Konzernstrukturen bieten zu wenig Innovationsanreize für die Digitale Transformation

Deutsche Manager sind zu egoistisch für radikale Veränderungen  : Diese seit Jahren erlebte Erfahrung belegt nun auch eine Studie. In einer Studie der Managementberatung Detecon   bestätigten nur 30 Prozent der befragten Innovationsexperten, dass wirksame Anreizsysteme zur Teilnahme von Mitarbeitern an Innovationsprojekten vorliegen. Nur 53 Prozent bejahen zudem, dass ihr Chef sie generell zur Verantwortungsübernahme in Innovationsprojekten ermutigt.

Durchweg bestätigt wurde in allen Experteninterviews die Notwendigkeit einer Innovationsstrategie, die sich durch Ambidextrie auszeichnet: Damit ist gemeint, zwei sich in ihren Werten unterscheidende Kulturen in einer Organisation zu leben und an den jeweils richtigen Stellen entsprechend effizient oder innovativ zu sein. "Die Integration disruptiver Ideen ist die größte Herausforderung deutscher Konzerne", betont Studienautor Marc Wagner , Partner bei Detecon. "Noch gibt es hier kein Erfolgsrezept: Wohl kann ein überlegtes Schnittstellendesign den Transfer von Ideen in operative Abläufe und Abteilungen eines Konzerns sicherstellen. Die Besetzung dieser Funktionen sollte über intern gut vernetzte Vermittler mit einem sehr guten Prozess- und Marktverständnis geschehen." Zum anderen sei aber auch abzuwägen, ob eine Innovation zwingend in den Konzern integriert werden muss oder ob eine Ende-zu-Ende-Umsetzung der Idee in einer kleinen, dezentralen Innovationseinheit nicht erfolgversprechender ist.

Laut Studie gehen nur 59 Prozent der befragten Innovationsmanager bewusst ein Risiko ein, wenn sie eine neue, vorteilhafte Idee im Unternehmen umsetzen. Die Umsetzungswahrscheinlichkeit einer Innovation leidet zudem an starren Hierarchien: So sehen nur die Hälfte der Befragten sich in der Lage, ihre Ideen offen an Personen verschiedener Hierarchiestufen zu richten. Gar nur 26 Prozent bestätigen, dass die Innovationsprozesse in ihrem Unternehmen eine schnelle Umsetzung von Ideen fördern.

"In einigen Konzernen hat sich ein 'Rotating-CEO'-Prinzip etabliert, das darauf beruht, dass Vorstände jeweils das Coaching eines wichtigen Innovationsprojektes übernehmen, nach neun Monaten aber durch ein anderes Vorstandsmitglied abgelöst werden", erläutert Wagner eine mögliche Lösungsoption. Günstig wirke zudem, wenn der Ideengeber das Umsetzungsteam durchweg begleiten kann. Dies setze allerdings konzernseitig voraus, dass ein flexibles Anreizsystem existiert und eine Möglichkeit zur Rückkehr in die Linienfunktion besteht. Ein latentes Problem sei hierbei, dass Vorgesetzte in Linienfunktionen diese Freistellung blockieren, weshalb wiederum effektive Incentivierungs-Programme die richtigen Anreize setzen müssen.

Die technische Infrastruktur für den Aufbau von Ideen scheint gegeben: 74 Prozent der befragten Unternehmen verfügen über digitale Tools und Plattformen, die Wissensaustausch und funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördern sollen. Jedoch sind nur 39 Prozent der Befragten auch der Meinung, dass diese Plattformen von Führungskräften und Mitarbeitern hierfür auch effektiv und rege genutzt werden. Zielgruppenspezifische Enabling-Maßnahmen, wie Reverse-Mentoring-Programme, etwa in intergenerativen Workshops, sowie digitale Lernformate seien in dieser Hinsicht notwendig, um Führungskräften und Mitarbeitern aufzuzeigen, welchen Mehrwert digitale Tools zur Förderung digitaler, bereichsübergreifender Zusammenarbeit stiften können.

Wie man für Unternehmen den Digital Leader findet, hat iBusiness vor einigen Monaten analysiert.

Für die Studie führte Detecon   Interviews und Befragungen unter mehr als 70 deutschen HR- und Innovationsexperten durch.