Fünf strategische Fehler, die den Deckungsbeitrag jedes Onlineshops killen

Alleine die durchschnittliche Warenkorbseite eines Top-100-Onlineshops verbrennt pro Jahr 67 Millionen Euro. Das kommt jedenfalls heraus, wenn man die Umsätze dieser Shops mit der durchschnittlichen Exit-Rate dieser Seite multipliziert. Um dies zu kompensieren, pumpen die deutschen ECommerce-Unternehmen Millionenbeträge in die Generierung von mehr Traffic.

Dabei werden Shops permanent über Usability-Tests analysiert, Schwachstellen über Optimierungsprojekte beseitigt. Sogar Button-Beschriftungen, Farben und Größen werden mit Hilfe von A/B-Tests optimiert. Trotzdem schaut die Branche mit schmerzerfüllter Missgunst auf den Branchen-Primus Amazon oder auf aggressiv wachsende Start-ups wie Zalando  . Warum? Weil deutsche Versandhändler schon froh sind, wenn sie überhaupt um ein paar Millionen gewachsen sind, ohne das Onlinemarketing-Budget zum Platzen gebracht zu haben.

Währenddessen wachsen Amazon  , Zalando & Co. um ein paar Hundert Millionen, wenn nicht gar um ein paar Milliarden. Statt also krampfhaft Traffic erzeugen zu wollen, sollten Shops lieber strategische Fehler vermeiden, die die Renditen ruinieren und das Wachstum bremsen.

Fünf Ursachen für geringe Wachstumsraten und ruinierte Renditen - und fünf Lösungsansätze

Die fetten Jahre zweistelligen organischen ECommerce-Wachstums sind wohl vorbei. Die Traffic-Generierung wird bereits aufwändig und kostspielig im letzten Prozentbereich optimiert. Während der Fokus der Branche bei Onsite-Optimierungen meist auf operativen Best-Practices liegt ("Die haben ja dieses Amazon Prime!" oder "Bei so viel TV-Werbung...") liegt das eigentliche Wachstumsgeheimnis dieser Organisation an einer ganz anderen Stelle. Dies fällt jedem auf, der unterschiedliche Versandhandelsunternehmen intensiver von innen heraus betrachtet. Fünf dieser Beobachtungen sind definitiv auf strategischer oder kultureller Ebene zu finden und beeinflussen maßgeblich die Wachstumsfähigkeiten und Renditen dieser Unternehmen.

Bild: Microsoft
Erstmal drüber reden - und dann weiter reden: Projektgruppen können zum Renditekiller mutieren
1. Killer: Projektdenke
   Eine typische Geschichte: "Wir müssen unseren Warenkorb verbessern" sagt ein engagierter Projektmanager und unterstreicht seine Hypothese mit Zahlen und Lösungsansätzen. Der ECommerce-Leiter ist begeistert und erweitert die Idee zu einer Projektgruppe. Schnell sind die Kollegen aus den Bereichen UX dabei und engagieren ein Unternehmen für Usability-Tests. Die Projektgruppe trifft sich wöchentlich - neue Ideen kommen hinzu und der perfekte Warenkorb wird erdacht.
   
   Klingt das bekannt? Erfolgreich ist dieses Vorgehen nicht mehr, denn die Low-Hanging-Fruits der Optimierung sind bereits geerntet. Typischerweise bringen Unternehmen zwischen vier und zwölf Monate damit zu, derlei "Projekte" voran zu treiben.
   
   

   Mittel gegen den Rendite-Mörder "Niedrigstpreis-Strategie"

   Der effektivste operative Weg, um sich die Marge zu verhageln, ist wohl das krampfhafte Unterbieten der Konkurrenz. Es gilt stattdessen, aus dem Preisterritorium auszubrechen und auf anderen Feldern zu punkten, die nicht die Rendite ruinieren. Alternativen zur Preissenkung können etwa sein: Positionierung im Premiumsegment über hochwertige Artikel mit verlängerter Garantie Erweiterte Zahlungs- oder Rückgabeoptionen im Vergleich zu Konkurrenzshops Profilierung durch Kundenrezensionen Service schnelle Lieferung, persönlich erreichbare Ansprechpartner Mehr dazu, wie man auf überflüssige Veränderungen im Shop verzichtet, gibt es übrigens in der iBusiness-Analyse Der Sieben-Punkte-Plan: Verkaufen statt Optimieren

   Das eigentlich fatale Problem ist: Es gibt eine sehr hohe Chance, dass der neue Warenkorb sogar schlechter funktioniert als der alte. Warum ist das so? Je mehr verändert wird, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit etwas zu verschlechtern. Oft reicht eine kleine Fehlentscheidung bereits aus. Dabei hat die Projektgruppe hunderte Stunden damit zugebracht, solche Entscheidungen zu diskutieren. Und entsprechend viel Geld (Personalkosten etc.) verbrannt, was den Gewinn drückt. Ruck, zuck sind in einem solchen Projekt ein paar hunderttausend Euro verschwunden - ohne messbaren Effekt.
   
   Amazon & Co. zerlegen Projekte in agile Sprints. Anstatt den perfekten Warenkorb schaffen zu wollen, wird das Projekt in Teilaspekte (Hypothesen) zerlegt. Diese inkrementellen Verbesserungen werden jeweils isoliert über A/B-Tests verprobt. Am Ende ist dieses Vorgehen nicht nur schneller - es vermeidet auch unnötige Diskussionen und deckt Fehlentscheidungen auf Basis realer Kundenentscheidungen blitzschnell auf. Die Investitionssicherheit von agilen Projekten ist um ein Vielfaches höher, da Teilentscheidungen in kleineren Schritten abgesichert werden.



Bild: Vibrio
Mal was riskieren beim Optimieren - hier sinnbildlich dargestellt.
2. Killer: Fehlender Mut
   Unternehmen haben leider aus derlei unerfolgreichen Projekten gelernt. Jede Organisation, die aus ihrer Gründungsphase hinauswächst und sich etabliert, ändert ihren Fokus auf die Absicherung des bisher erschaffenen Wertes (und das ist in bestimmten Bereichen auch gut so). Leider führt dies zu einem Protektionismus des Status quo, der kontraststarke Innovationssprünge verhindert.
   
   Woran kann man das erkennen? Es wird sich zeigen, dass zu Beginn eines Projektes durchaus mutige Ideen favorisiert werden. Im weiteren Verlauf werden die Ideen, die den Normbereich der Toleranz der Organisation verlassen, systematisch kleingeredet. "Das hat noch nie funktioniert!" oder "Wie sollen wir das denn technisch überhaupt hinbekommen?" sind dabei die häufigsten Bedenken. Das Resultat dieser organisationsbedingten Ängstlichkeit sind Veränderungen, die gar nicht stark genug sind, um wirklich radikale Wachstumsschritte und Innovationen zu ermöglichen.
   
   Lösungsansatz: Vom Mut der Start-ups und ihrer Systematik können etablierte Unternehmen viel lernen. Im Kern der Innovation stehen auch hier Experimente, zum Beispiel in Form von A/B-oder Kohorten-Tests. Bevor ein Geschäftsmodell nicht wirklich bewiesen hat, dass es gut funktioniert, wird es nicht weiter verfolgt. Dabei haben die Start-ups stets mit knapper Kasse zu kämpfen. Was würde passieren, wenn traditionsreiche Unternehmen mit gefüllten Kassen beginnen, ihre mutigen Konzepte in Experimenten zu verproben? Sie würden sehen, dass es einen viel größeren Raum an Möglichkeiten gibt, als die Organisation zulässt. Valide Zahlen aus Onsite-Experimenten belegen, ob eine Idee funktioniert - oder auch nicht.



Bild: BASF
Viele kleine Teile machen das Ganze einfacher zu handeln - der allseits angestrebte 'Big Bang' ist eher gefahrvoll
3. Killer: Big Bang
   Omnichannel-Strategie, Big Data oder Shop-Replatforming: Diese Begriffe stehen stellvertretend für viele weitere Baustellen, die meist vom Management als strategisch wichtig erachtet werden. Monolithische Begriffe, hinter denen eine ganze Branche große Potenziale vermutet. Beweisen konnte dieses Potenzial aber noch niemand. Zum Beispiel Big Data: Die wenigsten Unternehmen sammeln heute überhaupt die zur Verfügung stehende Menge an "Small Data" auf, um ihre Angebote kontinuierlich zu verbessern.
   
   Das soll nicht heißen, dass die genannten Themen nicht relevant sind oder wirklich ein Potenzial dahinter schlummert. Den Organisationen fehlt jedoch leider meist der nötige Pragmatismus, um im Heute bereits die nötigen Veränderungen voranzutreiben. Die in Konferenzen eingesammelten Visionen über die Zukunft des Versandhandels prallen nur wenige Tage später auf die knallharte Realität des Tagesgeschäfts und bleiben damit Visionen.
   
   

   Mehr zum Thema: "Deckungsbeiträge und Rendite für Shops verbessern" gibt es im Dossier 2/2014
   Dieser Text ist eine Vorveröffentlichung aus dem iBusiness-Dossier 2/2014 "Rendite optimieren", das am 3. Juni 2014 erscheint. Wer dieses Dossier kostenlos online anfordert, der bekommt es nach Erscheinen automatisch ohne Extrakosten per Post.

   Lösungsansatz: Hinter jedem großen Thema steht ein erster pragmatischer Schritt. Anstatt das Thema in Perfektion zur projekttechnischen Totgeburt zu führen, macht es immer Sinn eine gezielte Frage zu stellen: "Was können wir in den nächsten vier Wochen tun, um dem Thema näher zu kommen?" Auch hier schwingt die Idee der Agilität und der messbaren Resultate mit. Ein Thema, das schnell messbaren Erfolg bringt, muss immer höher priorisiert werden als der Rest. Auch hier gilt also: Über agile Methoden und messbare Testresultate lassen sich Themen besser priorisieren und vorantreiben. Eine Rendite-Optimierungs-Strategie etwa zu granularisieren und schrittweise anzupacken wird schneller spürbare Effekte haben, als das Ganze - oft bis zum Exitus - in die Unendlichkeit zu verlängern.



Bild: Pixabay / Public Domain
Getrennt statt zusammen: Beim Silodenken entstehen keine Synergien
4. Killer: Silos
   In der Innensicht macht alles Sinn. Es gibt Prozesse, Projekte, Tools und Technologien. Frontend-Entwickler, Backend-Entwickler, Shopmanager, UX-Spezialisten, Online-Marketer und Category-Manager. Wenn etwas am Shop geändert werden muss, startet ein Prozess. Dabei wird der Shopmanager sich einen Projektmanager suchen, der die Veränderung zunächst mit den betroffenen Category-Managern besprechen wird. Deren Zustimmung vorausgesetzt, wird das UX-Team ein Design entwickeln, dass Frontend- und Backend-Entwickler umsetzen.
   
   Erst am Schluss werden die Kollegen aus dem Onlinemarketing feststellen, dass das alles nicht funktioniert, weil die Bounce-Rate aus den Onlinemarketing-Kanälen um 400 Prozent gestiegen ist. Klingt diese Beschreibung albern oder nach Tagesgeschäft? Ich habe mich dabei noch versucht zurückzuhalten, es gibt deutlich komplexere Organisationsstrukturen. Das Problem an der Sache? Für den Besucher der Seiten, den Kunden, ist alles eins. Der Kunde sieht nur eine Website. Er unterscheidet nicht zwischen den ganzen Disziplinen, er interessiert sich nicht dafür, wie das alles organisiert wird. Für ihn hat nur eines Priorität: Welcher Anbieter erfüllt seine Erwartungen am besten? Unternehmen, die die Kundenpriorität vor lauter interner Organisation nicht mehr umsetzen können, haben bereits verloren.
   
   Lösungsansatz: Für agile Wachstumsprozesse müssen Unternehmen schlagfertig bleiben. Sie müssen in der Lage sein, über alle Disziplinen hinweg die Kundenerwartungen zu kennen und entsprechende Prioritäten setzen zu können. Nur interdisziplinäre Teams sind dazu in der Lage. Dies macht es für große Organisationen zu schwer, einen kulturellen Wandel hin zu agilen Marketingmethoden zu vollziehen. Den Buy-in schaffen stets kleine Teams von maximal 10 Beteiligten, die ihre Erfolge über quantifizierende Maßnahmen beweisen können.



Bild: David Basson
Ein ganz einfaches, automatisches, alles-selber-machendes Werkzeug soll her - ein weiterer Schritt Richtung Scheitern
5. Killer: Simplizität
   Das vorherige Beispiel hat gezeigt: Organisationen sind komplex. Es zeigt sich auch, dass Komplexität schwer zu managen ist. Dabei streben Organisationen nicht von Natur aus nach Komplexität - sie ist stets der Versuch von Menschen, die Organisation zur strukturieren und sie beherrschbar zu machen. Im Gegenteil: Innerhalb der komplexen Situation bevorzugen die meisten Mitglieder einer Organisation möglichst einfache und beherrschbare Lösungen.
   
   Die Folge: Fast jeder, der im E-Commerce tätig ist, sucht nach der Instant-Uplift-Methode. Leider haben zahlreiche versierte Verkaufsmitarbeiter verschiedener Tool-Anbieter gelernt, die Hoffnung auf eine solche simple Lösung aufrechtzuerhalten. Da werden schnell viele hunderttausend Euro für ein Tool ausgegeben, das ein paar Prozent Ausbeute verspricht. Ein effektiver Weg, um Gewinne zu verbrennen. In die meist komplexe Bedienung des Tools wird hingegen nur ungern investiert. Dem Toolanbieter ist das egal - im Idealfall kann er den Drang zur Komplexitätsvermeidung gar mit einem Full-Service-Angebot stillen.
   
   Lösungsansatz: Tools alleine haben selten Uplift. Organisationen, die echte strategische Wettbewerbsvorteile realisieren und Markteintrittsbarrieren aufbauen wollen, müssen in Lösungen investieren, über die Wettbewerber nicht so einfach verfügen können. Die Investition in Mitarbeiter, die Tools effizienter bedienen, sichert solche Wettbewerbsvorteile.

It's the Unternehmenskultur, stupid!

Alle Organisationen befinden sich auf einer Reise. Das Ziel dieser Reise ist die Kontrolle der Wachstumsraten. Dabei ist die Lösung bei allen genannten Punkten schon recht klar: Es geht um agile Methoden, die inkrementelle und kontinuierliche Innovationen ermöglichen.

Was als einfaches A/B-Testing auf Websites beginnt, endet für erfolgreiche Wachstumsgiganten wie Amazon in einer Unternehmenskultur, die von Agilität, Mut, Innovationsfreude, Pragmatismus und Individualität geprägt ist. Das Reifegradmodell der agilen Wachstumsmethoden zeigt die Schritte dieser Reise.

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iBusiness-Autor André Morys ist Geschäftsführer der auf Konversionsraten- und ECommerce-Optimierung spezialisierten Web Arts AG  .