Wie Bär sich aus der Bequemschuh-Ecke befreit

Als Firmengründer Christian Bär Anfang der 1980er-Jahre keinen Schuh fand, der seinen schmerzenden Füßen genügend Platz bot, entwickelte er kurzerhand selbst einen Leisten, der der natürlichen Fußform folgen sollte. Daraus entstand 1982 die Marke Bär  , die mit ihrem Versprechen "100 Prozent Zehenfreiheit" über Jahrzehnte eine feste Größe im Komfortschuhmarkt wurde. Doch dann begann sich das Lebensgefühl der über 50-Jährigen zu ändern und Bär wurde zunehmend als alt empfunden.

Seit 2013 führt Christof Bär das Unternehmen in zweiter Generation. Aus der klassischen Gesundheits- und Komfortmarke entwickelt er seither Schritt für Schritt eine emotional aufgeladene Lifestyle-Marke. Im Gespräch erklärt Christof Bär, warum Marken heute nicht mehr allein über Produkte funktionieren und warum der Wandel einer etablierten Marke eher zehn Jahre dauert als zehn Monate.

Herr Bär, Sie treiben seit Jahren den Wandel von Bär zur Lifestyle-Marke voran. Wann haben Sie gemerkt, dass die bisherige Positionierung nicht mehr ausreicht?

Christof Bär: Ich stehe bis heute gerne vor unseren Filialen, telefoniere dort oder schaue einfach, wie Menschen reagieren, wenn sie vorbeigehen. Und irgendwann hörte ich immer häufiger Sätze wie: "Mein Opa hatte Bär-Schuhe, der war immer zufrieden - aber ich bin noch nicht alt genug dafür." Das war für uns deshalb interessant, weil diese Aussage ja nichts Negatives über das Produkt enthielt. Im Gegenteil: Die Leute verbanden mit der Marke Qualität, Komfort und Vertrauen. Gleichzeitig entstand aber eine emotionale Distanz, weil viele Menschen dachten, dass Bär erst relevant wird, wenn man älter ist oder gesundheitliche Probleme bekommt. Genau an diesem Punkt haben wir gemerkt, dass wir zwar ein sehr positives Image hatten, dieses Image aber langfristig problematisch werden konnte, wenn wir die Marke nicht weiterentwickeln.

Wo steht Sie heute?

Wir haben eine extrem hohe Kundentreue, unsere Kunden bleiben uns im Schnitt rund 20 Jahre erhalten, was natürlich zunächst einmal etwas sehr Positives ist. Die heutigen 50- oder 60-Jährigen ticken allerdings komplett anders als dieselbe Generation vor 30 Jahren und damit hat sich auch unsere Markenkommunikation verändert. Früher war Komfort oft mit Verzicht verbunden, heute möchten diese Menschen zwar auch hochwertige und funktionale Produkte kaufen, gleichzeitig wollen sie sich aber auch modern, aktiv und jünger fühlen. Diese Zielgruppe holen wir in ihrer emotionalen Bedürfniswelt ab mit einem Produkt, das heute dem veränderten Lifestyle gerecht wird, jedoch genauso funktionell und hervorragend geblieben ist.

Haben Sie bestimmte Grundlagen als unantastbar festgelegt?

Zunächst einmal mussten wir akzeptieren, dass Funktionalität allein heute keine Marke mehr trägt. Früher konnten wir unsere Produkte sehr stark über den Nutzen erklären. Wir haben über Zehenfreiheit gesprochen, über besseres Gehen, über Komfort, über gesundheitliche Vorteile. Das hat funktioniert, weil wir tatsächlich Pioniere auf diesem Gebiet waren und weil die Produkte ein echtes Problem gelöst haben. Irgendwann haben wir aber gemerkt, dass das nicht mehr reicht, weil Komfort für viele Menschen emotional negativ besetzt war. Das bedeutete aber nicht, dass wir plötzlich unsere Identität aufgeben wollten. Unsere breite Zehenfreiheit bleibt bis heute das zentrale Merkmal unserer Schuhe. Wir wollten nicht modischer werden, indem wir unsere Funktion verstecken oder verwässern. Stattdessen mussten wir lernen, dieselbe Funktion emotional anders zu erzählen und gestalterisch anders umzusetzen.

Auf welchen Ebenen haben Sie Veränderungen eingeführt?

Ganz konkret bedeutete das erst einmal, dass wir unsere Kollektionen Schritt für Schritt verändert haben. Früher waren viele Modelle rein funktional gedacht. Heute entwickeln wir Produkte so, dass sie sich selbstverständlich in ein modernes Lifestyle-Umfeld einfügen, ohne dass man ihnen sofort ansieht, dass sie ursprünglich aus dem Komfortsegment kommen. Wir haben unsere Bildsprache verändert, unsere Filialen anders gestaltet und die Kommunikation deutlich emotionaler aufgebaut. Gleichzeitig haben wir angefangen, stärker in hochwertige Innenstadtlagen zu gehen - etwa in die Münchner Residenzstraße mit ihren Premium- und Luxusmarken. Dort wollten wir bewusst zeigen, dass ein funktionaler Schuh nicht automatisch ein Gesundheitsprodukt sein muss.

Den Gesundheits- mit dem Lifestylemarkt zu verbinden klingt sehr schwierig.

War es auch, weil man permanent zwischen zwei Risiken steht. Wenn man sich zu stark in Richtung Fashion bewegt, verliert man seine Glaubwürdigkeit und verärgert die bestehenden Kunden. Wenn man dagegen nur funktional bleibt, altert die Marke weiter. Deshalb war für uns immer klar, dass der Schuh weiterhin dieselbe Leistung bringen muss wie früher, dass er aber optisch und emotional anders wahrgenommen werden soll. Wir wollten Produkte entwickeln, die nicht mehr auf den ersten Blick wie ein Spezialschuh aussehen, obwohl sie weiterhin genau dieselbe Kompetenz bieten. Und genau dieser Prozess dauert lange. Wir sprechen hier nicht über eine neue Kampagne oder ein Rebranding, sondern über eine Veränderung der gesamten Markenwahrnehmung, an der wir seit ungefähr zehn Jahren arbeiten. Ein wichtiger Schritt war dabei auch, dass wir das Thema Barfußschuhe früh aufgenommen haben. Wir beschäftigen uns seit 2011 intensiv damit und konnten dadurch zeigen, dass unsere Kompetenz bei natürlichem Gehen nicht altmodisch ist, sondern hochaktuell. Wir wollten zeigen, dass wir aus vier Jahrzehnten Erfahrung mit Füßen kommen und deshalb funktionale Kompetenz mit Design verbinden können.

Welche Rolle spielte dabei die Markenführung?

Eine sehr große, weil wir irgendwann verstanden haben, dass Produkte heute austauschbarer geworden sind. Schuhe kann man überall produzieren lassen, man kann Trends sehr schnell kopieren und über Plattformen weltweit vertreiben. Der eigentliche Unterschied entsteht deshalb nicht mehr allein durch das Produkt, sondern darüber, ob Kunden einer Marke vertrauen und ob diese Marke über eine längere Zeit glaubwürdig bleibt. Deshalb denken wir heute bei fast allen Entscheidungen zuerst darüber nach, wie sie auf die Marke einzahlen. Das betrifft nicht nur Bildsprache oder Kommunikation, sondern auch Filialgestaltung, Produktentwicklung, oder die Frage, auf welchen Plattformen wir überhaupt stattfinden wollen. Für mich ist eine Marke letztlich immer ein Versprechen, und dieses Versprechen muss an allen Stellen eingehalten werden. Der Schuh muss funktionieren, die Qualität muss stimmen, die Beratung muss glaubwürdig sein und der Kunde muss das Gefühl haben, dass hinter dem Produkt eine echte Haltung steht. Wenn das über viele Jahre funktioniert, entsteht Vertrauen - und genau daraus entsteht Markenstärke. Wir haben deshalb auch begonnen, unsere Kanäle viel stärker miteinander zu verzahnen.

Wo passt da Ihr Katalog rein? Er wurde ja kürzlich ausgezeichnet.

Der Katalog ist heute für uns weniger ein klassischer Vertriebskanal als ein Markenmedium, das Impulse für Webshop, Filialen und Fachhandel setzt. Gleichzeitig investieren wir stärker in Sichtbarkeit über Social Media, weil wir dort zeigen können, dass Bär nicht nur funktional ist, sondern auch emotional funktioniert. Gerade auf Instagram und Facebook ging es uns dabei weniger um direkte Verkäufe als darum, die Wahrnehmung der Marke zu verändern.

Wie groß ist die Katalogauflage heute?

Die großen Saisonkataloge liegen teilweise noch bei 30.000 bis 60.000 Exemplaren. Insgesamt haben wir die Versandmenge aber stark reduziert - von früher über 600.000 Sendungen pro Jahr auf inzwischen knapp 300.000. Das liegt daran, dass wir unsere Zielgruppen heute deutlich präziser selektieren können. Früher bekam fast jeder denselben Katalog. Heute arbeiten wir mit kleineren Zielgruppen und differenzierten Werbemitteln.

Sie wirken bei vielen Trends im digitalen Handel eher zurückhaltend. Warum?

Weil wir gelernt haben, dass nicht jede neue Entwicklung automatisch gut für die Marke ist. Natürlich beobachten wir sehr genau, was im Markt passiert, und wir nutzen auch Plattformen oder Social Media. Aber wir überlegen immer zuerst, ob das langfristig zu uns passt oder ob wir damit nur kurzfristige Aufmerksamkeit erzeugen würden. Bei Influencern zum Beispiel interessiert uns dieses klassische Produkthochhalten in die Kamera relativ wenig, weil das aus meiner Sicht häufig austauschbar geworden ist. Spannender wird es dann, wenn Menschen tatsächlich mit dem Produkt arbeiten oder leben und glaubwürdig darüber sprechen können. Aus solchen Projekten entstehen bei uns häufig die glaubwürdigeren Geschichten. Mit der Wander-Community "Bergbuddies" etwa haben wir gemeinsam einen Wanderschuh entwickelt und die Nutzer direkt gefragt, welche Funktionen ihnen wirklich wichtig sind, worauf sie verzichten können und wie ein idealer Schuh aussehen sollte. Daraus entstand ein konkretes Produkt, das anschließend gemeinsam getestet wurde. Für uns war das weniger eine Marketingaktion als vielmehr ein Weg, die Marke näher an echte Nutzungssituationen zu bringen.

Gilt diese Vorsicht auch für Plattformen wie Amazon?

Ja, auch dort muss man sehr genau unterscheiden, warum man etwas macht. Amazon ist heute faktisch eine Produktsuchmaschine, deshalb kann man dort nicht einfach unsichtbar bleiben. Gleichzeitig darf die Plattform aber nicht anfangen, die Marke zu definieren. Wenn eine Marke irgendwann nur noch über Preis oder Reichweite funktioniert, verliert sie langfristig ihre Identität. Deshalb sehen wir Plattformen eher als Sichtbarkeitsthema und Exportexpansion und nicht als Zentrum unserer Strategie.

Was ist aus Ihrer Sicht heute die größte Herausforderung für etablierte Marken?

Dass sie rechtzeitig verstehen müssen, wie sich ihre Kunden verändern. Viele Unternehmen merken zu spät, dass ihre Marke zwar noch bekannt ist, aber emotional nicht mehr zur Lebensrealität der nächsten Generation passt. Genau das wollten wir verhindern. Wir wollten nicht warten, bis die Leute irgendwann sagen: "Das war früher mal eine gute Marke." Stattdessen mussten wir lernen, unsere Kompetenz so weiterzuentwickeln, dass sie auch für die nächsten Kundengenerationen relevant bleibt. Und genau deshalb war für uns dieser Wandel zur Lifestyle-Marke notwendig - nicht, weil wir plötzlich modisch werden wollten, sondern weil die Marke sonst irgendwann älter gewirkt hätte als die Menschen, die wir erreichen wollen.