Die fünf Evolutionsstufen digitaler Transformation

Die digitale Revolution verschiebt die Erfolgsfaktoren im Wettbewerb dramatisch. Bis 2023 wird mindestens die Hälfte der globalen Wertschöpfung digitalisiert sein, erwarten die Autoren der IDC-Studie "Industrieunternehmen auf dem Weg in das datenbasierte Tagesgeschäft". Die Fähigkeit zum Wandel und Geschwindigkeit wird zum entscheidenden Faktor. Das bedeutet: Unternehmen müssen flexibel, schnell und agil agieren und ihre Prozesse skalierbar gestalten. Aber nicht nur die organisatorischen Herausforderungen sind enorm. Auch die gesamte Wertschöpfungskette - von der Idee in der Produktentwicklung und dem Engineering über die Fertigung bis hin zum Betrieb und Service - gerät unter Druck. Viele Unternehmen müssen ihr Geschäftsmodell neu ausrichten. Daten sowie digitalisierte Produkte und Prozesse sind der Schlüssel für exponentielles Wachstum.

Trotzdem behaupten derzeit lediglich 13 Prozent der im Rahmen der IDC-Studie befragten Industrie-Unternehmen, dass sie bereits eine Digitalisierungsstrategie "umfassend" umgesetzt haben. Rund ein Viertel ist dagegen derzeit noch in der Planungsphase, ein weiteres Viertel ist untätig oder steht erst am Beginn einer Evaluierungsphase.

Beinahe noch überraschender sind aber die Ziele, die sich die Unternehmen im Rahmen ihrer Digitalisierungsstrategie selbst gesetzt haben. Am wichtigsten ist es den Unternehmen, ihre Kosten in der Produktion zu senken, immerhin gefolgt von der Verbesserung der Produktinnovationen. Nur 35 Prozent der befragten Unternehmen gab an, auch digitale Geschäftsmodelle erschließen und digitale Prozesse etablieren zu wollen.

Auf diese Weise entstehen Waschmaschinen, die per App melden, wenn die Wäsche fertig ist. Kaffeemaschinen, die sich über WLAN fernsteuern lassen und Türschlösser, die auf Bluetooth-Verbindungen reagieren. Moderne Produkte, die sich gut verkaufen lassen. Aber weit davon entfernt, eine wirkliche digitale Transformation im Unternehmen anzustoßen.



Bestehende Produkte werden auf diese Weise weiterentwickelt und kostengünstiger produziert - eine echte Disruption des Geschäftsmodells findet aber nicht statt. Erst wenn die spezifischen Stärken der neuen Technologie gezielt zur Umgestaltung des Geschäftsprozesses genutzt werden, wenn die wahren Stärken zum Fundament der Geschäftsprozesse werden, kann eine Disruption gelingen.

Digitale Disruption verstehen

Dazu muss man die zwei wesentlichen Stellschrauben verstehen, die sich durch digitale Prozesse ändern:

1. Sensorik: Die Auflösung von Messdaten wird sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht vervielfacht, da sich Daten quasi in Echtzeit erfassen lassen. Dies erlaubt es, Daten sehr viel schneller und sehr viel genauer als bisher zu erheben. Die Grenzkosten dazu tendieren gegen null.
   
2. Digitale Herstellung / Dienstleistung: Bei einem komplett digitalisierten Prozess wird die Herstellung extrem verkürzt und die Kosten reduziert. Beispiel: Display- oder Textanzeigen werden auf einem Bildschirm zu geringsten Kosten generiert - dazu in Echtzeit und vollständig personalisiert. Genauso kann eine Hotel- oder Mietwagenbuchung per App zu geringsten Kosten durchgeführt oder ein Medieninhalt digital vertrieben werden.

In beiden Fällen - bei der Sensorik und der Dienstleistung - entstehen Plattformkosten, aber kaum Transaktions-, Vertriebs- oder sonstige Stückkosten. Deswegen skalieren diese Modelle extrem gut.
Das ist die besondere Stärke eines digitalen Geschäftsmodells. Der Digitalisierungsprozess hat erst dann seinen Höhepunkt erreicht, wenn diese besonderen Eigenschaften ihre Spuren im Geschäftsmodell hinterlassen haben.

Smarte Produkte sind nicht disruptiv

Viele smarte Produkte bringen nicht viel mehr als einen Internetzugang und einen Touchscreen mit. Damit lässt sich ein Zusatznutzen erzielen. Trotzdem wird daraus noch kein digitalisiertes Produkt und schon gar kein digitalisiertes Geschäftsmodell.

Evolution vom Produkt zum digitalen Geschäftsmodell

Überragenden Erfolg versprechen erst echte Disruptionen. Dazu müssen Märkte aufgebrochen werden, indem Regeln, die als gesetzt galten, außer Kraft gesetzt werden. Das Werkzeug dazu sind die beschriebenen Skaleneffekte. Sie sind in der Lage, die bestehenden Spielregeln komplett zu ändern. Um diese seltenen Gelegenheiten zu erkennen, lohnt es sich, die Evolution zu betrachten, die ein Produkt vollziehen muss, um zu einem digitalisierten, disruptiven Geschäftsmodell transformiert zu werden.

Als Faustregel kann dabei gelten: Eine Digitalisierungsstrategie kann erst dann als vollendet gelten, wenn Auswirkungen auf das Geschäftsmodell spürbar werden. Etwa wenn die Fertigung eines physischen Gegenstands um die digitale Dienstleistung ergänzt wird. Bei einer geglückten Digitalisierungsstrategie wird die Wertschöpfung überwiegend von hochskalierenden, digitalen Produkten erwirtschaftet. Die Wertschöpfung durch das physische Produkt mit seinen Stückkosten tritt in den Hintergrund.

iBusiness hat ein Evolutionsmodell entwickelt, das die wichtigsten Entwicklungsstufen bei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen mit physischen Produkten zeigt.

1. Einfaches physisches Produkt

Die Herstellung eines einfachen physischen Produktes ist die klassische Aufgabe eines jeden Herstellers. Das Geschäftsmodell basiert auf dem Verkauf, der Gewinn definiert sich durch den Verkaufspreis abzüglich der Herstellungskosten. Die Wettbewerbsfähigkeit wird durch Produktverbesserungen und Effizienz in der Herstellung sichergestellt.

• Geschäftsmodell: Produktverkauf
  
• Digitalisierungsstrategie: Kürzere Entwicklungszyklen und Senkung der Herstellungskosten können die Wettbewerbsfähigkeit steigern.

2. Smartes Produkt

Bei smarten Produkten wird Digitaltechnik im Produkt selbst eingesetzt. Dadurch ergeben sich Möglichkeiten zur Kosteneinsparung (durch den Entfall von Hardware-Komponenten) und zur Produktverbesserung. Aber auch neue Geschäftsmodelle eröffnen sich. Dem Nutzer lassen sich Restriktionen auferlegen. Nur die Vertragswerkstatt kann den Wartungsintervallzähler zurücksetzen. Der Drucker akzeptiert nur Tintenpatronen bestimmter Hersteller.

• Geschäftsmodell: Digital Lock-In
  
• Digitalisierungsstrategie: Produktverbesserung, -Restriktion

3. Vernetztes Produkt

Mehr Möglichkeiten eröffnen vernetzte Produkte, die Interaktionen erlauben. So lässt sich zum Beispiel die Standheizung per Internet einschalten oder Kilometerstand aus der Ferne abfragen. Letztlich handelt es sich aber auch beim vernetzten Produkt in erster Linie noch um eine Produktverbesserung, mit der sich Komfort und Service verbessern lassen. Trotzdem gibt es neue Geschäftsmodelle: Zum Beispiel Fernwartung oder das direkte Nachbestellen oder Reservieren von Ressourcen (Werkstatttermin, Druckerpatronen, Kaffeekapseln).

• Geschäftsmodelle: Object Self-Service / Product as POS
  
• Digitalisierungsstrategie: Produktverbesserung, Zusatzverkäufe

4. Digital Add-ons

Vernetzte Produkte sind die Voraussetzung, um die nächste Stufe der Digitalisierungs-Evolution zu erklimmen: Das eigentlich physische Produkt wird um digitale Zusatzfunktionen ergänzt, die einen erheblichen Mehrwert bieten können.

Für ein Auto können beispielsweise neue Komfort- oder Sicherheitsfeatures, mehr Motorleistung oder ein temporär erweiterter Versicherungsschutz freigeschaltet werden (Physical Freemium). Aber auch die Sensordaten des Produktes werden genutzt. Ein Parkservice kann freie Stellflächen anzeigen. Mittels Car2Car-Kommunikation warnen sich Autos vor Gefahrenstellen und das GPS-System sorgt für eine automatische Diebstahlüberwachung (Digital Add-on). Sharing-Modelle werden möglich: Remote Monitoring, gepaart mit Self-Service-Buchungssystemen, erlaubt kleinteilige zeitbasierte Nutzungsmodelle.

• Geschäftsmodell: Sharing-Economy / Physical Freemium / Digital Add-On
  
• Digitalisierungsstrategie: Die verfügbaren Sensordaten werden zu Mehrwerten. Die Wertschöpfung dieser Services erfolgt ausschließlich in der digitalen Welt. Skaleneffekte locken.

5. Digitale Plattform

Wird das Unternehmen erst einmal zu einer digitalen Plattform, ist der höchste Grad der Digitalisierung erreicht. Welches Potential sich bietet, beweist Googles Android-Ökosystem: Die Hardware selbst, das Smartphone, rückt dabei für Google vollständig in den Hintergrund. Mit der Nutzung des Smartphones lässt sich viel mehr Geld verdienen, als mit Herstellung und Verkauf der Hardware.

Aber das Modell funktioniert natürlich auch im Kleineren: Ein Unternehmen könnte beispielsweise seinen Fuhrpark gegen eine Mobilitätslösung tauschen: Die Auslastung der Firmenfahrzeuge würde durch eine Kopplung an einen Ridesharing-Dienst verbessert, den Service-Mitarbeitern werden die benötigten Ersatzteile über Nacht in den Kofferraum geliefert, der Außendienst greift auf eine komplexe Reiseplanung zurück, die verschiedenste Verkehrsmittel flexibel kombinieren und das Fuhrparkmanagement wird ebenfalls durch die Software gesteuert. Das Unternehmen abonniert eine Mobilitätsdienstleistung statt Autos zu kaufen.

• Geschäftsmodell: Plattform-Ökonomie / Data-as-a-Service
  
• Digitalisierungsstrategie: Der Großteil der Wertschöpfung wird digital erzeugt. Das Unternehmen verlagert seine Tätigkeit zunehmend auf Geschäftsmodelle mit Skaleneffekten. Der klassische Produktionsprozess wird zunehmend ausgelagert.