Digitalisierung nicht atmen und als "neues Normal" anerkennen, ist die Wahrscheinlichkeit gering, als Transformations-Champion daraus hervorzugehen.

Aber die Menschen werden den Wandel auch nicht bewältigen, wenn ihre Unternehmen in einem transformations-unfreundlichen oder sogar -untauglichen Kontext verhaftet bleiben. Diesen Zustand schonungslos zu bestimmen ist Learning Nummer 2.

Wo also ansetzen, wenn es um quantifizierbare Aussagen zum Stand der eigenen Firma geht? Beim Vertrieb, in der Wertschöpfungskette, bei den Produkten, bei den Finanz-KPIs? Die gute Nachricht, und das ist Learning Nummer 3, ist: Es gibt Kriterien, die eine übergreifende Einschätzung der Digitalisierung von Branchen, Firmen und Geschäftsfeldern ermöglichen.

Drei Kernbereiche der digitalen Transformation

Für jedes Unternehmen lassen sich drei übergreifende Kernbereiche fassen, anhand derer man den Stand der eigenen digitalen Transformation ablesen kann:

1. "Product & Systems: beschreibt den Digitalisierungsgrad der eigenen Produkte und Angebote - sozusagen das technische und technologische "Bereit-Sein" des Portfolios und der Infrastruktur.
   Dies ist beispielsweise der Fall, wenn der Kühlgeräteanbieter seinen gewöhnlichen Kühlschrank "sprechend" konzipiert und mit einer Smart Home-Strategie verknüpft hat.
   
   
2. Process & Channels: stellt dar, wie digitalisiert die internen und externen Prozesse eines Unternehmens sind und auf welche Art und Weise kommuniziert und kollaboriert, aber auch verkauft wird sowie Kunden betreut werden.
   Ein Klassiker ist es, den Vertrieb komplett auf eCommerce und digitale Kanäle umzubauen, die Produktion und Entwicklung aber traditionell und engineer-driven zu belassen.
   
   
3. Culture & People Readiness: Unternehmensverantwortliche sollten sich immer fragen, wie sich ihre Mitarbeiter fühlen - bzw. sich mit der Digitalisierung arrangiert haben. Sind sie bereit für den digitalen Wandel? Und: Ist die Unternehmenskultur dafür ausgelegt?
   Die Frage lautet: Nehmen sich die Angestellten als Betroffene oder Beteiligte der Digitalisierung wahr? Mit Letzteren stehen die Chancen sehr gut, erfolgreich mitzumischen.

Wie aber kann ich den Standort der Digitalisierung bestimmen, an dem sich mein Unternehmen aktuell wiederfindet?

Digitale Readiness bemisst sich an der Umgebung

Die Bereitschaft für die digitale Transformation lässt sich am besten in Abgrenzung zu Mitbewerbern innerhalb der eigenen Branche bestimmen. Aber auch im Vergleich mit anderen Branchen, also mit potentiellen neuen Konkurrenten - je nachdem, in welche Bereiche man vorstoßen möchte.

Ein Unternehmen muss sich also fragen: Was ist mein Ziel innerhalb der Digitalisierung? Will ich beispielsweise der Vorreiter der digitalen Transformation in meiner Branche werden? Oder will ich weitergehen und der Disruptor meines Bereichs werden? Netflix hat es vorgemacht: Ursprünglich begann der Konzern als Online-DVD-Anbieter und disruptierte sich rechtzeitig selbst, indem er auf Streaming und das Abonnement-Modell umgesattelt hat. Mit dem Ergebnis, nun Marktführer zu sein. Als Disruptor sollte man sich übrigens niemand geringeren als Giganten wie Google oder Apple zum Vorbild nehmen.

Wie nun aber messen, an welchem Punkt man selbst innerhalb der Branche oder im Verhältnis zu den neuen Konkurrenten steht?

Ein Achsenmodell zur Selbsteinschätzung des digitalen Reifegrads

Für die Einordnung eignet sich ein eigens dafür entwickeltes Achsenmodell.

Wir unterscheiden dabei auf der Horizontalen zwischen DISRUPTION und EVOLUTION als Gradmesser des Transformations-Tempos bzw. Transformations-Drucks, der in einzelnen Branchen herrscht.
Auf der vertikalen Achse ordnen sich PROAKTIV ("ich greife an") und REAKTIV ("ich werde angegriffen") an.
Im Bereich rechts oben finden sich also die TRANSFORMATOREN, links oben die FLEXIBLEN, sowie links unten die BEDROHTEN und rechts unten die Schlusslichter, d.h. die sog. ABGEHÄNGTEN.

Um sich selbst einzuschätzen, nehmen wir als Bemessungskriterien nun wieder die drei erwähnten Kernbereiche der digitalen Transformation zur Hand. Auf einer Skala von 0 - 10 (dabei bezeichnet 10 die jeweilig stärkste Ausprägung auf jeder Achse) gilt es nun, diese drei Kernbereiche in die Matrix einzuordnen. Zur besseren Orientierung: Der Spitzenreiter eines Geschäftsfeldes ist immer oben rechts verortet.



Konkret geht es also darum, die eigene Firma ehrlich einzuschätzen. Dies kann man für das Unternehmen allgemein, aber auch nahezu für jeden Bereich der Firma durchspielen. Im Ergebnis erhält man die Verortung der drei Punkte in der Matrix.

Anhand dieser Positionierung der drei sich ergebenden Punkte innerhalb der vier Matrix-Felder erkennt man nun relativ schnell, wo man als Unternehmen, in einzelnen Produktkategorien oder im Wettbewerbsvergleich steht. Und was man zur Verbesserung tun kann:

• Steht ein Unternehmen mitten in der Disruption, muss es vermutlich an Bereich 1 "Product & Systems" herangehen, der aber am schwierigsten und langwierigsten anzupacken ist. Quick Wins versprechen die beiden anderen Bereiche. Also muss man auch die mit schnellen Maßnahmen bearbeiten.
  
• Ist die Branche erst in der Evolution, haben Verantwortliche noch die Chance, sich mit Produkten und Services an die Spitze zu setzen - ggf. müssen sie diese Position aber mit Maßnahmen im Bereich "Process & Channels" absichern. An der Kultur eines Unternehmens muss man sowieso arbeiten, aber man kann die strategische Agenda anders sortieren.
  
• Ist eine Firma getrieben, dann sollte sie zunächst ihre Belegschaft gegen Avancen der Wettbewerber resistent machen, um diesen nicht das Gefühl zu geben, in einem Auslaufmodell zu arbeiten. Eine überzeugte Sales Force hat schon Berge versetzt.
  
• Hat man sich selbst als Treiber aufgestellt, müssen Unternehmenslenker liefern - also echte digitale Produkte und Mehrwertservices entwickeln. Sie müssen aber auch nach innen Versprechen einlösen und ein agiles, zeitgemäßes Arbeitsumfeld schaffen.

Ein Beispiel: Musikindustrie vs. Bewegtbild-Anbieter

Wie steht es um den Reifegrad einzelner Branchen und ihrer Vertreter?
Die Digitalisierung hat vor allem auch die Kommunikationsstrukturen von und für Branchen verändert. Manche Industrien haben das kongenial für sich genutzt, wie z.B. der schon erwähnte disruptive Streaming-Anbieter Netflix. Hier setzt man u.a. auch auf die ureigene Content-Erstellung, ist sozusagen Produzent und Broadcaster in einem. Ein digital höchst erfolgreiches Modell, das sich finanziell auszahlt.

Die Musikbranche hat es dagegen definitiv verpasst, auf den digitalen Zug erfolgreich mit aufzuspringen. Mit dem Abonnement-Modell der Musik-Streaming-Anbieter, allen voran Spotify und Apple, lässt sich außer für diese Anbieter weder für den einzelnen Künstler, noch für die klassische Musikindustrie wirklich gutes Geld verdienen. Nicht umsonst müssen selbst die Großen der Branche wieder auf Tour gehen - ihre Wertschöpfungskette hat sich dramatisch verändert. Berühmtheit und Reichtum schließen sich im Musikbusiness unserer Zeit nämlich aus. Es gibt unzählige Kanäle, digital erfolgreich seine Musik zu verbreiten. Das verspricht aber weder dem Künstler noch der Industrie eine angemessene Verdienstmöglichkeit. Man hätte früher anfangen müssen, hier einzusteigen und interessante Modelle zu entwickeln - etwa zu Zeiten von Peer-to-Peer-Verbindungen.
Hätten Bewegtbild-Anbieter wie Netflix und auch Sky dies nicht gut gemeistert, würden Schauspieler heute vermutlich mit einem Wanderzirkus durch die Lande ziehen, statt uns in tollen Serien und Filmen zu unterhalten.

Die Parole lautet: Entscheide, wo du hin willst!

Die Digitalisierung fordert die Unternehmenswelt in komplexer und bisher nicht gekannter Weise heraus. Und leider müssen wir festhalten, dass es keine einfachen Antworten gibt. Aber es existiert eine entscheidende Erkenntnis: Wenn wir in der Digitalisierung eine Rolle spielen wollen, müssen wir uns innerhalb, aber auch außerhalb unserer Branche eine Vorstellung davon machen, wie wir mitspielen wollen.

Will man also Handlungsoptionen für eine Bemessung des Standes der Digitalisierung der eigenen Firma ableiten, so muss die erste Parole lauten: Entscheide, wo du mit der Firma innerhalb der Digitalisierung hin willst. Sehe ich als Unternehmen überhaupt derzeitig Handlungsbedarf? Bin ich in einer Branche, die nicht disruptiv ist, sondern evolutionär/proaktiv? Oder will ich mich als Vorreiter positionieren à la: "Am besten treibe ich den Markt voran"?

Die zweite Parole muss dann folgerichtig lauten: Überprüfe in regelmäßigen Abständen, wo du stehst und welche Bereiche es noch zu optimieren gilt. Die Kernbereiche und die Matrix können hier als steter Begleiter dienen. So kannst Du den Wandel mit der nötigen Gelassenheit bewältigen. Und mit Erfolg.

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iBusiness-Autor Alexander Kiock ist geschäftsführender Gesellschafter der Strategieagentur Diffferent   und Chief Strategy Officer der SYZYGY-Gruppe   .