Wie Firmen im Web sich neu erfinden: Elf Instrumente für Change Management

"Dass ein solches Projekt große Veränderungen für die Mitarbeiter und die Arbeitsabläufe innerhalb eines Verlags mit sich bringt, war allen Beteiligten klar. Die Dimensionen wurden dann aber im Laufe eines Projektes noch deutlicher", stellt Olaf Wendenburg , Herstellungsleiter im Bauverlag   zurückblickend fest. Das Projekt: Die Einführung eines neuen Redaktionssystems. Die Wirkungen: umfassend.

Olaf Wendenburg erinnert sich: "Die größte Auswirkung war sicherlich, dass man sich neben den systembedingten standardisierten und technischen Abläufen mit dem Internet als neuem Medium auseinandersetzen musste. Es wird jetzt deutlich mehr Content online angeboten als vor der Einführung des Redaktionssystems. Bezogen auf die vier Wirkungsebenen Technik, Unternehmenskultur, Ablauf und Organisation sind nach unserer Einschätzung alle Bereiche durch das Projekt in hohem Maße betroffen."

Den Zusammenhang zwischen technischen Innovationen und Veränderungsprozessen in Verlagen hat erstmals eine Studie untersucht, die von der Deutschen Fachpresse   2010 veröffentlicht wurde. Die Studie beleuchtet die Auswirkungen auf Mitarbeiter und Verlagstrukturen am Beispiel der Einführung eines Redaktionssystems. Das Beispiel wurde gewählt, weil viele Verlage in ihre Content-Management-Infrastruktur investieren mit dem Ziel, Inhalte medienbruchfrei zu managen und in einer zunehmenden Zahl von Publikationskanälen veröffentlichen zu können.

Tiefgreifende Veränderungen

Die Studie Change Management in Fachverlagen   untersucht diese Veränderungen auf Basis eines theoretischen Analyserahmens und anhand von zwei empirischen Fallbeispielen, dem Deutschen Ärzte­-Verlag und der Schlüterschen Verlagsgesellschaft. Das Ergebnis: Veränderungen der technischen Infrastruktur können nur erfolgreich durchgeführt werden, wenn sie auch als Change-Prozess verstanden und gemanagt werden.

Ludger Simon, IT-Verantwortlicher im Fachverlag der Schlüterschen  , betont ausdrücklich, wie auch in seinem Verlag erst im weiteren Verlauf deutlich geworden sei, "dass entscheidende Erfolgsfaktoren neben dem Projektmanagement nicht in unserem Fokus lagen. Daraufhin haben wir die Projekte stärker unter der Perspektive eines Change-Prozesses betrachtet."
Beim Deutschen Ärzte-Verlag  , dem zweiten Fallbeispiel der Studie, war man sich von Beginn an bewusst, dass ein Veränderungsprozess notwenig sein würde, allerdings, so Herstellungsleiter Vitus Graf: "Die Tragweite der Veränderung wurde schlussendlich unterschätzt." Denn, so Graf: "Eine derart große Systemumstellung, bei der alles vom originären Werkzeug bis zum Workflow komplett umgestellt wird, ist für jeden Verlag eine der größten Herausforderungen."

Die vier Wirkebenen

Die Veränderungsprozesse bei der Integration einer verlagsübergreifenden Software sind tiefgreifend und umfassend. Sie können auf vier verschiedenen Managementebenen im Verlag nachgewiesen werden:

1. Ablauforganisation: Prozesse und Workflows
   Auswirkungen auf die Ablauforganisation zeigen sich vor allem in zwei Bereichen. Verbesserungen der Effizienz resultieren aus verkürzten Durchlaufzeiten, einer verbesserten Prozess- oder Produktqualität und möglichen Kostenreduktionen. Neue Prozesse werden durch neue Funktionalitäten des Systems bedingt. Ob und wie durch neue Prozesse ein höherer Automatisierungsgrad erreicht werden kann, ist davon abhängig, inwieweit sich die Gestaltungsrichtlinien aus den Eigenschaften der Inhalte ableiten lassen. Manuelle Eingriffe in die Gestaltung der Inhalte können daher nach wie vor notwendig sein.
   
2. Aufbauorganisation: Strukturen und Arbeitsplatzbeschreibungen
   Bei der Aufbauorganisation wirken sich Veränderungen durch Redaktionssysteme auf die Bereiche horizontale Koordination, vertikale Kontrolle, Struktur, Kernkompetenzen und Produktpalette aus.
   Die horizontale Koordination umfasst Auswirkungen des Systems auf die Art und Weise der Zusammenarbeit zwischen einzelnen Abteilungen und funktionsübergreifenden Teams.
   Die vertikale Kontrolle beschreibt die Machtstruktur in Fachverlagen. Hier sind Veränderungen der hierarchischen Kontrolle von Aufgaben und Prozessen relevant, die durch das Redaktionssystem hervorgerufen werden.
   Die Kernkompetenzen eines Fachverlags können sich durch die Aufspaltung von Wertschöpfungsketten verändern. So können mithilfe des Redaktionssystems Fremdinhalte einfacher eingebunden und das eigene Leistungsspektrum erweitert werden.
   Eine Erweiterung der Produktpalette erscheint insbesondere durch Mehrfachnutzung (für verschiedene Produkte) oder Mehrfachverwertung (für verschiedene Distributionskanäle) von Inhalten möglich.
   
3. Unternehmenskultur: Werte, Einstellungen, Zusammenarbeit und Kommunikation
   Durch die Systemeinführung ist drittens die Unternehmenskultur eines Fachverlages betroffen, also die soziale Funktionsweise des Verlags, die vor allem die Zusammenarbeit der Angestellten betrifft. Hier sollten die Verantwortlichen insbesondere folgende Faktoren im Blick behalten:
   
   • Erweiterte Aufgabenfelder entstehen, etwa durch die Arbeit mit Stylesheets in der Herstellung.
     
   • Die Spezialisierung der Mitarbeiter nimmt zu, wenn die Automatisierung voranschreitet und Mitarbeiter sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können.
     
   • Kommunikationsbeziehungen verändern sich zum Beispiel durch Benachrichtigungs- und Aufgabenverwaltungsfunktionen.
     
   • Die Organisationskultur, also Grundannahmen, Werteinstellungen sowie Verhaltensregeln, können sich wandeln, zum Beispiel durch das Teilen von Informationen, die vorher nur an einer Stelle verfügbar waren.
     
   • Soziale Konflikte können auftreten, wenn ursprüngliche Aufgabenbereiche verändert oder Kompetenzen beschnitten werden.
     
   • Die (Un-)Zufriedenheit der Nutzer verändert sich mit den neuen Abläufen und der Bedienerfreundlichkeit des Systems.
     
   • Das Gefühl des Sicherheitsverlusts kann eintreten, wenn gewohnte Arbeitsweisen wegfallen und Mitarbeiter gefordert sind, neue Verhaltensweisen und Fähigkeiten zu erlernen.
     
   • Widerstände bei einzelnen Personen oder innerhalb einer Gruppe können auftreten, sowohl in aktiver Form (Widerstand, Beschwerden) als auch in passiver (innerer Rückzug) .
     
   • Ängste, darunter Existenzängste, soziale Ängste und Leistungsängste, sind ebenfalls häufig Folgen von Veränderungen.
4. Technologie: Hardware und Software
   Auf dieser vierten Ebene betreffen Veränderungen zum einen die zentrale Datenhaltung (Integration und Strukturierung der
   Daten aus Informationsquellen wie Datenbanken und Hostsystemen) und zum anderen die Schnittstellen des Systems. Denn das Redaktionssystem muss sowohl in die verlagseigene IT-Landschaft integriert werden wie auch selbst externe Systeme von Dienstleistern oder Contentkunden einbinden können.
   

Zudem betreffen die Veränderungen nahezu alle Verlagsabteilungen - von der Redaktion über die Herstellung und die IT bis zur Anzeigenabteilung. Ursache hierfür: Redaktionssysteme greifen in das Management von Inhalten und in die Erstellung und Publikation von Verlagsprodukten, also in den verlegerischen Kernprozess, ein. Da an diesen Abläufen viele Abteilungen beteiligt sind, wirken sich die Veränderungen auch abteilungsübergreifend aus.

Die konkreten Veränderungsprozesse sind in jedem Verlag verschieden. Sie resultieren u.a. aus der jeweiligen Zielsetzung, dem zugrunde liegenden Change-Management­-Konzept und den gewählten Change-Instrumenten. Die Studie zeigt jedoch, dass die Prozesse sich in ein Raster einordnen lassen, auf dessen Basis sie steuerbar sind.

Ausgangspunkt des Analyserasters sind die Zielsetzungen für den Veränderungsprozess. Das können externe Zielsetzungen sein wie etwa der Wunsch, Entwicklungen des Markts und der Mediennutzung der Fachverlagskunden nachzukommen. Oder interne Ziele wie Prozessoptimierung, Automatisierung oder abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. In der Praxis spielen bei der Einführung eines Redaktionssystems meist sowohl interne als auch externe Zielsetzungen eine wichtige Rolle.

Erreicht werden können diese Ziele auf vielfältige Weise. Grundsätzlich lassen sich die Herangehensweisen durch drei Change-Management­-Konzepte klassifizieren:

1. Organisationsentwicklung
   Bei der Organisationsentwicklung handelt es sich um einen "Bottom-up"­Ansatz unter starker Beteiligung der Betroffenen.
   Sie ist eine CM-Methode, die menschliche und soziale Aspekte bei anstehenden Veränderungen in den Mittelpunkt stellt. Voraussetzung für ein erfolgreiches CM ist demnach die Bereitschaft zur Veränderung bei jedem einzelnen Verlagsmitarbeiter. Diese soll durch die größtmögliche, aktive Einbeziehung der Betroffenen in den Veränderungsprozess erreicht werden. OE nimmt eine ganzheitliche Sichtweise ein, die Individuum, Organisation, Umwelt und Zeit als Teile eines Ganzen betrachtet.
   
   
   

   Bild: Deutsche Fachpresse / Heinold / Hagenhoff

   Die beiden Kernziele liegen in der Verbesserung der betrieblichen Leistungsfähigkeit (Effektivität) und in der Verbesserung der Arbeitsqualität (Humanität). Der stark partizipatorische Ansatz hat sich zwar in vielen CM-Projekten bewährt, doch hat diese Methode auch ihre Grenzen: Problematisch ist vor allem die vorausgesetzte Vereinbarkeit der Interessen von Unternehmen und Mitarbeitern. Diese muss bei der Einführung eines Redaktionssystems nicht immer gegeben sein, etwa wenn Kompetenzbereiche beschnitten werden oder Arbeitsplätze gar wegfallen. Ein weiteres Problem ist die geringe oder gar fehlende zentrale Prozesssteuerung, sie kann zu
   einem unkoordinierten Vorgehen führen. Zudem kann der Change Agent durch seine ausschließlich moderierende Rolle zu einer Beibehaltung des Status quo beitragen und so den Wandel verhindern. Und schließlich kann Organisationsentwicklung als Wandlungsprozess mit festgelegtem Ende zu wenig dynamisch sein - in Zeiten permanenten Wandels wird kein einmaliger Change benötigt, sondern eine "lernende Organisation".

2. Business Process Reengineering
   Das Business Process Reengineering stellt einen "Top-Down"­Ansatz dar, bei dem Zielvorgaben im Vordergrund stehen.
   Es zielt darauf ab, bestehende Geschäftsprozesse radikal neu zu entwerfen und zu gestalten. Übergeordnetes Ziel des Konzepts ist die nachhaltige Verbesserung der Unternehmensleistung und der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Typische Auslöser sind neue Kundenbedürfnisse, ein intensiverer oder neuer Wettbewerb sowie der permanente Wandel der Fachverlagsumwelt. Business Process Reengineering lässt sich anhand von vier zentralen Merkmalen beschreiben: Kundenfokus, radikale Neugestaltung, Informationstechnologie als Enabler sowie die prozessorientierte Sichtweise. In allen Bereichen geht es dabei um eine radikale Veränderung, die sich an Vorgaben der Verlagsführung orientiert.
   
   

   Bild: Deutsche Fachpresse / Heinold / Hagenhoff

   
   Auch wenn die Einführung eines Redaktionssystems starke Veränderungen mit sich bringt, dürfte Business Process Reengineering in Reinkultur von kaum einem Fachverlag jemals angewendet worden sein - aus guten Gründen: Denn Business Process Reengineering ist zwar ein Management-Ansatz, aber es existieren keine allgemeinen Konzepte oder Richtlinien, sodass
   in der Praxis immer auch andere Methoden wie der Organisationsentwicklungs-Ansatz eingesetzt werden. Problematisch ist zudem, dass der Ansatz nur den Inhalt eines Veränderungsprojekts in den Vordergrund stellt, Fachverlage brauchen jedoch auch konkrete Methoden für den Prozess. Ein weiteres Defizit ist die Verengung des Fokus auf die Effizienzsteigerung, bei Fachverlagen geht es vielmehr um eine Erweiterung der Publikationsmöglichkeiten und die Teilnahme an neuen Märkten. Auch die geringe Einbeziehung der Betroffenen kann zu großen Problemen führen und sogar die Zielerreichung be- oder verhindern. Und schließlich zeigen Untersuchungen: Kaum ein Unternehmen konnte den angestrebten radikalen Wandel durchsetzen, in der Praxis waren immer Kompromisse notwendig.
   

3. Transformationsmanagement
   Das Transformationsmanagement ist ein neues Konzept, das sowohl durch Zielvorgaben als auch durch Mitarbeiterpartizipation bestimmt ist. Es ist ein Mittelweg zwischen den beiden beschriebenen Ansätzen. Das Transformationsmanagement wird zwei wesentlichen Anforderungen gerecht. Zum einen nimmt es an, dass Fachverlage sich auf ein Nebeneinander und Hintereinander von kontinuierlichen Anpassungen und radikalen Veränderungen einstellen müssen. Zum anderen erkennt es, dass beim Veränderungsmanagement in der Praxis eine Mischung aus klaren Zielvorgaben und Mitarbeiterpartizipation am ehesten zum Erfolg führt. Auf diese Weise vereint es die wesentlichen Vorteile und Ziele der Organisationsentwicklung und des Business Process Reengineering. Es werden weiche und harte Faktoren berücksichtigt.
   
   
   

   Bild: Deutsche Fachpresse / Heinold / Hagenhoff

   
   Transformationsmanagement ist in jeder Beziehung eine auf die Gegebenheiten eines Unternehmens gerichtete Methodik, die einen Mittelweg zwischen radikalem Wandel "von oben" und graduellen Veränderungen "von unten" sucht. Ein Transformationsmanagement-Prozess durchläuft dabei sieben Phasen: Transformationsbedarf benennen, Transformationsziele
   festlegen, Commitment zu den Inhalten der Transformation herstellen, Prozess-Design festhalten, Transformation konzipieren und realisieren, Transformationskonzept implementieren und Transformation auswerten.
   

Im Fall der beiden untersuchten Fachverlage setzte die Schlütersche eher auf eine Organisationsentwicklung, der Deutsche Ärzte-Verlag auf Transformationsmanagement. Doch ohnehin treten die Konzepte nicht immer in Reinform auf.
Viele der dabei angeführten Instrumente wie etwa "Kommunikation" oder "Partizipation" klingen nach Allgemeinplätzen, werden aber in sehr vielen Change-Projekten nicht systematisch angewandt - mit oft dramatischen Folgen, die bis hin zur Verweigerungshaltung und inneren Kündigungen reichen können.

Wer hingegen die Instrumente richtig dosiert und konsequent anwendet, kann einen solch großen Change-Prozess erfolgreich meistern - Vitus Graf: "Es war ein sehr ambitioniertes Unterfangen, das letztendlich zu einem sehr guten Erfolg führte. Heute können wir sagen, dass wir die Grundlagen für das Weiterbestehen des Verlags, für seine Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftssicherheit gelegt haben. Wir stehen am Anfang einer rasanten medialen Entwicklung, wir freuen uns darauf."

Elf Erfolgsinstrumente für ein erfolgreiches Change Management

Die Wahl eines Change-Management-Konzepts bringt ein Set von Change-Instrumenten mit sich, die den Erfolg eines Change-Prozesses unterstützen. Sie werden deshalb im Folgenden auch Erfolgsfaktoren genannt. Für die Einführung eines Redaktionssystems in Fachverlagen sind elf Instrumente besonders relevant, diese werden deshalb in den Fallbeispielen näher betrachtet. Dabei zeigt sich, welche Rolle sie jeweils für den Erfolg des Veränderungsprojekts spielen und wie sie strategisch eingesetzt werden können.

1. Klare und kommunizierte Unternehmensvision
   Die Vision der Unternehmensführung ermöglicht, den Wandel aktiv voranzutreiben, Mitarbeiter zu motivieren und Widerstände zu überwinden. Häufig wird diese Aufgabe von einer Person übernommen, die Initiator des Wandels ist und die Vision verkörpert. Die Verlagsleitung sollte die Modernisierung der technischen Infrastruktur und alle daraus resultierenden Veränderungen aktiv und konstruktiv begleiten.
   
2. Commitment zum Wandel (also die freiwillige Selbstverpflichtung, sich mit dem Veränderungsprozess zu identifizieren)
   Sie kann auf Ebene der Mitarbeiter etwa den Wunsch bewirken, effizienter und strukturierter als bisher zu arbeiten - so auch in den Fallstudien. Dadurch wird der Veränderungsprozess positiv wahrgenommen und etwa mit der Hoffnung verknüpft, Arbeitserleichterungen zu erhalten. Die Studie zeigt, dass in diesem Zusammenhang Promotoren, die das neue System gut kennen und neuen Prozessen uneingeschränkt positiv gegenüberstehen, eine wichtige Rolle übernehmen.
   
3. Begleitung des Change-Prozesses durch eine offene und umfassende Kommunikation
   Die Kommunikation der Projektverantwortlichen mit den betroffenen Mitarbeitern gewährleistet, die betroffenen Personen während des Change-Prozesses immer wieder motivieren und informieren zu können. Empfehlenswert ist etwa, gezielt Befindlichkeiten bei den Mitarbeitern abzufragen und auftretende Probleme unmittelbar anzugehen. Daneben ist ein gutes Verhältnis der Mitarbeiter untereinander - insbesondere bei der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit mit dem neuen System - sehr förderlich.
   
4. Beteiligung der Mitarbeiter (Partizipation) am gesamten Prozess
   Partizipation entsteht durch aktive Einbeziehung der Betroffenen. Sie kann zum Beispiel in sogenannten Change-Runden, in denen Probleme in Prozessen oder am System diskutiert werden, ermöglicht werden. Zudem können Mitarbeiter in Entwicklungs- und
   Testphasen mit einem Vorabzugriff auf das künftige System eingebunden werden. Eine weitere Möglichkeit ist das "Power-User"-Konzept: Hier werden ausgewählte Nutzer zu zentralen Ansprechpartnern für das Redaktionssystem ausgebildet.
   
5. Umfassende und kontinuierliche Qualifikation der Mitarbeiter
   Im Bereich Qualifikation können Mitarbeiterschulungen "On the Job" und "Off the Job" durchgeführt werden. Vorteil der "On the Job"-Schulung ist das bereits bekannte Arbeitsumfeld, Vorteil bei Schulungen "Off the Job" die Gelegenheit, sich abseits des Arbeitsumfeldes voll und ganz dem neuen System widmen zu können.
   
6. Offensiver Umgang mit Widerständen, um Unzufriedenheiten frühzeitig zu erkennen und deren Ursachen zu beseitigen
   Zentral für den Umgang mit Widerständen ist die Information, dass Unzufriedenheit häufig aus Unwissenheit resultiert. Hier greifen deshalb Schulungen und kontinuierliche Kommunikation sowie Promotoren, die als gutes Beispiel vorangehen und die Stärken des neuen Systems aufzeigen können.
   
7. Prozessanalyse und -modellierung auf Basis guter Prozesskenntnisse mit ausführlicher Dokumentation der Ergebnisse
   Prozessanalyse und -modellierung gehören zum Standardwerkzeug eines jeden technologischen Innovationsprozesses. Sie schließen gute Prozesskenntnis mit ein und können beispielsweise in Form eines kleinen Handbuches Ausdruck finden.
   
8. Genaue Planung der Vorgehensweise bei der Implementierung
   Zur genauen Planung der Vorgehensweise bei der Implementierung der Software zählen etwa die Absprache mit dem Softwareanbieter zur Anpassung des Redaktionssystems oder Tests, die mögliche Fehler auffindbar machen. Die Rückkopplung aus Tests und Life-Betrieb ermöglicht zudem die kontinuierliche Verbesserung des Systems.
   
9. Professionelles Projektmanagement mit klaren Rahmendaten zu Zielen, Budget, Kapazitätsbedarf, Beteiligten, Kompetenzen und Krisenszenarien
   Ein professionelles Projektmanagement muss ein Gleichgewicht zwischen übergreifender Planung und laufender Anpassung finden. Denn ein starres Festhalten an einmal erstellten Plänen ist nicht zielführend, wenn sich herausstellt, dass diese nicht sinnvoll umsetzbar sind. Das Projektmanagement muss mit einem ausreichenden Maß an Flexibilität reagieren, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren.
   
10. Externe Berater zur fachlichen oder auch psychologischen Unterstützung
    Externe Berater können etwa in der Implementierungsphase als Coaches Unterstützung leisten. Sie sollten einem ähnlich systematischen Auswahlprozess wie alle anderen Dienstleister unterzogen werden.
    
11. Auswahl einer nachhaltigen Technologie zur Erhöhung der Akzeptanz und Vermeidung von schnell notwendig werdenden Nachbesserungen
    Dieser Aspekt soll sicherstellen, dass die angeschaffte Softwarelösung sich nicht in wenigen Jahren als technologisch
    überholt erweisen wird.

Gleich, für welche Methode und welche Instrumente sich ein Fachverlag entscheidet: Jeder Führungskraft sollte klar sein, dass technische Innovationen Veränderungsprojekte sind, die auch als solche gemanagt werden sollten. Das gilt in besonderem Maß für den Einsatz von Redaktionssystemen. Diese greifen elementar in den Kernprozess von Verlagen ein, die Medienerstellung und -vermarktung, und beeinflussen damit das Hauptanliegen eines Fachverlages: die sich ständig ändernden Kundenbedürfnisse in einer sich wandelnden Medienwelt noch besser zu bedienen.

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Ehrhardt F. Heinold arbeitet als Unternehmensberater mit den Fachgebieten Verlage, Medien und Bildung. Nach geisteswissenschaftlichem Studium und Arbeit als freier Journalist gründete er 1995 zusammen mit Ulrich Spiller die Heinold, Spiller & Partner Unternehmensberatung   .

Seine gemeinsam mit Svenja Hagenhoff verfaßte Studie ist als ausführliche Version im kostenlosen Download   bei der Deutschen Fachpresse erhältlich.