"80 Prozent der Shopbetreiber werden die nächsten drei bis fünf Jahre nicht überleben": Mit diesem Weckruf hat Kai Hudetz , Geschäftsführer des IFH Institut für Handelsforschung   erst kürzlich vor der Konsolidierung im deutschen Onlinehandel gewarnt.

Laut der entsprechenden iBusiness-Analyse wird gerade die Stärke des Onlinehandels zum größten Problem vieler Händler: Weil die Preise im Web völlig transparent sind, können sich viele Shopbetreiber nur über günstige Angebote von ihren Wettbewerbern differenzieren - womit sich viele Shopbetreiber selbst das Wasser abgraben, da sie ihre Marge vernichten.

Doch nicht nur die zunehmende Preistransparenz im Internet erschwert künftig vielen Shopbetreibern das Überleben. Denn als Chefredakteur des Versandhausberaters habe ich in den vergangenen Jahren auch ein weiteres halbes Dutzend an typischen Gründen beobachtet, an denen Geschäftsmodelle im E-Commerce leider immer wieder scheitern.

Weil Shopbetreiber beispielsweise am Bedarf ihrer Kunden schlichtweg vorbei optimieren oder neue ECommerce-Anwendungen anbieten, die für den Großteil der Zielgruppe zu verkopft und technisch sind. In die folgenden fünf ECommerce-Fallen tappen Shopbetreiber dabei erfahrungsgemäß besonders gerne:

1. ECommerce-Falle: Das Kistenschieben

Der Hintergrund: Nach einer iBusiness-Analyse sind derzeit knapp 400.000 Unternehmen im deutschen E-Commerce aktiv. Viele dieser Händler bieten Kunden ein ähnliches Sortiment. Weil Shopbetreiber dieselbe Ware beim gleichen Lieferanten ordern und anschließend an Konsumenten verkaufen. Wer allerdings nur Kisten hin- und herschiebt, bekommt schnell ein Problem. Nicht nur wegen der Preistransparenz, die Shopbetreiber zu günstigen Preisen zwingt. Sondern auch, weil wichtige Alleinstellungsmerkmale fehlen. Wenn der Kunde mit einem Händler nicht mehr zufrieden ist, wandert er daher unter Umständen schnell ab - weil es die Ware im Web auch dutzendfach woanders gibt.

Die Praxisbeispiele: Im Online-Buchhandel beispielsweise können sich Händler nicht über das Sortiment differenzieren, wenn sie mit den üblichen Bestsellern das Mainstream-Publikum adressieren. Auch über den Preis kann man sich keine Vorteile erarbeiten, weil die Buchpreisbindung allen Anbietern dieselben Preise vorschreibt. Wenn ein Händler dann in Schwierigkeiten gerät, sind die Kunden schnell weg.

Zu Jahresbeginn hat die Verlagsgruppe Weltbild   einen Insolvenzantrag gestellt. Ein "wesentlicher Auslöser" war, dass der Umsatz im ersten Halbjahr des Geschäftsjahres 2013/2014 (Stichtag: 30. Juni) zurück gegangen war. Zuvor hatte die Verlagsgruppe mit katholischen Gesellschaftern für negative Schlagzeilen   gesorgt, weil Erotik-Literatur im Onlineshop zu finden war - was der bibeltreuen Stammklientel von Weltbild anscheinend weniger gefallen hat. Das Geschäft erschwert hatte zudem, dass laut dem Insolvenzverwalter Arndt Geiwitz die "Positionierung im Markt unscharf" geworden war. Das macht sich bereits heute beim Seitentitel des Onlineshops bemerkbar, der Kunden mit dem austauschbaren Versprechen "Bücher versandkostenfrei online bestellen" ködert. Das können Verbraucher allerdings auch bei Konkurrenten wie Amazon.de   oder Buch.de  , die ebenfalls die üblichen Bestseller führen. Warum also sollte der Kunden seine Bücher bei Weltbild kaufen, wenn er sie auch woanders bekommt?

Doch nicht nur im Buchhandel haben es Onlinehändler schwer, wenn sie ein 08/15-Sortiment bieten. Das musste beispielsweise die auf den Online-Reifenhandel spezialisierte Delticom AG   erfahren. Das Multishop-Unternehmen verkauft europaweit Reifen in 137 Onlineshops an Privat- und Geschäftskunden.

Ein ähnliches Geschäftsmodell verfolgt das Berliner Start-up Tirendo  , das ebenfalls online Reifen verkauft. Die Berliner waren zwar erst Mitte 2012 gestartet, hatten sich aber durch eine große TV-Kampagne mit dem Formel1-Fahrer Sebastian Vettel schnell zu einem ernsthaften Konkurrenten für die Delticom AG entwickelt, die bereits seit 1999 im E-Commerce mitmischt. Auch weil Tirendo und Delticom die Reifen derselben Hersteller führen, musste das Multishop-Unternehmen das Start-up quasi notgedrungen übernehmen, um keine Marktanteile zu verlieren. Wer so agiert, macht sich aber schnell seine Renditen kaputt. Auch das verdeutlicht das Beispiel Delticom.

Durch den Kauf von Tirendo im Herbst 2013 konnte das Multishop-Unternehmen zwar seinen Netto-Umsatz um 10,8 Prozent auf 505,5 Mio. Euro erhöhen. Parallel hat sich aber die Rendite von 7,1 Prozent auf 3,5 Prozent verschlechtert - weil Tirendo ab dem Zeitpunkt der Übernahme ein negatives EBIT von -6,9 Mio. Euro eingefahren hat und Akquisekosten das Ergebnis belasten.

Der Ausweg: Wer als Onlinehändler langfristig überleben will, muss sich erfolgreich vom Wettbewerb differenzieren. Wer nur Ware ein- und wieder verkauft, hat es auf Dauer schwer. Der Genickbruch folgt spätestens, wenn Hersteller selbst in den E-Commerce einsteigen und an den Händlern vorbei verkaufen. Denn bei natürlichen Suchanfragen zu Marken wie Adidas   listet Google   die Seiten der Hersteller an erster Stelle und erst danach die Angebote der Kistenschieber. Da viele Verbraucher nur auf die ersten Suchtreffer achten, droht einfachen Resellern bereits bei Google ein Problem.

Bessere Überlebenschancen haben daher Händler wie Walbusch   oder Butlers  , die sich durch Eigenmarken vom Wettbewerb differenzieren können und als Marke wahrgenommen werden. Denn selbst wenn Kunden einmal nicht mit einem Anbieter zufrieden sein dürften, müssen sie ihm wohl oder übel weiter die Treue halten. Weil es die Produkte von Walbusch (Herren-Hemden, Mode) oder Butlers (Möbel, Accessoires) eben nur bei diesen Anbietern gibt. Und da die Preisvergleichbarkeit fehlt, kann man Produkte auch preislich so positionieren, dass die Marge stimmt und genug hängen bleibt. Walbusch beispielsweise kam im Jahr 2011 bei 280,9 Mio. Euro Netto-Umsatz auf einen Jahresüberschuss von 41,9 Mio. Euro - was eine satte Rendite von 14,9 Prozent ist.

2. ECommerce-Falle: Der Zweifrontenkrieg

Der Hintergrund: Onlinehändler haben oftmals das Problem, dass sie an zwei Seiten gleichzeitig ihr Geschäft anschieben müssen. So müssen Shopbetreiber einerseits in Marketing investieren, um Kunden auf ihr Angebot aufmerksam zu machen. Zum anderen müssen Händler auch in ihr Sortiment investieren, um Kunden ein große Auswahl zu guten Preisen bieten zu können. Hier droht schnell ein Teufelskreis: Kunden kaufen nur, wenn das Sortiment stimmt. In Produkte investieren kann man aber nur, wenn man über Kunden verfügt. Sonst droht das Horrorszenario, dass man Ware nicht verkauft bekommt und zu hohen Preisnachlässen losschlagen muss. Das Sortiment kann man zwar ohne eigenes Warenrisiko erweitern, indem man externe Partner an einen Shop anbindet. Doch auch für diese ist eine Onlineplattform erst dann attraktiv, wenn sie dort auf viele Kunden hoffen können. Doch ohne die Ware der Handelspartner ist auch ein Onlinemarktplatz oder eine Vertriebsplattform wie Zalando   für Verbraucher uninteressant.

Das Praxisbeispiel: Die Otto-Gruppe hatte im Sommer 2011 auf der Website Quelle.de   einen Marktplatz gestartet, um gegen Amazon und Ebay anzutreten. Zwei Jahre zuvor hatten sich die Hanseaten die Rechte an der Marke "Quelle" vom insolventen Handelskonzern Arcandor   (vormals: KarstadtQuelle) gesichert. Laut dem Otto-Konzern hat man zwar im Herbst 2012 immerhin 500 Händler auf dem Marktplatz vereinen können, das Geschäftskonzept hat leider aber doch nicht "den Renditeerwartungen der Otto Group" entsprochen. So waren unter anderem 500 Händler auf dem Portal schlichtweg zu wenig, um ein für Kunden attraktives Angebot entstehen zu lassen. Zum Vergleich: eBay   zählt aktuell alleine in Deutschland über 175.000 gewerbliche Verkäufer.

Durch die mangelnde Konkurrenz hat nicht nur Auswahl gefehlt. Auch die angebotenen Produkte waren oftmals bei direkten Wettbewerbern wie Amazon   günstiger zu haben - weil sich Händler auf anderen Plattformen dort einem stärkeren Wettbewerb stellen mussten. Im Herbst 2012 wurde das Marktplatz-Modell daher verworfen. Heute verkaufen nur noch Onlinehändler aus der Otto-Gruppe auf Quelle.de, damit der Konzern "das Sortiment und die Preise selbst definieren" kann.

Der Ausweg: Einen Zweifrontenkrieg können Onlinehändler über zwei Ansätze gewinnen. Ein Ausweg ist, eine der beiden Fronten möglichst schnell zu schließen. Zalando ist für Marken als Vertriebsplattform beispielsweise interessant geworden, weil der Anbieter über eine hohe Markenbekanntheit verfügt - was allerdings hohe Werbe-Investitionen voraussetzt und daher für viele Shopbetreiber keine ernsthafte Option ist.

Mit etwas Nachdenken ergeben sich allerdings auch andere Werbemöglichkeiten. So können neue Onlinehändler beispielsweise ihr Sortiment über Paketbeilagen bei etablierten Anbietern bewerben, die eine ähnliche Zielgruppe bedienen.

Einen Zweifrontenkrieg können Online-Anbieter auch gewinnen, wenn sie auf Zeit spielen. Das ist aber nur möglich, wenn sich die Verantwortlichen auf eine bestimmte Nische konzentrieren und hier als erster Anbieter den Markt beackern. Der Onlinemarktplatz Dawanda   ist beispielsweise erst 2006 in Deutschland gestartet - und damit lange nach Amazon und Ebay. Weil sich Dawanda aber als "Marktplatz für Handgemachtes" positioniert, konkurriert man erst gar nicht mit den Dickschiffen der Branche.

3. ECommerce-Falle: Das Feature-Fieber

Der Hintergrund: Immer wieder erproben Onlinehändler neue Services in ihren Shops, die technisch das Limit des Machbaren ausreizen. In der Praxis zeigt sich dann aber relativ schnell, dass solche Anwendungen zu verkopft sind und Händler ihre Kunden mit unzähligen Features eher erschlagen als begeistern. Oftmals sind bei neuen Anwendungen die technischen Hürden auch so hoch, dass viele Nutzer aus der relevanten Zielgruppe wieder abspringen - weil sie Services erst gar nicht nutzen können.

Das Praxisbeispiel: Um Retouren zu reduzieren, hat das Berliner Start-Up Upcload   vor drei Jahren einen Körper-Scanner auf den Markt gebracht. Die Idee: Nutzer konnten sich zuhause vor ihren PC stellen und anschließend ihren Körper über eine Webcam vermessen lassen (siehe Beispielvideo  ). Die Körpermaße konnten Nutzer anschließend in einem Profil speichern und abrufen, wenn sie Bekleidung in einem Onlineshop kaufen wollten.

Für Nutzer war der Service komplett kostenlos, der Körper-Scanner ist heute dennoch bereits Geschichte. Denn vielen Kunden war das Verfahren schlichtweg zu kompliziert. Kein Wunder: Für einen Scan musste man beispielsweise in der richtigen Entfernung vor der Webcam stehen, der Hintergrund sollte weiß sein. Nutzer mussten dazu enganliegende Kleidung tragen und eine CD in der Hand halten, damit die Augmented-Reality-Anwendung den nötigen Fixpunkt für den Körper-Scan hatte. Unterm Strich haben acht von zehn Anwendern den Scan-Vorgang abgebrochen, wie das Start-up erfahren musste. Heute wird das Verfahren daher stark vereinfacht angeboten. So müssen Nutzer lediglich ihr Alter, ihr Geschlecht, ihr Gewicht und ihre Größe in ein Onlineformular tippen, anschließend ermittelt ein Algorithmus eine Größenempfehlung.

Am Feature-Fieber hatte kürzlich auch der Otto-Versand   gelitten, als zum Weihnachtsgeschäft eine Second-Screen-Kampagne lanciert worden war. Die Idee: Nutzer konnten beim Fernsehen an einem Online-Gewinnspiel des Otto-Versands teilnehmen, das in einem TV-Spot beworben wurde. Doch teilnehmen konnte man nur, wenn auch gerade der Clip im Fernsehen zu sehen war. Wer beim Gewinnspiel mitmachen wollte, musste zusätzlich die App Couchfunk   des gleichnamigen Second-Screen-Dienstleisters auf seinem Smartphone installieren und geöffnet haben. Doch damit nicht genug: Am Gewinnspiel konnte man erst teilnehmen, wenn man in der TV-App ein Werbebanner von Otto fand und mit dem Finger darauf tippte. Danach konnte man schließlich seine EMail-Adresse angeben, um an dem Gewinnspiel teilzunehmen.

Unterm Strich hat der Otto-Versand zahlreiche Hürden für seine Kunden geschaffen, die man für die Teilnahme am Gewinnspiel meistern musste. Laut dem Konzern habe man zwar erfolgreich eine Brücke zwischen TV und Internet geschlagen, was man mit 10.491 Klicks im Kampagnenzeitraum belegt. Eine weitere Kampagne zum Thema Second Screen wurde bislang aber noch nicht wieder gestartet.

Die Erkenntnis: Auch wenn technisch immer mehr möglich ist: Die Zugangsbarrieren zu neuen Services müssen für Kunden so einfach wie möglich sein. Die eigenen Körpermaße zu erfassen, könnte prinzipiell für jeden Kunden interessant sein. Wer aber keine Webcam besitzt, kann keinen Körper-Scanner nutzen. Auch die Otto-Kampagne hat prinzipiell ihre Daseinsberechtigung, da immer mehr Verbraucher parallel beim Fernsehen im Internet surfen. Otto hätte den Zugang zum Gewinnspiel aber stark vereinfacht, wenn man im TV-Spot einfach eine URL für das Gewinnspiel beworben worden hätte (Beispiel: "Jetzt teilnehmen auf Otto.de  "). So hätte man vom Second-Screen-Trend profitiert - ohne Hürden wie die Couchfunk-App.

4. ECommerce-Falle: Sinnlose Shops & Services

Das Problem: Viele ECommerce-Projekte scheitern nicht zuletzt daran, dass kein Mensch sie braucht. In solchen Fällen wollen Händler ein Problem der Kunden lösen, das diese gar nicht haben. Ein typisches Beispiel dafür sind Facebook-Shops.

Das Praxisbeispiel: Bei 25 Millionen aktiven Nutzern in Deutschland können Onlinehändler im Social Network prinzipiell jeden zweiten der rund 56 Mio. deutschen Internetnutzer (Quelle: AGOF  ) erreichen. Vor diesem Hintergrund haben in den vergangenen Jahren viele Onlinehändler damit begonnen, ihre Facebook-Profile um zusätzliche Mikro-Shops zu erweitern.

Ein Pionier im "F-Commerce" war die Internetstores GmbH   aus Esslingen, die unter anderem den Onlineshop Fahrrad.de   betreibt. Mitte 2010 ging ein Fahrrad-Shop auf Facebook online, nach einer etwa einjährigen Testphase wurde das Experiment im Herbst 2011 allerdings wieder beendet. "Zwar kamen kontinuierlich Bestellungen über die Social-Media-Plattform, dennoch blieben wirklich signifikante Umsätze aus", hatte damals René Marius Köhler , Geschäftsführer und Gründer der Internetstores GmbH, argumentiert.

Kein Wunder: Denn Facebook ist eine Kommunikationsplattform und kein Transaktionsportal. Das verdeutlicht auch eine Umfrage unter 1.000 Onlineshoppern, die das ECC Köln   für die Studie "Erfolgsfaktoren im E-Commerce" befragt hat. Demnach suchen Internetnutzer größtenteils in Suchmaschinen nach Produkten und eben nicht in Social-Media-Kanälen.

Als sinnlos erwiesen haben sich auch Investitionen in Same-Day-Delivery, wie der Elektronik-Händler Nootebooksbilliger.de   erfahren musste. Das Unternehmen hatte Ende 2012 damit begonnen, seine Onlinekunden aus München und Hannover auf Wunsch bereits am Tag der Bestellung zu beliefern. Hintergrund ist, dass der Onlinehändler in beiden Städten eine Filiale betreibt und von dort aus Kunden in der Nähe mit vorrätiger Ware versorgen kann. Kooperationspartner von Notebooksbilliger.de war der auf Same-Day-Delivery spezialisierte Dienstleister Tiramizoo  , der Kurierfahrten für Onlinehändler organisiert. Der Service wurde dennoch wieder eingestellt, weil die Nachfrage schlichtweg zu gering war - bei Lieferkosten von bis zu 22 Euro pro Bestellung war aber bereits beim Start absehbar, dass Kunden diese Zusatzkosten wohl nur in Ausnahmefällen zahlen werden.

Die Erkenntnis: Wer beispielsweise neue Kanäle wie Social Networks erobern will, muss mediengerechte ECommerce-Anwendungen zimmern - und kann nicht einfach ein bestehendes ECommerce-Konzept eins zu eins für Facebook klonen. Denn Kunden mögen vielleicht auf Facebook nicht nach Produkten suchen, das Social Network kann aber als Bedarfswecker funktionieren. Händler können daher auf sich aufmerksam machen, wenn sie mit ihren Produkten im News-Feed der Nutzer auftauchen. Das wiederum lässt sich bewerkstelligen, indem Händler beispielsweise Wettbewerbe starten, an denen Nutzer teilnehmen und sich gegenseitig bewerten dürfen. Denn wenn Kunden im Mittelpunkt einer sozialen Kampagne stehen, empfehlen sie diese erfahrungsgemäß gerne an Freunde und Bekannte weiter.

5. ECommerce-Falle: Der falsche Fokus

Der Hintergrund: Viele Shops und Services sind zwar gut gemeint, aber letztlich für die Kunden uninteressant. Weil Shopbetreiber bei der Konzeption die Bedürfnisse ihrer Kunden aus den Augen verlieren und dadurch an der Zielgruppe vorbei entwickeln.

Das Praxisbeispiel: Der Körper-Scanner von Upcload hatte sicherlich das Problem, dass er für viele Nutzer zu kompliziert war. Doch man muss sich auch die Frage stellen, ob so ein Verfahren prinzipiell interessant ist für die Kunden. Denn eigentlich hat der Kunde ja kein Problem mit Retouren. Er ist es aus dem klassischen Versandhandel ja bereits gewohnt, dass man Ware zur Not wieder zurücksenden kann. Aufstrebende Online-Pureplayer wie Zalando wiederum werben aggressiv damit, dass Retouren kostenlos sind und Kunden unpassende Bekleidung bedenkenlos zurücksenden können.

Anders sieht es auf Händlerseite aus: Eine iBusiness-Analyse zeigt, dass eine Retoure den Anbieter im Schnitt 21,20 Euro kostet. Für Shopbetreiber sind also Verfahren wie Upcload interessant, da sie die Rendite steigern können. Das erklärt dann auch, warum der Körper-Scanner im B2B-Umfeld viel Anklang fand und beispielsweise zum Start-up des Jahres   oder Rising Star   gekürt wurde. Offen blieb aber die Frage, warum eigentlich Kunden den Service nutzen sollten - das gilt bei dem überarbeiteten Verfahren genauso. Denn viele Kunden dürften weiter Auswahlbestellungen tätigen, weil sie der Größenempfehlung nicht trauen - oder gar nicht daran interessiert sind. Frauen beispielsweise bestellen Bekleidung bisweilen mit Absicht eine Nummer kleiner. So belohnen sie sich nämlich selbst, wenn ihnen wider Erwarten doch eine kleinere Größe passen sollte.

Einen falschen Fokus kann man auch der Otto-Gruppe bei ihrem gefloppten Quelle-Marktplatz unterstellen. Hier wollte man den Handelspartnern etwas Gutes tun, indem man selbst als Konzern nicht als Händler auf dem Portal auftritt und Ware verkauft. An sich war das keine schlechte Idee. Schließlich klagen Marktplatzpartner von Amazon immer wieder darüber, dass der ECommerce-Riese ihr Geschäft beobachtet und Bestseller irgendwann selbst ins Sortiment nimmt. In der Folge kaufen Kunden dann lieber bei Amazon selbst (weil beispielsweise für Prime-Mitglieder keine Versandkosten anfallen) und den Handelspartnern geht der Umsatz verloren.

Das Marktplatz-Konzept von Quelle war aus B2B-Sicht daher gut konzipiert, weil man verärgerte Partner von Amazon mit einer partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung ködern konnte. Den Kunden gebracht hat das aber nichts. Denn Amazon lebt letztlich davon, dass der Onlinehändler selbst Ware anbietet und damit Kunden mit einem großen Sortiment locken kann - was die Plattform wiederum für Marktplatz-Händler attraktiv macht. Ohne eigene Warenverkäufe dürfte Quelle.de damit auch Anschubhilfe gefehlt haben, um den Marktplatz in Schwung zu bringen.

Wenig Nachfrage herrscht auf Kundenseite auch bei Same-Day-Delivery. So zeigt eine Verbraucherbefragung des ECC Köln, dass Kunden ihre Bestellungen lieber versandkostenfrei als am selben Tag   erhalten wollen. Aus Perspektive der Händler ist aber eine Lieferung innerhalb von 24 Stunden wichtiger als eine versandkostenfreie Zustellung. Kein Wunder: Schließlich kann man bei Same-Day-Delivery die Hand aufhalten, während Gratis-Lieferungen nur den Gewinn schmälern.

Ob ein Händler profitabel arbeitet, ist aber dem Kunden egal. Denn falls ein Anbieter vom Markt verschwindet, gibt es in der Regel ja genug Alternativen. Zumindest heute noch. Bevor 80 Prozent der deutschen Onlinehändler vom Markt verschwunden sind.