Zukunft der Arbeit (4): Wenn Organisationen schmelzen

Die Welt der Arbeit der Zukunft wird vor allem eine Arbeitswelt sein, in der sich die alten stabilen Arbeitgeber/Arbeitnehmer-Strukturen weitgehend verflüssigt haben. In den USA spricht man bereits von einer Job-Revolution, bei der das alte Normalarbeitsverhältnis durch zunehmend flexible Formen abgelöst wird. Im Mittelpunkt steht dabei die Figur des kreativen Selbstständigen, an dem quasi alles flexibel ist: Arbeitsplatz, Arbeitszeit und Auftraggeber. Er schließt sich zu temporären Projekten über das Internet mit anderen Kreativen zusammen, arbeitet für mehrere Firmen und in verschiedenen Jobs. Die Kehrseite der Freiheit von alten Zeit- und Routine-Zwängen ist die soziale Verwundbarkeit, die neue Formen der Absicherung erfordern.

"So wie früher die Arbeiter den Pflug sinken ließen, um am Fließband zu arbeiten, verlassen sie heute das Büro, um im Coffeeshop zu arbeiten." Meint jedenfalls die amerikanische Autorin Sara Horowitz in ihrem Artikel The Freelance Surge is the Industrial revolution of our time   im US-Magazin "The Atlantic". Mit diesem Satz will sie die fundamentale Änderung beschreiben, die derzeit am Arbeitsmarkt der USA stattfindet.

Danach arbeiten 42 Millionen Amerikaner in atypischen Arbeitsverhältnissen - als Freiberufler, Zeitarbeiter, Berater, mit Werkvertrag und als Selbstständige. Sie sind gleichzeitig in verschiedenen Jobs tätig, arbeiten für verschiedene Auftraggeber und stützen sich auf verschiedene Fähigkeiten. In Deutschland zählt das Statistische Bundesamt   2,2 Millionen Einzelunternehmer - bei insgesamt 3,5 Millionen Unternehmen und 41 Millionen Arbeitnehmern.

Überall, wo wir hinsehen, erblicken wir eine gravierende Veränderung der Arbeitsbeziehungen, argumentiert Sara Horowitz. Heute bestehe eine Karriere darin, verschiedene Arten von Jobs zu kombinieren, unterschiedliche Kunden zu bedienen, zu lernen, wie man sich selbst vermarktet und Arbeitsplätze in Schlafzimmern, Kaffeehäusern oder Coworking Spaces zu organisieren. "Gig Economy" ist einer der Namen für diese neue Arbeitswelt, in der die Beschäftigtenform der Belegschaft hin zu individuellen Einzelkämpfern granuliert wurde. "Nation der Freiberufler", "Aufstieg der kreativen Klasse" oder "E-Economy" sind andere Begriffe für diese Entwicklung. Im Französischen benennt man sie ernüchternder mit dem Begriff der "Bricolage" ("Bastelei"), der zusammengebastelten Existenz und Identität.

Granularisierung der Arbeitsbeziehungen

Ein Trend ist dabei die Granularisierung von Arbeitsbeziehungen einerseits, von Aufgaben andererseits. Die von Sara Horowitz angesprochene Entwicklung in den USA ist auch in Deutschland nicht unbekannt. So ist der Anteil der atypischen Beschäftigung jenseits des Normalarbeitsverhältnisses von 16,8 Prozent in 1998 auf 22,2 Prozent in 2008 angestiegen.

Granularisierung der Arbeitsbeziehungen meint, dass immer mehr Personen vor allem im kreativen Bereich, aber auch in allen anderen Branchen, zum "Arbeitskraftunternehmer" werden, die selbst für die Verwertung und das Marketing ihrer Arbeitskraft verantwortlich sind. Die bislang große homogene Masse an Normalarbeitsbeziehungen löst sich auf und wird zu Teilen ersetzt durch flexible Formen der Zusammenarbeit wie Zeitarbeit, Freelancing oder Leiharbeit.

Der Trend bei Unternehmen, so Prof. Rainer Wieland von der Bergischen Universität Wuppertal  , gehe hin zu einer "numerischen Flexibilität", bei der Firmen versuchen, ihre Personalkapazität auf eine sichere "Grundlast", also eine feste minimale Stammbelegschaft herunterzufahren. Auftragsspitzen werden dann durch die Beschäftigung einer flexiblen Workforce aufgefangen. Ein Teil der Normalarbeitsbeziehungen verflüssigt sich also quasi, wie groß dieser Teil sein wird, ist noch unklar.

Crowdsourcing und Microjobs

Eine Facette der Granularisierung von Arbeitsbeziehungen ist die Granularisierung von Arbeitsaufgaben selbst, wie sie im Begriff des Crowdsourcing aufscheint. Im Allgemeinen wird darunter die Auslagerung einer Aufgabe an ein Internetkollektiv verstanden, aus dessen Mitte die Aufgabe arbeitsteilig oder in einer Art Wettbewerb gelöst wird. Der Soziologie-Professor Günter Voß von der TU Chemnitz   definiert: "Crowdsourcing ist eine interaktive Form der Leistungserbringung, die kollaborativ oder wettbewerbsorientiert organisiert ist und eine große Anzahl extrinsisch oder intrinsisch motivierter Akteure unterschiedlichen Wissensstands auf Basis von Web 2.0 einbezieht."

Der entscheidende Punkt dabei ist, dass Aufgaben, die zuvor innerhalb eines Unternehmens erledigt wurden, nun nach außen abgegeben werden und das Internet als Schnittstelle zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer fungiert. Plattformen wie Clickworker   bieten weltweit die Granularisierung von Aufgaben an, zum Beispiel das Übersetzen oder die Produktion von Texten, und verteilen das so aufgedröselte Arbeitspaket an die nach eigenen Angaben 180.000 Clickworker - registrierte Plattformnutzer. "Clickworker arbeiten unabhängig und zeitlich flexibel von ihrem eigenen Computer aus. Über eine Standard-Webbrowser-Benutzeroberfläche arbeiten sie auf Honorarbasis in sich abgeschlossene Aufgaben ab", beschreibt das seit 2006 bestehende Essener Unternehmen das Prinzip. Auch Plattformen wie die auf mobile Tätigkeiten spezialisierte Gigwalk   in den USA vermitteln Microjobs per Internet, auf die man sich dann per Handy oder E-Mail bewerben kann.

Die Weiterentwicklung des Ikea-Kunden

Aber Crowdsourcing hat noch eine andere Dimension, bei der es um eine tiefgreifende Transformation der Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer geht, wie sie in der neuen hybriden Form des "arbeitenden Kunden" aufscheint. Er ist praktisch die Fortentwicklung des "Ikea-Kunden": Neben dem Selbst-Abholen und Selbst-Aufbauen gibt dieser arbeitende Kunde zum Beispiel auch Anregungen zum Design (Open Innovation), gibt ein Feedback zur Nützlichkeit der Ware (Bewertungsfunktionen) oder betreibt selbst Werbung für das Produkt (Viralmarketing). Für Prof. Günter Voß ist der arbeitende Kunde der Zukunft

• produktiv tätig, er wird als gebrauchswertschaffende Arbeitskraft eingesetzt,
• besitzen die von ihm erzeugten Leistungen einen Tauschwert und
• er ist in systematisch in das Unternehmen integriert.

Und die bisherigen Auslagerungen von Tätigkeiten an die Konsumenten sind "erst der Anfang eines umfassenden Wandels des Verhältnisses zwischen Unternehmen und Konsumenten. Weiter gedacht, kann dies bedeuten, dass derzeit gesamtökonomisch eine neue erweiterte Logik der Arbeitskraftnutzung und der Mehrwertproduktion entsteht", so das Fazit von Sozialwissenschaftler im Magazin Arbeits- und Industriesoziologische Studien  . Wir stehen also erst am Anfang einer Entwicklung, in der netzbasierte Daten der Konsumenten zu Produktionsfaktoren werden.

Wie die Granularisierung die Unternehmen verändert

Die Flexibilisierung, Verflüssigung und Granularisierung von Arbeitsbeziehungen - oft von den Unternehmen angestoßen und vorangetrieben - haben aber auch Aus- und Rückwirkungen auf die Unternehmen selbst. Wo sich traditionell feste Beziehungen was Arbeitsort, Arbeitszeit und Arbeitsverhältnis anbelangt, auflösen oder aufgelöst werden, lösen sich auch traditionelle Führungsmodelle von Mitarbeitern auf und stellen Manager vor neue Aufgaben.

So stellen sich bei Siemens München  , das auf das neue Organisationsprinzip des Siemens Office   mit flexiblen Zeit- und Ortsstrukturen setzt, auch neue Anforderungen an die Führungskultur im Unternehmen: Weg von einer Präsenzkultur hin zu einer Kultur des Führens durch Zielvereinbarungen. Und bei der Boston Consulting Group   in München etwa hat man sich für das "Dorf-Konzept" entschieden, um trotz der Abschaffung fester Arbeitsplätze eine Führungsstruktur zu etablieren. Zu einem "Dorf" gehören nun bis zu 30 Kollegen, und ein "Häuptling" soll für die Kommunikation der Gruppenmitglieder untereinander sorgen, sodass der Teamgeist einer "Dorfgemeinschaft" entsteht.

Was für Probleme die neuen Formen der Arbeits-Flexibilisierung für die Unternehmen mit sich bringen können, damit beschäftigt sich Stephan Kaiser , Professor für Personalmanagement an der Universität der Bundeswehr   in München. Es sieht den Trend, dass Unternehmen in zunehmendem Maße "externe menschliche Leistungspotenziale" in die Unternehmen integrieren und somit zu "offenen und flexibel atmenden Organisationen" werden, die je nach Bedarf (Atmung) auf Wissen außerhalb der Organisationsgrenzen und externe Kapazitäten (Öffnung) zurückgreifen. Zu den externen Leistungspotenzialen zählen dann nicht nur Zeit- und Leiharbeiter, sondern auch Mitarbeiter von Dienstleistern, freie Mitarbeiter (Freelancer) oder sogar Kunden im Rahmen von Open Innovation. Kaiser beschreibt somit die andere Seite der Gig-Ökonomie, die Seite der Unternehmen, die Gigs vergeben. Freilich kein problemloser Prozess, wie Kaiser in seinem Aufsatz Alle Mitarbeiter erfassen   resümiert. Denn:

• Auch die Leistungsqualität externer Mitarbeiter ist sicherzustellen, unabhängig davon, ob es sich etwa um Mitarbeiter von Dienstleistern oder selbstständige Freelancer handelt. Anders als beim Kauf eines Produktes lässt sich das konkrete Leistungspotenzial eines externen Dienstleistungsanbieters nur selten korrekt einschätzen.
• Die Beurteilung von Leistung setzt sich auch während des Einsatzes fort. Der Beitrag zur Wertschöpfung wird nicht nur durch die Leistungsfähigkeit des externen Mitarbeiters, sondern eben auch durch sein konkretes motiviertes Verhalten beeinflusst. Deshalb sind auch externe Mitarbeiter zu beurteilen und zu motivieren.
• Hinzu kommt, dass externe Mitarbeiter gerade in wissensintensiven Unternehmen häufig zentrale strategische und unternehmensspezifische Aufgaben erledigen. Hierdurch entstehen teils ungewollte strategische Abhängigkeiten von externen Ressourcen. Da diese oft unvermeidbar sind, lassen sie sich nur durch die Entwicklung einer beidseitig fairen Beziehung regeln.
• Oft erfolgt die Leistungserstellung in intensiver Interaktion mit internen Beschäftigten oder anderen Externen. Nicht nur eine zeitliche und räumliche Koordination wird notwendig. Auch Neid seitens interner Mitarbeiter sowie die psychologische Grenzziehung zwischen den Mitarbeitergruppen werden zum Thema.
• Zudem funktioniert die Interaktion von externen und internen Mitarbeitern nur auf Basis eines wechselseitigen Wissensaustauschs. Umgekehrt ist jedoch der Abfluss strategischen Wissens zu kontrollieren.

Neue Formen sozialer Sicherheit gesucht

Aufgrund der bereits heute erkennbaren Entwicklungen scheint der Trend eindeutig hin zu einer Flexibilisierung nicht nur von Arbeitszeit und Arbeitsort, sondern auch der Arbeitsorganisation und neuen Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern zu gehen. Am Horizont zeichnet sich dabei eine Arbeitswelt ab, in der um die Kerne von kleinen Stammbelegschaften in den Unternehmen eine große Zahl von freien, flexiblen Mitarbeitern kreist. Sie sind über vielfältige Kommunikations- und Organisationsformen wie Internetplattformen und über Kooperationsmodelle wie Crowdsourcing oder etwa Open Innovation mit dem Unternehmen verbunden.

So sehr flexible Arbeitsformen von den Mitarbeitern gewünscht werden, so trifft das Bild vom PC-Nomaden, der heute am Strand der Nordsee für ein IT-Unternehmen arbeitet, morgen ein Buch schreibt und übermorgen für ein Magazin Schmetterlinge fotografiert, wenn überhaupt eher auf eine kleine Minderheit zu. Für die Mehrheit der flexiblen Mitarbeiter aber wird entscheidend sein, wie ihre soziale Absicherung aussehen wird. So macht Sara Horowitz in ihrem Atlantic-Artikel deutlich, dass die neuen flexiblen Jobs jenseits der sozialen Sicherheit des Normalarbeitsverhältnisses stattfinden: "Die neue, veränderte Arbeitnehmerschaft muss unbedingt neue Formen sozialer und wirtschaftlicher Sicherheit aufbauen". Sie selbst hat das mit der Gründung der US-Gewerkschaft der Freelancer getan, in der mittlerweile 150.000 "Unabhängige" organisiert sind und die soziale Leistungen unabhängig vom Arbeitgeber anbietet. Und die IG Metall traut dem beim Siemens-Projekt Office nicht über Weg: Da werde, so klagt sie "eine schöne neue Arbeitswelt entworfen, die mehr Effektivität, Flexibilität und Mobilität verspricht - ganz zu schweigen von einem geschätzten Einsparpotenzial in dreistelliger Millionenhöhe durch effizientere Ressourcennutzung.  " Doch "was erst einmal nach großer Freiheit und Flexibilität klingt, etwa das Arbeiten im Biergarten oder auf der heimischen Couch, muss allerdings auf potenzielle Probleme durchleuchtet werden". Auch Arbeitnehmer-Organisationen haben ihre liebe Not, so scheint es, bei schmelzenden Unternehmen nicht einfach davongespült zu werden.

Die Reihe "Zukunft der Arbeit"
Teil 1: Work-Clouds in der komitativen Sphäre	Die Arbeitswelt ändert sich. Verantwortlich ist die Kommunikation.
Teil 2: Auflösungstendenzen des Ortes	Der Arbeitsplatz der Zukunft wird flexibler und globaler, Trend ist die Loslösung von festen räumlichen Strukturen, der feste Schreibtisch gehört der Vergangenheit an.
Teil 3: Auflösungstendenz der Zeitstrukturen	Flexible Arbeitszeitformen nehmen zu, Leistung wird zunehmend weniger durch Stundenzahlen als durch Arbeitsergebnisse gemessen, die strikte Trennung von Arbeitszeit und Freizeit entfällt, Vertrauensarbeitszeit.
Teil 4: Auflösungstendenz der Organisationen	Änderung der Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer durch Verfahren wie Crowdsourcing, Zunahme freiberuflicher Tätigkeiten, Änderung der Beziehung zwischen Unternehmen und Konsument, neue Anforderung an Führungskräfte und Manager.