Abteilungs-Egoismus, Borniertheit, Machtpoker: Wie man Internet-Projekte trotzdem intern durchsetzt

Der Alltag in deutschen Unternehmen legt die bittere Erkenntnis nahe: Die hartnäckigsten Feinde eines Erfolg versprechenden Projektes oder eines durchdachten Change-Managements sitzen nicht bei der Konkurrenz, sondern in der wöchentlichen Konferenz zwei Plätze weiter. Besonders Internetprojekte geraten in frustrierendem Ausmaß an Bedenkenträger und rufen Verhinderer auf den Plan. Doch dagegen ist ein Kraut gewachsen: Change-Manager und Führungskräfte verraten ihre Top-5-Strategien, um Internetprojekte gegen interne Windmühlen durchzuboxen.

Die Windmühlen sind interne Widerstände, Bedenkenträger und - gern auch willkürlich aufgebaute - Hürden. Und verdammt viel Politik spielt mit herein. So erzählte der ehemalige ECommerce-Manager Dirk Ploss in seiner iBusiness-Kolumne Management-Märchenwald des deutschen Internets von dem Manager eines DAX-Konzerns. Er hatte ihn gefragt, warum sich das Unternehmen externen Sachverstand für ein bestimmtes Projekt einkauft (statt die vorhandenen internen Ressourcen zu nutzen). Der Befragte erläuterte, dass das Projekt bei einem anderen Vorgehen wohl gescheitert wäre: "Ach wissen Sie, wenn ich meine Leute gefragt hätte, wären meine Vorstandskollegen ja dagegen gewesen - eben weil es meine Leute sind und nicht ihre." (Dirk Ploss' nächster Bericht aus dem Mangement-Märchenwald erscheint übrigens morgen auf iBusiness).

Noch eine Spur ernüchternder sind die Erfahrungen von Thomas Schmidt ausgefallen, wenn es darum geht, Projekte durchzusetzen. Schmidt hat zehn Jahre in einem europäischen Konzern und im Anschluss anderthalb Jahre bei einem regionalen Unternehmen in leitender Funktion gearbeitet. "Konstruktive Projektideen einzubringen ist hier wie dort über den offiziellen Weg oftmals kompliziert. Bis es zu den jährlichen Projektanträgen kommt, hat sich bereits jemand das Thema geschnappt in dessen Zuständigkeit man es niemals verorten würde", sagt Schmidt. Ein gemeinsames Arbeiten im Sinne des Gelingens und zum Wohle der Firma sei systemimmanent schwierig gewesen: "In kleineren Unternehmen sind es einzelne Personen, in Konzernen ganze Abteilungen, die sich als Verhinderer erweisen."
Um ein Projekt auf den Weg zu bringen, gibt es eine Reihe von Strategien, welche die Chancen auf Erfolg drastisch erhöhen. Weil sie Bündnisse schaffen, Widerstände überbrücken, die Chancen auf eine Finanzierung erhöhen und auch darüber hinaus das Gelingen des Projektes durch begleitende Maßnahmen unterstützen.

Strategie Nummer eins: Bündnisse eingehen

Jedes Projekt hat verschiedene Formen von Betroffenen; Stakeholder, die entweder von Change-Prozessen profitieren oder deswegen etwas verlieren. Oder manchmal auch nur fürchten etwas zu verlieren, was aber nichts am Widerstand ändert, den sie sich dann zu leisten veranlasst sehen. "Eine Stakeholder-Analyse steht am Anfang. Sie ist ein sehr gutes Mittel, um die Leute zu identifizieren, auf die man zugehen und die man abholen muss, um sein Projekt durchzusetzen." Dass man dabei Leute identifiziert, bei denen eine Ablehnungshaltung zu erwarten ist, gehört dazu, glaubt Steffen Höpfinger, Leiter der Internetabteilung bei Yves Rocher  : "Veränderung ist gleichbedeutend mit Ungewissheit über die eigene, zukünftige Rolle und den Einfluss. Dieser Ungewissheit und den Befürchtungen der Mitarbeiter kann nur mit der Strategie 'alle ins Boot holen - Teamgeist für Veränderung schaffen' entgegengewirkt werden."
Nach der Identifikation der Stakeholder folgt deren Einteilung in vermeintliche Befürworter des eigenen Unterfangens und in Ablehner. Zunächst klopft man potenzielle Gleichgesinnte auf Bündnisbereitschaft ab. Die Auseinandersetzung mit möglichen Gegnern und deren Argumenten erfolgt im Anschluss (siehe Strategie Nummer zwei).

Bei der Akquise von Verbündeten zahlt sich eine gute Kenntnis des Betriebs und der Kollegen aus. Wer nicht versteht, sein Gegenüber einzuschätzen, kann durchaus erleben, dass der sich mit seiner Idee aus dem Staub macht und als die eigene verkauft. Aber auch angenehme Überraschungen sind möglich, weiß Thomas Schmidt. Als es einmal in einem Versicherungsunternehmen galt, einen Onlinevertrieb durchzusetzen, konnte Schmidt durch Überzeugungsarbeit Verbündete für eine gemeinsame Argumentationslinie sammeln, bei hartnäckigen Gegnern aus dem Außendienst schließlich änderte sich die Meinung im Lauf der Zeit : "Zuvor hatte ich den Antrag in gleicher Form sieben Jahre lang gestellt - irgendwann kennt man sich, merkt, dass Kollegen gleicher Meinung sind und ebenfalls investieren wollen."
Im Falle von Thomas Schmidt brauchte es tatsächlich die Erfahrung von sieben Jahren, um schließlich ein halbes Dutzend Abteilungen zu einer Pro-Online-Vertrieb-Allianz zu verbünden. Dass Bündnisse derart zeitintensiv sind, kommt für Steffen Höpfinger nicht überraschend: "Verbündete sind enorm wichtig, und zwar umso wichtiger, je umfangreicher die angestrebte Veränderung ist. Um das Commitment von Befürwortern und anfänglichen Zweiflern einzuholen, sollte viel Zeit eingeplant werden, denn nur damit lässt sich der weitere Change-Prozess erfolgreich durchführen."
Dazu darf dann auch gerne mal die informelle Ebene ausgenutzt werden - wenn auch Transparenz später entscheidend ist, tut der Anfangsphase eine gewisse Vertraulichkeit gut. Bündnisse werden tendenziell eher in der Kaffeeküche als im Konferenzraum begonnen.
Zu klären sind für eine Gesprächsbasis vor allem ein paar grundsätzliche Punkte:

• Wie schätzt der andere die aktuelle Situation ein? (Ist er zufrieden, sieht er Handlungsbedarf? Teilt er die eigene Einschätzung?)
  
• Als wie notwendig sieht er die Veränderung an und
  
• als wie hoch beurteilt er die Dringlichkeit?
  

Hat man auf diese Weise eine Schar von Gleichgesinnten um sich gesammelt, geht man mit einer guten Ausgangslage in Phase zwei des Kampfes gegen interne Verhinderungswindmühlen.

Strategie Nummer zwei: Widerstände überbrücken

Da Ablehnungen und Skepsis oftmals mehr auf Gefühlen als auf Fakten fundieren, bieten sich gegenteilige Fakten an, um sie zu entkräften, sagt Steffen Höpfinger von Yves Rocher: "Es gilt, positive Usecases zu recherchieren, die die Hauptargumente der Zweifler entkräften. Die Strategie lautet: objektive Tatsachen schaffen, um subjektive Gegenargumente zu entkräften".
Wer ein Projekt durchsetzen will, sollte neben der Zeit für Verbündeten-Akquise auch Zeit für die Recherche von Erfolgsgeschichten einkalkulieren: Gibt es aus anderen Betrieben oder von Marktforschern Zahlenmaterial, das belegt, wie sinnvoll mein Vorhaben ist?

Dazu rät auch Dagmar Brück, Leiterin des Change Managements bei der Ergo Versicherungsgruppe  : "Der Impulsgeber, der ewtas verändern will, hat es nie einfach. Eine Datenbasis hilft. Die Daten können auch über Umfragen im eigenen Unternehmen gewonnen werden", sagt sie; etwa wenn es gilt, Stimmungen bei den Angestellten zur Stärkung des eigenen Standpuktes auszuwerten. Sammelt man solche Daten über einen längeren Zeitraum hinweg, lassen sich sogar manche Innovationen aus der Entwicklung der Stimmung heraus begründen. Die Suche nach Erfolgsgeschichten und Zahlenmaterial kann sich entweder als leichter oder als schwerer Fall erweisen.

• Der einfache Fall: Das geplante Projekt ist kostengünstig - und ein positiver Fall aus einem anderen Unternehmen belegt seinen Sinn. In diesem Fall ist die argumentative Basis stärker und eine Durchsetzung deutlich einfacher als im schweren Fall.
  
• Der schwere Fall: Das geplante Projekt erweist sich als kostenintensiv und entsprechende Belege, dass sich die Investition lohnt, fehlen. In diesem Fall wird es essenziell sein, Wege zur Finanzierung aufzuzeigen - etwa über Budget-Allianzen (siehe Strategie Nummer drei).

In beiden Fällen ist es aussichtsreich, nicht konfrontativ vorzugehen, sondern potenzielle Gegner des Vorhabens früh mit an Bord zu holen. Besonders an Betriebsrat oder IT vorbei zu operieren, kann sich als fatal erweisen; eine politische Taktik ist notwendig, sagt Thomas Schmidt: "Übergangene Abteilungen werden zu Bremsen - nicht aus fachlicher Sicht, sondern eben weil sie übergangen wurden. Am besten ist es, sie früh einzubinden, da man sie im Lenkungsausschuss ohnehin braucht. Ein wenig Bauchpinseln schadet an dieser Stelle auch nicht."

Strategie Nummer drei: Finanzierung sichern

Bei einer schwierigen Ausgangslage für die Finanzierung eines Projektes bieten sich Budget-Allianzen an: Mehrere Abteilungen verbünden sich bei einem Projekt, das für alle einen gewissen Nutzen mit sich bringt und werfen Anteile ihres Budgets in einen Topf. Dieses Finanzierungskonzept wird dann zum geeigneten Zeitpunkt (jährliche Projektbesprechung etwa) der zuständigen Führungskraft vorgetragen.

Thomas Schmidt hat einmal mit Kollegen aus anderen Abteilungen eine solche Allianz geschmiedet - Ziel war es, im Unternehmen den immer wieder mit Verweis auf Finanzierungsprobleme hinausgeschobenen Onlinevertrieb zu installieren: "Nachdem es immer wieder abgelehnt worden war, haben wir zuletzt ein gemeinsames Budget beantragt. Das Projekt sollte dann abteilungsübergreifend mit Mitarbeitern aus Marketing, Außendienst, Antragsabteilung und Kommunikation umgesetzt werden. "

Besonders schwer haben es oftmals "Nicht-Umsatzabteilungen" (also Abteilungen, die nicht unmittelbar eigenen Umsatz generieren), an Projektbudgets zu kommen. In diesem Fall empfiehlt Steffen Höpfinger zu prüfen, ob sich das Vorhaben nicht im Bündnis mit einer Umsatz-Abteilung, also etwa dem Vertrieb, realisieren lässt: "Vor allem für Abteilungen, die keine direkten Zusatzumsätze aufgrund der Veränderung ausweisen können, sind Budget-Allianzen sehr sinnvoll: Denn dann kann der Beitrag am Change-Prozess der 'Nicht-Umsatz-Abteilung' am Zusatzumsatz einer anderen Abteilung gemessen werden. Dies fördert somit auch die Motivation der Mitarbeiter der 'Nicht-Umsatz-Abteilung' den Change-Prozess aktiv voranzutreiben."

Bei jedem Kampf um ein Budget lohnt es sich, zu erforschen, welche Abteilungen noch profitieren könnten und dies gemeinsam mit dem Projektantrag einzureichen.

Strategie Nummer vier: Okay einholen - und die Strategie "Verzicht"

Nicht allein die Kooperation von Bündnispartnern zählt für den Erfolg eines Projektes. Ebenso wichtig ist die verbindliche Zusage zur Kooperation, das Commitment von unmittel- oder mittelbar betroffenen Entscheidern. Das sind nicht zwingend die Chefs und Vorgesetzten, sondern etwa leitende Angestellte oder ganz einfach: die Mitarbeiter selbst, an deren passivem Widerstand die erfolgreiche Umsetzung scheitern kann. Es gilt informelle Hierarchien zu beachten. Sind nicht alle Hauptdrahtzieher oder Beteiligten von der Veränderung überzeugt, führt dies zwangsläufig zu

• Verzögerungen
  
• Verteuerungen
  
• Abbrüchen
  
• Misserfolgen

Zeigt sich, dass diese Voraussetzungen nicht erreicht werden können, kann der Verzicht auf ein Projekt eine ebenso große Leistung sein, wie dessen erfolgreiche Umsetzung. Auch der Versuch der Chefetage, sich mit der Bewilligung aus der Schusslinie zu begeben, ist gefährlich für den Erfolg, sagt Dagmar Brück: "Wenn man nicht das volle Commitment hat, dann ist ein Change-Projekt zum Scheitern verurteilt - und man muss ablehnen. Es ist nicht ratsam, die Verantwortung für Dinge zu tragen, die man nicht bewältigen kann: Da darf man sich nicht in eine Führungsposition hineindelegieren lassen - die Verantwortung muss bei der Geschäftsführung liegen."

Strategie Nummer fünf: Begleitende Maßnahmen installieren

Als Stützen von bewilligten Projekten empfehlen sich Maßnahmen, die die ersten vier Strategien ausbauen, fortführen oder wiederholen: Bündnisse können während der Umsetzung erweitert werden, Einschnitte in Kompetenzen anderer so verhandelt werden, dass aus Blockade Partizipation wird.

• Aus jeder betroffenen Abteilung einen kompetenten und kommunikativen Mitarbeiter in die Gestaltung einbinden. Er wird zum gut informierten Botschafter für seine Kollegen, leitet Fragen und Anregungen weiter und wird so zum Multiplikator der Ziele des Changes/des Projektes.
  
• Abwägen, ob es im Rahmen eines Projektes sinnvoll sein kann, externe Vermittler oder Berater hinzuzuziehen. Denn diese sind nicht den gleichen Konkurrenzkämpfen und damit verbundenen Vorbehalten ausgesetzt wie Abteilungen untereinander.
  
• Eine Toolbox erarbeiten: Darin sind verschiedene Situationen als Szenario angelegt, wie etwa Konflikte, Fragen zur Aufteilung der Zuständigkeiten, wie das Coaching geregelt wird, was bei der Teambildung zu beachten ist und so fort. Am Ende hat das Projekt-Team dann einen "Karteikasten" mit möglichen Szenarien und Handlungsanweisungen, die standardisiert und verbindlich regeln, wie das Prozedere dafür aussieht.
  
• Regelmäßige Umfragen unter allen Betroffenen vornehmen, um die Stimmung zu überprüfen. Solche Umfragen können auch archiviert und ausgewertet werden und dann ins nächste Projekt einfließen. Fallen die Feedback-Signale besonders positiv aus, lässt sich die Umfrage sogar als argumentative Munition bei der nächsten Verhandlung einbringen.
  

Vorsicht Fallstricke: Häufige Gefahren für erfolgreiche Projekt-Strategien

Bei allen diesen Strategien gibt es beliebte Fehler, für die besonders Unerfahrene anfällig sind. Doch selbst wenn man umsichtig vorgeht und die beschriebenen Strategien sorgfältig umsetzt, ist man nicht vor einigen Fallstricken gefeit, die sich immer wieder einschleichen.

• Eingeweihte Bündnispartner missbrauchen das Vertrauen und betätigen sich als Ideendiebe.
  
• Der falsche Zeitpunkt: Man spricht die Kooperationspartner zu spät an.
  
• Oder noch schlimmer: Man identifiziert wesentliche Stakeholder nicht und versäumt es, sie an Bord zu holen.
  
• Kommunikation: Ein Projekt wird zu früh an die große Glocke gehängt, bevor es immun ist gegen unerwünschten Einfluss oder die Sabotage von Konkurrenten.

Thomas Schmidt hat es mit seinem Abteilungs- und Budgetbündnis dann übrigens geschafft, sein Wunschprojekt bewilligt zu bekommen. Im Folgenden hat er dann miterleben müssen, wie die Finanzierung des bewilligten Projektes immer wieder aufgeschoben wurde - zunächst um Monate, dann um ein Jahr. Er wertete dieses Vorgehen als Ablehnung auf dem Wege der versagten Finanzierung. Er hat sich mittlerweile selbstständig gemacht.