Warum es diese ECommerce-Geschäftsmodelle nicht mehr gibt

2011 hat iBusiness zehn ECommerce-Geschäftsmodelle analysiert und ist zu dem Ergebnis gekommen: Die gibt es in zehn Jahren nicht mehr. Die Analyse mit dem konstruktiven Titel Todesliste: Zehn ECommerce-Geschäftsmodelle, die dieses Jahrzehnt nicht überleben liegt nun schon elf Jahre zurück. Also spätestens jetzt sollte das muntere Dezett nicht mehr so munter sein, sondern tot. Mausetot. Die ewigen Jagdgründe sollten sie als Mitglieder aufgenommen haben, keine Spur Leben in ihnen und die Gechäftsmodelle abgeritten sein zu ihren Ahnen. Es sollten ExCommerce-Geschäftsmodelle, statt ECommerce-Geschäftsmodelle sein.

Die zehn untersuchten Geschäftsmodelle bildeten ein buntes Potpourri von Onlinehandels-Segmenten und an manche muss man, in der Tat, nochmal im Detail erinnern, weil ihre Nennung eher Schulterzucken als alles andere hervorruft. Manche dagegen benötigen keinerlei Vorstellung, denn sie sind noch munter und werden vielleicht sogar uns alle überleben.

1. Preisvergleicher: Portale listen Produkte und Preise aus Onlineshops. Sobald Internetnutzer und -nutzerinnen auf einen Eintrag klicken und im Shop des Händlers landen, erhalten Portalbetreiber eine Provision: meist ein Betrag von etwa 50 Cent pro Klick.
   
2. Download-Shops: Nutzerinnen und Nutzer zahlen in Download-Shops für einzelne Songs, die sie lokal auf ihrem Rechner speichern. Wer die Songs auf weiteren Geräten hören will, muss diese hin und her kopieren: wenn das nicht DRM-Hürden verhindern.
   
3. PDF-Kataloge: Lokale Händler werben mit den PDF-Dateien ihrer Print-Prospekte auf Online-Portalen und in Tablet-Apps. Pro Nutzer bzw. Nutzerin und Prospektöffnung fällt eine Provision an.
   
4. Mobil-Shops: Onlinehändler klonen ihren klassischen Shop und bereiten das Angebot so auf, dass es sich auf einem Smartphone-Screen gut bedienen lässt.
   
5. Coupon-Portale: Unternehmen werben mit Rabatten auf spezialisierten Gutschein-Portalen. Die Portalbetreiber kassieren bei jedem verkauften Gutschein bis zu 50 Prozent des Verkaufspreises als Provision.
   
6. Slide-Shows: Shopbetreiber mixen Produktfotos mit Artikeltexten und lassen daraus automatisiert Slideshows erstellen, die NutzerInnen die Kaufentscheidung für ein Produkt im Shop erleichtern sollen.
   
7. Hybrid-TV-Shops: Onlinehändler optimieren ihren Shop für die Darstellung auf Hybrid-TV-Geräten. VerbraucherInnen können diese TV-Apps dann mit der Fernbedienung öffnen und auf der Mattscheibe einkaufen.
   
8. Facebook-Shops: Händler klonen ihren klassischen Shop und packen ihr Sortiment auf ihre Facebook-Fanpage. Nutzerinnen und Nutzer sollen auf diese Weise zum Einkaufen auf Facebook animiert werden.
   
9. Check-In-Dienste: Verbraucher und Verbraucherinnen installieren eine Geo-App auf ihren Smartphones, um nach Geschäften in ihrer Nähe zu suchen. Unternehmen zahlen dafür, mit Gutscheinen in diesen Apps werben zu dürfen.
   
10. Live Shopping: Händler bieten jeden Tag ein anderes Produkt zum Spezialpreis an: entweder separat auf einem spezialisierten Portal oder als Kundenköder in einem klassischen Shop.

Bei einigen Geschäftsmodellen hat iBusiness die Diagnose korrekt erstellt, andere Patienten dagegen wollten wir lebendig begraben - elf Jahre später sind sie noch putzmunter. Was die Frage aufwirft: Wieso haben es manche Geschäftsmodelle geschafft, den Test der Zeit zu bestehen, während andere entweder sang- und klanglos untergegangen oder in kleine Nischen abgewandert sind.

Die Lektion zum Mitnehmen

Kurz nachgerechnet: Die Vorhersagen von iBusiness waren also zu 67 Prozent im Schnitt, also ziemlich genau zu zwei Dritteln, richtig. Was aber war mit den anderen Geschäftsmodellen, denn bei einigen lagen wir leicht bis schwer daneben. Extrapoliert man aus den Fehldiagnosen die Learnings heraus, so ergeben sich daraus ein paar nützliche Strategien, um dem Geschäftsmodell-Sensenmann die Klinge aus der Hand zu schlagen.

• Transformation: Geschäftsmodelle überleben Wandel, wenn sie ihre Expertise in eine adaptierte Dienstleistung einfließen lassen können: Etwa wenn der Slideshow-Anbieter seine visuelle Expertise und seine BestandskundInnen in ein Video-Geschäftsmodell hinüberhebt.
  
• Service und UX: Geschäftsmodelle können durch eine Spezialisierung auf die Faktoren UX und Convenience einen übermächtigen Wettbewerb ausstechen: Google vergleicht zwar mehr Preise und hat einen härteren Markennamen als jeder Konkurrent - aber wenn bei der Konkurrenz die angehängten Services stimmen ("Buche den Handwerker zum gekauften Herd dazu"), die Nutzererfahrung besser ist (mehr und einleuchtender zu bedienende Suchfilter) und dann noch der Nutzer oder die Nutzerin effektiver abgeholt wird (Service-Hotline, Chatagenten etc.), dann schlägt man Google auf Feldern, auf denen sie noch nie ein Heimspiel hatten.
  
• Irrationale Zuneigungen der Nutzerin und des Nutzers ansprechen:: Eine mp3 zu besitzen ist etwas anderes als sie zum Streaming abrufbereit zu haben. Man mag da mit rationalen Argumenten kommen ("Sicher gegen schlechte Internetverbindungen", "Sicher dagegen, dass der Anbieter den Titel aus dem Programm nimmt") - de facto ist es aber für viele Menschen einfach ein gutes Gefühl, etwas für sich zu haben und sei es nur als Code auf der Festplatte. Ebenso sind PDF-Kataloge rational betrachtet obsoleter Mummpitz; aber Menschen mögen Kataloge und wenn sie davon viele auf einmal schnell und einfach als PDF durchschauen können, dann macht sie das eben glücklich.
  
• Nischen-Strategie: Die Nische, in der sich die noch existierenden Couponing-Portale eingerichtet haben, erscheint verglichen mit dem messianischen Hype der frühen 2010er-Jahre vielleicht wie eine Pleite. Aber es ist eben keine Pleite, sondern nur eine Spezialisierung nach Ausbleiben des Mainstreamerfolges.

Eine dieser Strategien oder auch mehrere miteinander kombiniert, sind gute Versicherungen gegen Disruption, abkühlenden Hype und verlängern, wie die Analyse gezeigt hat, schon mal das Leben.