CRM: Wie sich der Umstieg auf SaaS lohnt

Kundenmanagement - das war bei Siemens Enterprise Communications früher gar nicht so einfach. Denn auf der einen Seite gab es das weltweit agierende Geschäftsfeld Kommunikationstechnik, auf der anderen die relativ selbstständigen Siemens-Landesgesellschaften rund um den Erdball. Oft waren die Vertriebsbeauftragten, die Kommunikationsplattformen verkaufen, zudem sehr eng in die lokale Organisation eingebunden und nutzten deren Vertriebswege und CRM-Systeme. Die Folge: Account Manager mussten sich Informationen über ihre Kunden oft in mühevoller Kleinarbeit aus den unterschiedlichsten Systemen zusammensuchen, positive Referenzen aus dem eigenen Konzern wurden oft nur durch Zufall bekannt und konnten deshalb auch nur ungenügend als Verkaufsargument eingesetzt werden.

Eine unhaltbare Situation also, die sich mit der Herauslösung von Siemens Enterprise Communications aus der Siemens AG und dem Schritt in die Eigenständigkeit ändern sollte. Seit dem 1. Oktober 2008 hält der Siemens-Konzern an dem Unternehmen nur noch einen Anteil von 49 Prozent, der Rest wurde vom US-Investor The Gores Group   übernommen. Das Siemens-Enterprise-Communications-Geschäft wird in dem Joint Venture durch die beiden amerikanischen Unternehmen für IT-Technologie und -Applikationen Enterasys Networks   und SER Solutions   ergänzt. Dadurch ist Siemens Enterprise Communications in der Lage, den Vertrieb weltweit weiter auszubauen und von einer breiten Kundenbasis zu profitieren. Als zwei zentrale Erfolgsfaktoren einer umfassenden Kundenbindungsstrategie wurden dabei die bessere Kenntnis der Kunden und die Steigerung ihrer Zufriedenheit fokussiert.

Um die Account Manager im Unternehmen hierbei maximal zu unterstützen, wurde das Programm "Global ONE" gestartet. Darin geht es einerseits um die Installation eines weltweit einheitlichen, skalier- und anpassbaren CRM-Systems. Gleichzeitig soll aber auch eine erfolgreiche Strategie für das Kundenmanagement global implementiert werden. Denn immerhin sind viele der Kunden heute weltweit aktiv und erwarten von ihren Dienstleistern und Lieferanten, dass sie schnell auf neue Anforderungen reagieren können. Zeitverluste, hohe Fehlerquoten und dadurch Frustrationen bei Kunden und Mitarbeitern kann sich ein global tätiges Unternehmen, das sich eigenständig am Markt behaupten muss, deswegen nicht mehr leisten.

Software as a Service als Strategie

Innerhalb von nur sechs Monaten wurde deshalb eine Standardisierung sämtlicher Abläufe durchgeführt und auf Basis der Hosting-Lösung Salesforce.com   eine webbasierte Anwendung realisiert, die ohne großen Aufwand global eingesetzt werden kann. Das Besondere: Statt auf Integration und Automatisierung konzentrierte man sich darauf, die Prozesse in Vertrieb und Marketing möglichst flexibel zu gestalten. Das Software-as-a-Service-Modell von Salesforce.com, bei dem keine Programme mehr an den Arbeitsplätzen installiert werden müssen und die Abrechnung pro Nutzer erfolgt, kam dem sehr entgegen.

Ein wesentlicher Aspekt war auch, dass die neue Lösung nicht von der IT-Abteilung oder dem Controlling vorangetrieben, sondern in der Verantwortung der Geschäftsbereiche gestartet wurde, also vom Vertrieb für den Vertrieb. Konkret bedeutet das, dass bei der Gestaltung der Abläufe die Account Manager aus den verschiedenen Ländern jederzeit einbezogen waren und nur solche Prozesse durch das System abgedeckt werden, die der Vertrieb auch wirklich benötigt. Für die Umsetzung schließlich waren Vertriebsleute zuständig, die tagtäglich bei den Kunden unterwegs sind und nebenher noch die administrative Arbeit erledigen müssen. Da kommt es auf eine einfache Bedienung an, ebenso wie auf einheitliche Begriffe in allen Ländern.

Dabei können trotz der weitgehenden Standardisierung auch lokale Besonderheiten mit abgedeckt werden. Denn natürlich gibt es kulturelle Unterschiede zwischen den Vertriebsorganisationen in den verschiedenen Ländern, die das Management weder ignorieren konnte noch wollte. Deshalb mussten zunächst die verschiedenen Prozesse in den unterschiedlichen Ländern gesichtet, überprüft und aufeinander abgestimmt werden. Alte Zöpfe wurden dabei abgeschnitten und einige liebgewordene Angewohnheiten verändert.

Effizienzsteigerung bei geringeren Kosten
Mittlerweile profitierten längst nicht nur die Vertriebsmitarbeiter von der Überprüfung alter Prozesse und Strategien. Auch das Unternehmen selbst kann der neuen Lösung viele positive Seiten abgewinnen, obwohl die Kosteneinsparungen durch die weltweite Standardisierung der Prozesse zunächst nicht im Mittelpunkt des Programms standen. Vielmehr verstehen die Verantwortlichen es hauptsächlich als notwendige Investition in die operativen Einheiten, um langfristig den Umsatz steigern zu können. Doch gleichzeitig will das Unternehmen seine IT-Kosten von sieben auf unter drei Prozent der Gesamtkosten senken. Der Wechsel der Infrastruktur ist dafür ein wichtiger Baustein. So erfolgen nun die notwendigen regelmäßigen Updates der Software automatisch - früher erforderte das großen Aufwand und lange Wochenend-Schichten der IT-Spezialisten.

Alleine die Betriebs- und Betreuungskosten für die CRM-Systeme, die bisher in etlichen Ländern im Einsatz waren, verschlangen jährlich mehrere Millionen Euro. Dagegen nehmen sich die 200.000 Euro, die im ersten Jahr an Investitionen und Projektkosten für die SaaS-Lösung angefallen sind, recht bescheiden aus. Dazu kommen jährliche Lizenzkosten von rund 1,7 Millionen Euro. Damit liegt der Konzern zwar etwas über dem ursprünglichen Plan, aber das zeigt anderseits die große Akzeptanz dieser Lösung, da ja pro aktiven Nutzer abgerechnet wird. Die erreichte Effizienzsteigerung, die Erhöhung des Umsatzes und die Kostenreduzierung machen diese Mehrausgaben mehr als wett.

Vergleichbare IT-Projekte - so die Erfahrung - verschlingen häufig ein Vielfaches an Kosten. Das eigentliche Problem ist aber, dass laut Statistik über die Hälfte dieser Projekte scheitern und nie den ursprünglich geplanten Nutzen für die operativen Einheiten bringen. Genau aus diesem Grund wird der Erfolg von "Global ONE" deswegen auch anhand des Beitrags der Lösung zur Leistungs- und damit indirekt zur Umsatzsteigerung gemessen. Und da lässt sich bereits - obwohl das System erst wenige Monate im Einsatz ist - für einzelne Bereiche ein Betrag von bis zu fünf Prozent des Jahresergebnisses belegen: Vor allem für die Global Accounts Organisation, die weltweit tätige Kunden betreut, bedeutet dies bei einem Umsatzvolumen von rund 600 Millionen Euro ein jährliches Plus von etwa 30 Millionen Euro.

Ein weiterer Punkt: Anders als früher lassen sich zu der Software auch ohne große IT-Kenntnisse einfache Zusatzanwendungen hinzufügen, was sich langfristig auch in Euro und Cent auszahlen wird. Da das Customizing weitgehend per "Point and Click" ohne Programmieraufwand erfolgt, können auch Nicht-IT-Spezialisten die Lösung jederzeit an geänderte unternehmens- oder nutzerspezifische Bedürfnisse anpassen.

Die CRM-Strategie gibt die nächsten Schritte vor
An den Gedanken, geschäftskritische Daten nicht mehr im eigenen "Tresor" zu haben, sondern bei einem externen Dienstleister hosten zu lassen, musste man sich allerdings auch bei Siemens Enterprise Communications erst einmal gewöhnen. Doch die Zertifizierung von Salesforce.com nach dem Safe Harbour-Abkommen zwischen der EU und den USA, mehrere Gespräche mit den Verantwortlichen dort und eine abschließende Security-Begehung zerstreuten die Bedenken. So konnte der Anbieter nachweisen, dass bisher kein einziger erfolgreicher Hacker-Angriff bei ihm stattgefunden hat.

Deshalb hat man bei Siemens Enterprise Communications auch keine Bedenken, das Modell von Software-as-a-Service künftig auch auf das Thema Projektmanagement auszuweiten. Denn noch existieren zum Beispiel in der Angebotsphase des Vertriebsprozesses Detailabläufe, die bisher nicht mit der neuen Lösung abgedeckt werden. Und auch nach dem erfolgreichen Gewinn eines Auftrages ist ein exaktes Projektmanagement erforderlich, damit daraus auch tatsächlich ein wirtschaftlicher Erfolg für das Unternehmen wird.

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iBusiness-Autor Yildiray Karaali ist Vizepräsident für das Kundenmanagement bei der Siemens Enterprise Communications    in München.