Wenn CDOs erzählen: So läuft es mit der Digitalen Transformation

Die Spanne zwischen Technikverliebtheit und Transformationsverweigerung ist breit und den einen Königsweg zur Digitalen Transformation gibt es nicht. Und so unterschiedlich die Voraussetzungen, strategischen Ausrichtungen, Branchenbesonderheiten und Unternehmenskulturen sind, sind auch die Wege der Digitalisierung. Deshalb ist es einfacher mit den Übereinstimmungen beziehungsweise Bedingungen zu beginnen, die für alle Unternehmen gelten.

Die guten Nachrichten vorab:

• Die Digitalisierung schafft mehr Arbeitsplätze als sie zerstört.
  
• Zwar sagt rund jeder dritte Arbeitnehmer, dass die Digitalisierung sie zwinge schneller zu arbeiten. Aber drei von vier trauen sich auch zu, sich die geforderten digitalen Fähigkeiten aneignen zu können - altersgruppenübergreifend. Nur gut jeder zehnte fühlt sich durch die technologische Entwicklung überfordert.

Da der Lernprozess langwierig und mitunter schmerzhaft ist, mehren sich die kritischen Nachrichten:

• Wenn's schief geht, wird's auch gleich teuer:
  Jeder fünfte Retailer (19 Prozent) hat in den vergangenen zwei Jahren mindestens ein gescheitertes Digitalisierungsprojekt erlebt, das durchschnittlich 337.381 Euro gekostet hat.
  
• Oder die Firmen ziehen gar nicht erst genügend Kapital aus der Digitalisierung: Nur fünf Prozent der kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland werten die gesammelten Kundendaten systematisch aus - im EU-Durchschnitt nutzen 10 Prozent diese Datenmengen. Unter den Großunternehmen in Deutschland analysieren 17 Prozent Big Data. Die Digitalisierung wird in den KMU vor allem eingesetzt, um betriebliche Abläufe zu verbessern und Kosten einzusparen: So finden sich in 36 Prozent aller KMU in Deutschland Softwarelösungen, die den Datenaustausch innerhalb und zwischen den verschiedenen Sachabteilungen erleichtern.
  
• Dass die digitale Transformation hierzulande nur vorankriecht, liegt auch an so haarsträubenden Gründen, wie uralten Parametern als Grundlage für Veränderungsprozesse, wie das Beispiel zum Radabstand des modernsten Schienenfahrzeugs Deutschlands, des ICE 4, zeigt, der auf einer über 2000 Jahre alten Entscheidung und der Breite zweier römischer Pferdeärsche basiert. Will man also einen Veränderungsprozess im Unternehmen installieren, muss man wirklich sämtliche Prozesse überprüfen, ob sie zukunftstauglich sind - oder ob sie nur existieren, weil sie in der Vergangenheit niemand infrage gestellt hat.
  
• Weitere Gründe, warum der Transformationsprozess eiert: Wenn das Umfeld - vor allem die Infrastruktur und der allgemein verfügbare Internetzugang - in Deutschland mittelfristig unverändert bleibt, sieht ein Viertel der Entscheider aus Wissenschaft und Wirtschaft es als (sehr) wahrscheinlich an, Innovationsaktivitäten ins Ausland zu verlegen.
  
• Auch intern sind die Unternehmen noch nicht gerüstet. Eine der größten Herausforderung für die nächsten Jahre sind verstreute und schlecht aufbereitete Daten.
  
• Und vor allem der Faktor Mensch ist ausschlaggebend: Die Technologie ist zwar notwendige Voraussetzung, aber nicht allein maßgebend. Um die Digitalisierung erfolgreich voranzutreiben, bedarf es einer festen Verankerung der digitalen Strategie in der Unternehmenskultur.

Wie Unternehmen mit diesen Herausforderungen umgehen, erklären exemplarisch diese Digitalverantwortlichen:

• Michael Mollath , CDO der Deutschen Messe AG  :
  "Im Rahmen der Digitalstrategie haben wir alles auf den Prüfstand gestellt. Die Frage war nicht mehr, was kann man mit einzelnen Elementen tun, sondern wo wollen wir hin auf dem Weg zur digitalen Gesellschaft. Das Konzept war einfach so nicht ausgereift. Es reicht eben nicht, wenn eine Tochterfirma oder Externe die Digitale Transformation übernehmen, wenn die Muttergesellschaft sich nicht selbst auch verändert."
  
  Er selbst sieht sich dabei nur als "Reisebegleiter": "Wichtig ist, dass Digitalisierung ganzheitlich und konsequent gedacht und umgesetzt werden muss." Das heißt: Es reicht nicht aus, einen Digitalverantwortlichen zu benennen, ähnlich eines Qualitätsbeauftragten. Das ist auch allen Beteiligten klar. Um Silos aufzubrechen, war eine der ersten Maßnahmen, Themen umzuorganisieren und in einem Geschäftsbereich Digital Business Transformation and Culture zu bündeln. Dazu gehört die gesamte IT über Data Management, Ticketing, E-Commerce bis hin zum Einlass-System und allen Formen der eigenen Präsentation sowie Digital-Formaten. "Neben den technischen Aspekten hat das Team auch die Aufgabe, das ganze Unternehmen auf den Zug zu setzen und fit zu machen für die Digitalisierung in allen Bereichen."
  
  

• Michaela Schwandt leitet das operative Marketing beim Einkaufsbüro Deutscher Eisenhändler(EDE)  :
  Als sie vor 21 Jahren im Wuppertaler Familienunternehmen anfing, gingen die Uhren noch ganz anders. Seinerzeit war der Begriff "Digitale Transformation" noch gar nicht erfunden. "Wir setzen jedoch schon seit mehr als 15 Jahren ein Produktinformationsmanagement-System ein und produzieren seither über die voll- und teilautomatisierte Printausleitung. Wir haben im Laufe der Jahre verschiedene Lösungen getestet. Dennoch ist dies kein Garant für eine dauerhafte Best-Practice-Lösung. Das halte ich generell für einen Irrglauben. Selbst nach erfolgreicher Digitalisierung der eigenen Prozesse ist der Aufgabenstellung längst nicht genüge getan." Digitale Transformation im EDE sei "kein Privileg, sondern eine selbstverständliche Grundanforderung an alle Führungskräfte".
  
  

• Christian Krömer , Geschäftsführer Krömer Spielwaren GmbH  :
  Bei dem bayerischen Familienunternehmen ist Krömer Geschäftsführer und CDO in Personalunion. "Wir sind sehr schlank aufgestellt. Als Informatikkaufmann ist Onlinestrategie genau mein Ding. Das Onlineteam, das bei uns aus zwei Mitarbeitern besteht, die sich ausschließlich um online kümmern, bringt natürlich ständig Verbesserungen mit ein. Und dadurch, dass wir auch über Läden verschicken, müssen auch die Angestellten am POS im Onlinethema fit sein. Denn in den Geschäften sind sie immer mehr mit dem Thema konfrontiert." Um die Filial-Mitarbeiter fit für die Online-Anforderungen zu machen, werden die Mitarbeiter über kleine Erklärvideos geschult. Der Spielwaren-Filialist nutzt dabei dieselben Medien (Whatsapp, Warenwirtschaftssystem), die die Mitarbeiter gewohnt sind zu nutzen. "Es darf ja nicht zu kompliziert sein, sonst kommt es nicht bei den einzelnen Verkäuferinnen an."
  
  Man komme beim Thema Digitalisierung immer wieder an Punkte, an denen man sein Vorgehen überdenken müsse. Digitalisierung habe "ein so brutales Tempo", dass man schwer hinterherkomme. Außerdem ist der Kunde immer verwöhnter und erwartet überall State-of-the-Art. Negative Aha-Effekte gabs mit dem Thema Bewertungen. "Man macht 1000 Mal etwas gut und richtig. Von diesen 1000 sagen 50, dass man es gut gemacht hat. Einmal klappt etwas nicht, was nicht einmal unbedingt der eigene Fehler sein muss (DHL war zu langsam o.ä.) und schon wirft einen das total zurück." Dieser Effekt werde auch stationär immer mehr greifen - Stichwort: Google-Bewertungen.
  
  

• Albrecht Betzold , Geschäftsführer Arnulf Betzold GmbH  :
  Digitalisierung ist beim schwäbischen Bildungsspezialisten und Ausstatter von Schulen und Kindergärten Chefsache, Abteilungsleitersache, Teamleitersache, Mitarbeitersache. Sie passiert in beide Richtungen. "Als Chef ist man Treiber. Fast wichtiger ist es aber, dass ich denjenigen Rückendeckung gebe, die es tun und/oder neue Ideen einbringen. Als wir beispielsweise den letzten Wechsel des Shopsystems hatten, hatte ich ein anderes System präferiert als die ECommerce-Mitarbeiter, die sich letztlich durchgesetzt haben. Und ich bin unglaublich froh darüber."
  
  Einen CDO einzusetzen, ist demnach nicht sinnvoll. "Der Begriff CDO ist - ebenso wie Digitale Transformation - eine Worthülse. Das hat immer den Charakter von 'Wir machen das jetzt und fertig'. Digitalisierung ist aber kein einmaliger Akt, sondern muss die Grundlage der Unternehmens-DNA sein. Sie ist letztlich nur Mittel zum Zweck, um Ideen umzusetzen. Immer wenn Digitalisierung zum Selbstzweck wird, wird sie zum Problem. Nach dem Zitat: Wenn man einen Scheißprozess digitalisiert, hat man einen digitalisierten Scheißprozess. Die meisten sinnvollen Impulse zu Digitalisierung bekommt man 'bottom up': Die Leute stellen fest, dass sie durch Technik ihre Zeit effizienter nutzen können."
  
  

• Nils Stamm , CDO bei der Deutschen Telekom   :
  Problematisch ist es immer, wenn es einen Kanalkonflikt gibt. "Von daher war und ist es für mich bei der digitalen Transformation wichtig, dass wirklich alle das Kernthema, nämlich das Geschäft, als wichtigstes ansehen und der Kanal, über den es zustande kommt, nachrangig ist." Es müsse klare Regeln geben und die Strategie darauf ausgerichtet sein. Und Omnichannel heiße dabei gleiches Recht für alle - nicht Vorfahrt für z.B. Online. "Was ich auch mitgenommen habe aus vorherigen Jobs, ist, wie wichtig es ist, Kompetenzen und Enabling zu schaffen und alle mitzunehmen. Das ist aktuell eines der Fokusthemen, die ich bei der Telekom habe. Mein Background aus der Arbeit bei Telefonica und die Erfahrungen von 1&1, die ja ihr Geschäft fast ausschließlich online machen, sind sehr viel wert dabei." Was man als CDO unbedingt tun sollte: eine gute Kommunikation pflegen. "Wer den Mitarbeitern die Angst vor dem Thema Digitale Transformation nehmen kann, hat schon gewonnen. Verbündete finden sich dann von ganz alleine, neben den Vorständen, die natürlich auch dahinter stehen müssen."
  
  

• Elke Katz , CDO Ratioform  :
  Für den Verpackungsspezialisten kommen die wichtigen Impulse vom Markt. Die Kundenwünsche sind das, was im Vordergrund stehen sollte, wenn man im Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie aufsetzen will. "Es sind nicht ausschließlich die großen Innovationen, die die Transformation voranbringen. Viel wichtiger ist, das eigene Geschäftsmodell daraufhin zu prüfen, wie zukunftsfähig es ist und dementsprechend die Strategie und den Implementierungs-Plan auszurichten. Es lohnt sich oft mehr, im Geschäftsprozess große Hebel neu zu stellen, bei dem man mit weniger Risiko schon eine Veränderung bewirken und positive Ergebnisse erzielen kann."
  
  Das Wichtigste sei, tatsächlich auf der strategischen Ebene zu beginnen und die Knackpunkte für den zukünftigen Erfolg aufzudecken. "Erfolgsfaktoren der Vergangenheit können sich deutlich zu denen der Zukunft unterscheiden. Hier gilt es einen klaren Blick auf die Prioritäten als auch die Themen die es anzuhalten gilt, zu bekommen. Als zweiten, wichtigen Schritt sehe ich immer die Betrachtung der Prozesse aus Kundensicht - was erwarten die Kunden von uns? Und dann, im dritten Schritt erst, kann ich die Systeme betrachten und daraufhin prüfen, ob sie uns unterstützen beim Transformationsprozess." Dabei helfe auch schon erst einmal, kleine Services zu integrieren, wenn sie Nutzen bieten, bevor das ganze System ausgetauscht wird.
  
  Es sei auch eine grundsätzliche Entscheidung, ob ein Unternehmen die Transformation aus sich selbst heraus durchlaufen will, oder auf Inkubatoren setzt. Letztere entwickeln häufig autarke Modelle, die dann mühsam wieder in die Organisation zu integrieren sind. Der zuerst gewonnene zeitliche Vorsprung gehe dabei eventuell auch wieder verloren. Dafür geht die Transformation, wenn man den ganzen Betrieb mitnehmen will, meist langsamer. "Wir haben uns für das Einbeziehen aller entscheiden - und mit den Führungskräften ein Gremium geschaffen, das bereichsübergreifend die Themen angeht. Und auch in den Projekten sind wir agil und arbeiten themenbezogen zusammen. Das schafft eine Dynamik und zieht tatsächlich viele Mitarbeiter mit."
  
  

  10 Fragen, die Sie sich in Sachen Digitale Transformation über Ihr Unternehmen stellen sollten

  Wie viel ungenutztes Wissen schlummert in unserem Unternehmen? Was tun wir, um dieses Wissen verwertbar und damit strategisch nutzbar zu machen? Sind alle Bemühungen in unserem Unternehmen wirklich auf das Wohl unserer Kunden ausgerichtet oder denken bei uns zu viele eher an sich selbst? Müssen wir wirklich eine eigene Unternehmens-IT betreiben oder könnten wir nicht mit Cloud Computing Ressourcen freimachen für unser Kerngeschäft? Wer gehört in Zukunft zu unseren Konkurrenten? Sind es vielleicht Branchenfremde, und haben wir sie wirklich alle im Auge? Würde sich ein "Digital Native" in unserem Unternehmen wohlfühlen? Welchen Eindruck bekommen junge Menschen von unserer Firma, wenn sie unsere Website besuchen oder auf Facebook lesen, was unsere Kunden und Mitarbeiter über uns denken? Wissen wir überhaupt, was sie über uns denken - und sagen? Haben sich die Verantwortlichen in den einzelnen Abteilungen unseres Unternehmens schon einmal Gedanken über mögliche Folgen der Digitalen Transformation in ihren Bereichen gemacht? Verfügen wir über eine Digitalstrategie, und ist dabei die Unternehmensleitung mit im Boot?