Digitale Transformation: Warum ein Innovation Lab alleine keine Lösung ist

Noch immer befassen sich erst 55 Prozent der deutschen Unternehmen intensiv mit der Digitalen Transformation, zumindest kommt die Unternehmensberatung Roland Berger   in einer aktuellen Studie zu dieser Erkenntnis. Die Umfrage unter 300 Top-Managern der deutschen Wirtschaft ergab außerdem, dass die Unternehmen vorrangig die Kostenreduzierung als wichtigen Effekt der Digitalisierung ansehen (43 Prozent der Antworten). Insofern ist die weitere Aussage der Strategen, nur rund ein Drittel der deutschen Unternehmen schätze seine eigene digitale Reife als hoch oder sehr hoch ein, stimmig.

Was bedeutet dies für die tatsächliche Umsetzung? Können die Unternehmen damit wirklich Innovationen, veränderte Prozesse und neue Arbeitsmodelle in ihre Unternehmenskultur integrieren, die sie zukunftsfähig machen? Alleine dadurch, dass Innovationsabteilungen gegründet werden oder ein Chief-Digital-Officer angestellt und diesem die Aufgabe übertragen wird, wohl kaum. Die Herangehensweise von Unternehmen an die digitale Transformation reicht vom Einkauf externer Beratung über die Schaffung einer CDO-Stelle bis hin zur Ausgründung der Digitalisierungsabteilung. Doch diese Ausgründungen helfen wenig, glaubt man Michael Mollath, Chief Digital Officer der Deutschen Messe AG  . Die Gesellschaft hat erst vor kurzem die eigene Digital-Tochter aufgelöst, um deren Aufgaben wieder im eigenen Unternehmen zu integrieren."Die Gesellschaft ist ja schon 2009 gegründet worden, um die Daten, über die die Messe verfügt, zu monetarisieren. Doch dieses Modell der Auslagerung ist heute überholt - Digitalisierung betrifft alle Bereiche.", erklärt Mollath.

Unternehmenskultur für Digitalisierung braucht unterstützende Führungsebene

Seit gut drei Jahren entwickelt er für und mit der Gesellschaft eine ganzheitliche Digitalstrategie, die auf eine entsprechende Unternehmenskultur abstellt und daher mit Ausgründungen wenig am Hut hat. Zwar denke man auch dort nicht gleich an einen eigenen Accelerator nach einer Start-up-Tour nach Berlin mit der ersten und zweiten Führungsebene, doch habe sich das Management seit dieser Erfahrung wesentlich offener und weitgefasster mit dem Begriff Digitalisierung auseinandergesetzt. Neben der Überlegung, Inkubatoren zu gründen, hat es schon dazu geführt, dass auch hausinterne Ideenschmieden und Projekte, die aus Vorschlägen der eigenen Mitarbeiter heraus entstanden, umgesetzt wurden. Das sei "etwas, das so vor dem Besuch bei Gründern längst nicht auf so offene Ohren beim Management gestoßen wäre", erläutert Mollath den Effekt.

Die Deutsche Messe ist damit so manchem DAX-Konzern voraus, zeigen doch 20 der 30 DAX-Unternehmen im aktuellen Digital-Transformationsranking eine 'unterdurchschnittliche' oder gar 'niedrige' Digitalisierungsaktivität, wie eine Auswertung der Geschäftsberichte von 2014 bis 2016 ergab (iBusiness berichete zum DAX-Ranking: Digitale Transformation). Immerhin einen Lichtblick gibt die Studie der HTW Berlin: die Informationen zum Thema Digitalisierung darin haben sich nahezu verdoppelt. Bei der Umfrage von Roland Berger bescheinigen sich zudem 62 Prozent der Unternehmen mit einer EBIT-Marge von über 15 Prozent eine hohe oder sehr hohe digitale Reife. Die Schlusslichter in Sachen digitaler Reife fühlen sich als besonders anfällig für disruptive digitale Technologien, wie die Analysten festhalten.

Die Empfehlungen der Unternehmensberatung lauten schlicht: Die Unternehmensspitze müsse die digitale Reife des Unternehmens in den Mittelpunkt der Strategie rücken. Digitalisierung sei nun einmal Chefsache, so dass sich die Unternehmensführung mit den Chancen der neuen Entwicklungen beschäftigen und alle Ebenen des Unternehmens in diesen Prozess einbeziehen müsse. Gleichzeitig sei es notwendig, dass das mittlere Management die Möglichkeit bekäme, sich in neuen Herausforderungen zu bewähren und eigene, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. An diesem Punkt setzen Unternehmen wie die Deutsche Messe oder auch die ZDF Digitaltochter an - und gehen neue Wege.

Patrick Breitenbach, Head of Brand Consulting & Strategic Innovation bei der ZDF Digital Medienproduktion GmbH   ist nicht grundsätzlich gegen Ausgründungen, aber er sagt:"Es gibt auch durchaus Möglichkeiten, es anders zu machen - inhouse oder mit Hubs und Start-up-Unterstützung oder eigenen Innovationszentren". Er ist mit seinen Mitarbeitern und Kollegen auf 'Hausbesuche' gegangen. Ziel der Termine bei Unternehmen mit ähnlicher Digitalkultur war es, sich mit den Arbeitsweisen und der Innovationskultur dieser jungen Unternehmen und Teams auf Augenhöhe auszutauschen. Nicht in erster Linie, um selber auszugründen, sondern um sich inspirieren zu lassen von deren Digitalkultur und im eigenen Haus weiter umzusetzen. Das geht soweit, dass bereits einzelne abgeschlossene Digitalprojekte mit geeigneten Partnern realisiert wurden, die Breitenbach unter anderem auf seinen Touren kennengelernt hat. "Für uns war es wichtig, gleichwertige Gesprächspartner zu haben, um uns auszutauschen und idealerweise neue, weitergehende Ideen mitzubringen, die unseren eigenen digitialen Ansätzen noch mehr Schub geben", sagt Breitenbach zu den Hausbesuchen.

Digitalprojekte erfordern ständige unternehmensweite Beschäftigung damit

Anders als bei der ZDF-Tochter hält nicht bei allen DAX-30-Konzernen die Umsetzung von Digitalprojekten mit den digitalen Herausforderungen Schritt. Bei einigen Konzernen geht die konkrete Umsetzung digitaler Projekte zum Teil sogar stark zurück. Ein Rückgang der konkreten Digital-Aktivitäten wurde z.B. bei Lufthansa, Post, Deutsche Börse oder Allianz festgestellt. Die Gründe: Unterschiedlich. Doch meist sind es die Strukturen, die dazu führen, dass enthusiastisch begonnene Projekte nicht weiter umgesetzt werden. Eine Analyse der Innovationsstrategien der DAX-30-Unternehmen zeigt andererseits: Praktisch alle haben eine eigene Innovationsabteilung, einen Innovationsmanager oder veranstalten Wettbewerbe zur Förderung von Transformation, Wandel und Neuerung der Betriebsstrukturen.

Kurz gesagt: Innovation und die Zurschaustellung der eigenen Innovativität ist ein Thema. "Unternehmen in Deutschland ahmen immer öfter den Geist von Silicon Valley nach, indem sie mit Spielgeld und Ressourcen Start-ups locken", sagt Daniel Kinat, Digital Native und Berater für Innovation und Digitale Transformation. "Wenn der vorherrschende Gedanke vor allem lautet: 'Alle halten sich ein Start-up, jetzt muss ich das auch machen!', dann wird es schwer, gute neue Ideen in den alten Firmen-Prozessen durchzufechten. Denn Start-up-Spirit und gewohnte Realität sind immer zwei Welten." Gesünder sei es einen eigenen Weg zu finden, bei dem sich der Innovationsgedanke organisch auf alle Mitarbeiter überträgt.

Aktuell gebe es "mehrere Wege, wie sich Unternehmen Innovation ins Haus holen wollen: Kooperationen, Beteiligungen oder das Gründen von Inkubatoren", sagt Stefan Hövel, Consultant für Digitale Innovation und Transformation sowie Inhaber der Strategieberatung Innovagon  . Bei diesen Strategien wird versucht, externes Knowhow anzuzapfen und schnell in ein Unternehmen zu injizieren. "Wo aber Wille, Bereitschaft und eine Innovationskultur fehlen, besteht ein großes Risiko zu scheitern." Beide Strategien haben klare Nachteile - was aber auch für die Alternativen gilt wie den Innovationsmanager oder das Zukunftslabor im eigenen Haus. Inhouse-Gründungen von Inkubatoren oder Acceleratoren funktionieren eben nur, wenn sie in die Unternehmenskultur integriert werden. Neben diesen Anknüpfungspunkten gibt es weitere strategische Maßnahmen, um den Innovationstransfer im eigenen Haus zu fördern.

Sieben Strategien für Innovationstransfer

Zusammengefasst kristallisieren sich sieben Strategien heraus, mit denen Unternehmen an die Digitale Transformation herangehen.

• Externe Berater beauftragen
  Deutsche Unternehmen holen sich Beratung von außen. So geben 3 von 10 Unternehmen (28 Prozent) an, dass sie zur digitalen Transformation ihres Geschäfts bereits externe Beratungsleistungen in Anspruch genommen haben. Weitere 15 Prozent sagen, dieser Schritt sei aktuell geplant. Mehr als jedes zweite Unternehmen (56 Prozent) sieht allerdings keinen Bedarf für externe Hilfe bei der Digitalisierung. Das ist das Ergebnis einer repräsentativen Umfrage von Kienbaum   unter 505 Unternehmen ab 20 Mitarbeitern im Auftrag des Digitalverbands Bitkom   von März 2018.

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• Innovations-/Digitale Transformations-Manager einstellen
  Die Problematik der externen Berater, die häufig zwar ein Konzept präsentieren, dies aber wesentlich seltener mit im Unternehmen begleiten und die Führungsebenen mit der Digitalisierung vertraut machen könnten, ist bekannt. Will man deren Kompetenz sinnvoll nutzen, müssen sie langfristig und tiefgehend involviert werden - letztlich sind sie damit schon fast Interimsmanager, was tiefergehende Integration und weitreichenderen Einfluss zugleich mit sich bringt. Die Innovations- und Transformationsmanager können hilfreich sein, wenn sie ein Team zielgerichtet steuern - und die Digitalstrategie für das ganze Unternehmen bereits steht. Ist das nicht der Fall, kommt ein Unternehmen kaum umhin, sich auf Führungsebene mit einem Chief Digital Officer Unterstützung zu holen.
  
  
• Innovationskultur etablieren
  In der Analyse der verschiedenen Strategien erweist sich das Entwickeln einer unternehmensweiten Digitalstrategie als hilfreich - ganz unabhängig davon, welche weiteren Initiativen ergriffen werden. Ohne sie - und ohne die Etablierung einer alle Firmenbereiche und Mitarbeiter umfassenden entsprechenden (Digital-)Kultur - kommen Unternehmen heute nicht weit. Das Schöne an dieser Strategie: hier gibt es keine Abteilung oder keinen Manager, der das Thema vorantreibt. Es wird sozusagen direkt in die Firmen-DNA eingebaut.
  
  Widersetzt sich ein Unternehmen per Definition einer solchen Kultur - weil sein Geschäftsmodell, seine Zielgruppe und/oder sein Produkt-Portfolio einen Konservatismus begünstigen oder losgelöst von Disruption funktionieren, wird diese Strategie scheitern oder kontraproduktiv sein. Dann bietet sich eine der Alternativen an. Eine Lösung für alle gibt es nicht. "Das Wichtigste und stets der erste Schritt muss die Bestandsanalyse sein", sagt Hövel. "Wenn ein Unternehmen nicht weiß, wohin es will und wo es eigentlich steht, wird es auf der Nase landen."
  
  
• Innovationscenter im Unternehmen etablieren
  Daraus kann dann ein Innovationszentrum herrühren - das allemal besser ist, als eine digitale Ausgründung. Die Besonderheit solcher Ideenpools ist es eben, dass die Mitarbeiter involviert sind und im besten Fall direkt mitarbeiten an Projekten. Bei der Deutschen Messe ist so beispielsweise ein digitaler Guide für die Cebit entstanden, eine App, die Besucher durch die Messe führen kann. Auch andere Unternehmen bauen interne Kompetenzzentren für Digitales auf - darunter Deutsche Bahn, Evonik, Oetker, Otto, Porsche und Volkswagen. Wichtig ist auch hier, dass deren Wirken in alle Bereiche ausstrahlt und nicht im stillen Kämmerlein gewirkt wird, ohne dass ein Austausch mit dem Betrieb stattfindet.
  
  
• Inkubator betreiben
  Inkubatoren bringen eine neue Generation von Entwicklern und Strategen oder letztlich auch Machern ins Haus- mit allen Risiken und Erfolgen. Breitenbach ist nicht davon überzeugt, dass man sich Wissen einfach so von außen holen kann, ohne selber mitzuwirken. Seine Devise: "Nach dem Pop-up-Prinzip Innovations-Hubs starten, bei denen Teams kurzzeitig projektbezogen im Unternehmen zusammenkommen. Dabei sind schon auch einmal Partner von außen, die mit am Thema arbeiten. Das Wissen jedoch bleibt auch nach dem Ende des Projekts im Haus."
  
  
• Accelerator aufbauen
  Der aufwändigere Schritt und auch kostenintensiver ist der Aufbau von Accelerator-Programmen. Der Trend aus Amerika, wo es weit über 150 Accelerator-Programme gibt, ist risikoreich: Wenn sie als 'die Lösung für die Digitalisierung' angesehen werden, kann es passieren, dass die Digitale Transformation des gesamten Unternehmens damit als abgehakt angesehen wird - mit fatalen Folgen. Zwar können die jungen Unternehmen profitieren und sowohl schnell entwickeln und umsetzen sowie sich in einer Community mit anderen Gründern austauschen. Wenn sich dadurch jedoch eine Art Gründer-Biotop aufbaut, das ohne Einfluss auf den Geld- und Raumgeber bleibt, ist die Chance verspielt. Wer also nach dem Motto 'lass die anderen die Fehler machen, damit wir nicht als Konzern daran gemessen werden' agiert, zeigt wenig Problemlösungskompetenz. Zumal sich aus Fehlern anderer nur bedingt lernen lässt - vorausgesetzt, die Unternehmen wollen das überhaupt.
  
  
• An Start-ups oder Firmen beteiligen
  Immer mehr Unternehmen aus allen Branchen setzen auf die Innovationskraft von Start-ups - vom großen Konzern bis zum Mittelständler. Alle modernisieren damit das eigene Portfolio, getrieben von der globalen Konkurrenz, die ebenfalls freudig investiert. Und auch immer mehr nutzen die Start-ups außerdem als Risikokapitalanlage und setzen auf Exit. Die Start-up-Beteiligungen überstehen auch die kommenden Schwankungen in der Wirtschaft, denn sie sind zum festen Teil der Unternehmensstrategien geworden.

Outsourcing mit Folgen

Was sich Unternehmen als Vorteil erhoffen, indem sie das 'Fehler machen' outsourcen, wird letztlich zum Nachteil. Fehler machen ist nicht Scheitern an sich - sondern Lernen aus Fehlern. Die digitale Transformation ist und bleibt eine Herausforderung für alle Beteiligten, so dass die Fehler auch im Unternehmen passieren müssen, um sie zu erkennen und Alternativen schaffen zu können. Erfolg bei der Digitalisierung haben die, die sich dem gemeinsamen Lernprozess öffnen und akzeptieren, dass Fehler machen ein möglicher Teil dieses Prozesses ist. Die outgesourcte Digitalfirma kann man dann zwar schließen, siehe Deutsche Messe, - doch der Lerneffekt ist annähernd null, wenn kein Transfer stattfindet. Dann steht das Unternehmen im schlimmsten Fall wieder ganz am Anfang, ohne Strategie, ohne Kompetenzen. Das Re-Integrieren jedenfalls hilft nicht, die Digitale Transformation voranzubringen, wenn sie damit weiter in einer Abteilung geparkt ist.