Management-Märchenwald Internet (1): Warum deutsche Manager in jede Hype-Falle tappen

Was haben wir gelacht, damals, als beinahe jeder DAX-Konzern und eine ansehnliche Zahl an Mittelständlern ihre "Dependancen" in Second Life   eröffneten:

• Dass in in dieser 3D-Umgebung maximal 65.000 Nutzer weltweit gleichzeitig online waren? Unwichtig.
• Dass ein beliebiger Ort nur wenige Dutzend Besucher verkraften konnte? Geschenkt.
• Dass "Linden-Dollars" zwar alles Mögliche, bestimmt jedoch keine ernstzunehmende Währung sind? Kleinkariertes Gemecker.

Landauf, landab wurde in den holzgetäfelten Vorstandssitzungssälen dieser Republik (und anderer) die "strategische Notwendigkeit eines impactstarken und value-offering Long-Term-Commitments in die biggest global virtual community" diskutiert und entschieden. Und das ist keine fünf Jahre her. Und sie tanzten nur 15 Monate: vom November 2006 ("Studie ermittelt die wichtigsten Web-2.0-Portale Deutschlands " über ("Wort des Jahres: 'Second Life' schlägt 'Bundestrojaner'" bis Juli 2008 ("Verlag pleite: Second Life Magazin eingestellt".

Oder nehmen wir ein Phänomen der jüngeren Vergangenheit: Facebook-Shops (Neudeutsch: "F-Commerce"). Offenbar die größte Vertriebschance seit der Erfindung des stahlverstärkten Vertreter-Schuhs, war es natürlich ein "Strategic Must", hier mitzumischen. Diese Reichweite! Diese Informationsfülle der Nutzer! Dieses schier unfassbare Wachstum! Nicht wenige Präsentationsfolien mussten im Wochenrhythmus angepasst werden, um die jeweils aktuellsten Prognosen zukünftiger Social-Commerce-Erträge ("Millionen!" "Milliarden!" "Fantastilliarden!") auszuweisen. Denn eines ist doch klar, wenn ein Nutzer gerade mit seinen Freunden am Witzeln, Diskutieren oder Fotos-zeigen ist, dann will er vor allem eines: Direkt etwas kaufen, und zwar ohne Umwege über einen echten Online-Shop. Ach ja?

Ganz aktuell beobachten wir das gleiche Phänomen bei Pinterest   und seinen Klonen). Da muss man doch mitmachen, Präsenz zeigen, die Community-Power in Sales und "massive uplifted customer loyalty" ummünzen. Schon schießen die "Best-Practice-Cases", die "The ten best..."-Ratgeberartikel und - natürlich - die spezialisierten Beratungen wie Pilze aus dem Boden. Doch wie das bei Pilzen nun einmal so ist: Es bleibt die Frage, ob sie auch genießbar sind.

Die drei beliebtesten Gründe, Millionen in abseitige Internet-Ideen zu versenken

Doch warum ist das so? Warum tappen ausgerechnet Top-Manager immer wieder in die Hype-Falle, versenken Abermillionen an Unternehmensgeldern, verärgern Kunden und sorgen schlimmstenfalls für eine systematische Vernachlässigung des Kerngeschäfts?

Grund Nr. 1: Unwissenheit

Die aktuelle Manager- und Top-Manager wurde von einer Entwicklung überholt und abgehängt, an die sie einfach keinen Anschluss mehr findet: Das Internet. Kognitiv und analytisch mit der exponentiellen Veränderung in beinah allen Lebens- und Arbeitsbereichen überfordert, müssen sie doch Handlungsfähigkeit beweisen. Etwas tun, schließlich sind es Macher und Entscheider. Und so fordern sie den nächsten Hype geradezu ein, allein schon, um zu beweisen, wie zukunftsorientiert, modern und vorwärtsgewandt sie doch sind. Und falls Sie sich jetzt denken: "Man kann ja auch mal jemanden fragen, der sich mit so was auskennt" - nein, kann man nicht. Zumindest nicht, wenn man ein Topmanager ist,d er etwas auf sich hält.

Seinen Untergebenen oder Shareholdern gegenüber zugeben, dass man von etwas keine Ahnung hat? Ausgeschlossen. Auf die Frage, warum denn eine Beratungsfirma für ein Thema angeheuert wurde, das erst seit 3 Monaten auf dem Markt war, antwortete mir mal der Vorstand eines DAX-Konzerns: "Ach wissen Sie, wenn ich meine Leute gefragt hätte, wären meine Vorstandskollegen ja dagegen gewesen - eben weil es meine Leute sind und nicht ihre." Und selbst wenn man eigene Fachleute beauftragen wollte: Es gibt ja noch gar keine Zuständigkeiten für die neuen Themen, also wen soll man denn fragen? Womit wir beim zweiten Grund angekommen sind:

Grund Nr. 2: Arbeitsteiligkeit

Es ist die allerwichtigste Frage von allen: Wo ist Pinterest einzuordnen? Wo Facebook  ? Auf Unternehmenssprech: Wer darf sich den Hut aufsetzen für das potenziell öffentlichkeitsrelevante Zukunftsthema, das Aufmerksamkeit verschafft an Stellen, die wirklich relevant ist:

• Bei Vorständen und Aufsichtsräten, die über den nächsten Karrieresprung entscheiden (Argument für die zweite und dritte Führungsebene)
• bei anderen Vorständen und Aufsichtsräten (erste Führungsebene)
• bei Jupp, mit dem man zweimal im Monat golfen geht (alle)

Also wo hängt der Hut: Im Performance-Marketing? Beim Brand Management Team? Im Customer Relations Center? Im Zweifel (also bei Themen, die nicht von vorne herein ein Erfolgsthema zu werden versprechen) landen die Fragen (Stichwort: "Cover your Ass") bei

• der internen Unternehmensberatung (die zwar eine gewisse Methodenkompetenz mitbringt, aber vom fachlichen Thema keine Ahnung hat),
• der Strategie-Abteilung (die mit dem gleichen Problem zu kämpfen hat) oder
• einem externen Experten.

Experten anheuern ist immer gut, zeigt es doch Handlungsstärke, Zukunftsorientierung, Lernwillen und die Fähigkeit zur Übersicht. Das Problem daran ist nur, dass sich niemand einen Experten holt, um nein zu sagen. Sondern um dem Unternehmen zu helfen, "den Kernnutzen dieser bahnbrechenden neuen Technologie/Plattform/Bierdosensortieranlage zu identifizieren und zu heben". Und so kommen genau die Sorte von Beratern zum Zuge, die primär genau ein Ziel verfolgen: Selbst den größtmöglichen monetäre Nutzen aus dem Hype zu ziehen. Oftmals handelt es sich bei diesen Beratern übrigens um exzellente Golfspieler, Jogger und Netzwerker, die mit dem Top-Management per Du sind und Ihr Verkaufsgespräche einleiten mit "Als ich neulich mit dem Peter, also, Herrn Schulze-Oberboss zusammensaß, hat er mir eine exzellente Frage gestellt..."

Wobei ich hier nicht ausschließlich auf das Top-Management einprügeln möchte: Auch und gerade im mittleren Management hat man sich mittlerweile angewöhnt, bei den ersten Anzeichen eines neuen Hypes schon einmal tätig zu werden. Denn dieses Vorgehen ist durchaus karrierefördernd: So war ein ehemaliger Kollege von mir einen großen Teil seiner Zeit damit beschäftigt, durch Berater, Agenturen und Mitarbeiter Exposés, Ausarbeitungen und Präsentationen zu erstellen - schließlich könnte sein Chef mal mit einer Idee um die Ecke kommen, und da antwortet es sich ja ganz famos, dass man "bereits die Agentur gebrieft hat, mal ein paar Campaign Ideas für ein Viral zu konzeptionieren um den Impact von XY-Thema momentumsmäßig auch voll nutzen zu können".

Grund Nr. 3: Unsicherheit

Die Angst, etwas zu verpassen, ist sehr stark ausgeprägt in deutschen Unternehmen. Und: Sie ist auch berechtigt. Früher oder später tauchen disruptive Technologien, disruptive Wettbewerber oder disruptive Geschäftsmodelle auf. Da es jedoch an einem grundsätzlichen Vorgehen zur Bewertung solch disruptiver Veränderungen fehlt, steht das Management vor dem Dilemma, entweder etwas zu verpassen (erklären Sie das mal einem institutionellen Investor!) oder aber einfach jeden Hype mitzumachen. Und genau aus diesem Grunde werden natürlich wieder die selbst ernannten "Experten" zu Rate gezogen - siehe Grund Nr. 2

Was also bräuchten Unternehmen und Manager, um nicht in jede Hype-Falle zu tappen? Ein Abo beim Wahrsager? Bessere Berater? Nein. Sondern

1. eine klare Strategie
2. Tools und Methoden zur Entwicklungsbewertung
3. mehr Gelassenheit

Strategie: Die meisten Unternehmen haben gar keine

Ich wage einmal zu behaupten, dass die meisten (deutschen) Unternehmen keine Strategie haben. Ziele vielleicht, Maßnahmenplanungen ebenfalls, Absichtserklärungen auch, bestimmt sogar toll klingende Mission Statements und hochtrabendes Positionierungsgeschwafel aber eine Strategie, die unter Berücksichtigung aller zu erwartenden Schwierigkeiten den Weg zur Zielerreichung aufzeigt? Eher Fehlanzeige.

Momentan ist es besonders hip, sich "Customer Centric" oder "E-Driven Business" auf die Fahnen zu schreiben. Klingt schick und irgendwie zukunftsorientiert, verpflichtet aber zu nix. Und das soll es ja auch gar nicht. Man stelle sich nur einmal vor, wie viele Manager eigentlich zu dem Schluss kommen müssten, "Okay, wir machen den Laden dann jetzt mal dicht!", wenn sie sich ernsthaft mit disruptiven Veränderungen und den Auswirkungen auf ihr Geschäftsmodell beschäftigten.

Jeff Bezos von Amazon   hat hingegen sehr klare Visionen - er will alles(!) verkaufen und in 60 Minuten(!) beim Kunden haben. (Beides mag unrealistisch sein, aber es gibt eine klare Richtung vor. Richtungen gibt es ärgerlicherweise in den meisten deutschen Unternehmen nur auf Flipcharts und PowerPoint-Folien (meistens ist es "rechts oben".)

Wie antworten deutsche Unternehmen auf klare Strategien, gar noch erfolgsgekrönt von anderen? Mit Ergebniskosmetik. Umsatzzielen. Und: Dem Einsatz von Hype-Technologien. Dann hat man zwar immer noch weder Vision noch Strategie, kann sich aber zumindest "Leading Edge Innovator" ins Mission Statement schreiben.

Genau hier muss jedoch angesetzt werden, um die zukünftig geschäftserfolgsentscheidenden Entwicklungen treffsicher identifizieren und nutzen zu können. Dafür wiederum bedürfte es jedoch einer anderen Generation oder Klasse von Managern: Einer, die mit Freude und Spannung in die Zukunft schaut, visionär agiert, unternehmerisch mutig handelt und ein klares Bild von den Chancen disruptiver Entwicklungen hat. Leider ist jedoch das Gegenteil oft der Fall; nicht der mutige Manager wird belohnt, sondern derjenige, der sich am besten absichert. Der lieber mehr vom Althergebrachten macht ("Das hat schon immer so funktioniert!"), sich strikt am Wettbewerb orientiert und sich hinter dem Glanz des Innovationsfeigenblattes namens Hype bestens zu verstecken gelernt hat. Denn wer beim Hype mitmacht, kann sein Kerngeschäft so strukturkonservativ führen, wie er will - er beweist nach außen und oben, dass er selbst natürlich sehr innovativ eingestellt ist. Das ist sie, die eigentliche Hype-Falle: Neue Technologien, Plattformen, Themen und Methoden werden nicht ernsthaft auf ihre Relevanz oder Tragweite hin überprüft, sondern adaptiert, um "dabei zu sein".

Die Tools und Methoden. Die richtigen und die deutschen.

Doch wie bewertet man nun eigentlich eine neue Entwicklung? Nun, zum Beispiel so: Nach Kundenrelevanz, Marktrelevanz, erwarteter Dauerhaftigkeit und strategischem Impact. Dabei sollte insbesondere dem Punkt Kundenrelevanz höchste Beachtung geschenkt werden, geht es dabei doch um nicht weniger als Reichweite. Neben der Bewertung bedarf es natürlich einer steuernden Komponente, ob wir sie nun Management-Regeln oder Business Rules nennen wollen. Diese legt zum Beispiel fest, ab welcher Bedeutung zunächst mit neuen Technologien experimentiert wird und ab welcher Bedeutung (z.B. im Sinne von Reichweite) massiv Ressourcen investiert werden. Ist es für einen Anbieter mit knapp 6 Millionen Kunden wirklich notwendig, bei einer Plattform dabei zu sein, die gerade einmal 165.000 aktive Mitglieder hat? Wohl nur, wenn es sich dabei fast ausschließlich um die Topkunden des Unternehmens handelt.

Gelassenheit. Oder: Das Mindset

Nach seinem Wiedereinstieg bei Apple   und dem erfolgreichen Turnaround der Company wurde Steve Jobs einmal gefragt, wie denn nun seine weitere Strategie aussähe. Die verblüffende Antwort: "I'm waiting for the next big thing".

Diese Gelassenheit ist es, die den erfolgreichen Online-Manager vom weniger erfolgreichen unterscheidet. Statt sich stetig einem gefühlten "First-Mover-Zwang" zu unterwerfen ("Das ist cool! Damit kommen wir wieder in die Presse! Das kann unser CEO bei der nächsten Bilanzpressekonferenz toll verkaufen!"), sollte man auf Management-Eben zwar frühzeitigen Experimenten offen gegenüber stehen, vor massiven Invests und Ressourcenaufbau jedoch auf den richtigen Zeitpunkt warten. Und der liegt mitnichten bei den Early Innovators oder Early Adopters - sondern bei der Early Majority.

Schlussendlich sollten Manager jedoch vor allem eines tun, um nicht in die Hype-Falle zu tappen: Den internen Experten aus den Fachabteilungen mehr Gehör schenken als den externen auf dem Golfplatz. Selbst wenn er ein besseres Handicap als Jupp hat.

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iBusiness-Autor Dirk Ploss war bis Mai 2012 Bereichsleiter Markenführung und Marketingkommunikation bei Otto   und arbeitet nun mit seiner Ploss Cosulting   im Bereich Onlinemarketing und Management. Kann Spuren von Nüssen enthalten.

Als iBusiness-Kommentator analysiert er von nun an regelmäßig die wunderbare Welt von Unternehmen im nahen oder fernen Orbit rund um interaktiv-Märkte aus der Innensicht.