Wie man seine IT-Infrastruktur zukunftssicher auf Crosschannel ausrichtet

Die Gründerzeiten des Internets sind erst gute 15 Jahre her - damals war man gut beraten, sich der Chance des Onlinehandels zu öffnen und mit einem eigenen Onlineshop an den Start zu gehen.

Unternehmen, die dieses frühzeitig und zum Teil auch sehr pragmatisch angingen, konnten Erfahrungen sammeln, welche IT-Systeme für den Online-Erfolg notwendig sind und was gut und was weniger gut funktioniert. In den Anfangszeiten wurden Einzelsysteme miteinander verknüpft und im Zeitverlauf immer weiter optimiert und ergänzt. Hieraus erwuchsen über die Jahre immer komplexere Systemwelten. Hardware und Rechnergeschwindigkeit waren noch eine Herausforderung.

In den letzten Jahren haben sich der Markt und die Rahmenbedingungen für das ECommerce-Geschäft stark verändert. Die Diskussion über die Kannibalisierung der Kanäle ist der Multichannel-Erkenntnis gewichen. Das beste organisatorische Setup liegt im Multichannel in der durchgängigen Vernetzung der verschiedenen Vertriebskanäle. Ein Nebeneinander der einzelnen Kanäle ist sicher gut, doch nachhaltig erfolgreich ist echter Multichannel, welcher alle Kundendaten, sowie Informations-, Waren- und Geldflüsse miteinander verzahnt. Der Kunde treibt diese Entwicklung voran - er unterscheidet nicht mehr zwischen den Kanälen. Er interessiert sich für Marken, Produkte und Content, wann und wo er will. Daher müssen sich Unternehmen auch hiernach ausrichten.

Multichannel braucht eine passende Systemlandschaft

Eine erfolgreiche Multichannel-Ausrichtung braucht eine passende Systemlandschaft, denn Multichannel impliziert eine nicht zu unterschätzende Komplexität. Für die Auswahl der passenden IT-Struktur müssen die Unternehmensziele, die spezifischen Ziele der Vertriebskanäle, die Kundenerwartung, die Unternehmenspositionierung, die Leistungsmöglichkeiten der eigenen Organisation berücksichtigt werden. Über alle Themen hinweg müssen die Prozesse in Bezug auf Waren- und Informationsfluss konsistent sein. Insofern müssen Strategie und Prozess stets Hand in Hand gehen. Hardware und Serverperformance sind dabei nicht mehr die kritischen Themen, sondern vielmehr, wie die ganzen Informationsflüsse auf der Softwareseite bestmöglich verzahnt werden.

Hinsichtlich der Unternehmensziele und der vertriebskanalspezifischen Ziele gilt beispielsweise zu klären, ob E-Commerce als Branding-Objekt im Sinne eines Flagshipstores oder als Massenkanal gesehen wird. Steht Gewinnerzielung im Fokus und wenn ja, in welchem Zeitraum? Wie werden die Investitionen in Infrastruktur und Marketing bewertet und berücksichtigt? Gibt es einen Wettbewerb der Kanäle oder ist der Gesamtumsatz und das Gesamtergebnis aller Kanäle und Maßnahmen ausschlaggebend? Wird eine Internationalisierung angestrebt - und wenn ja, in welchen Weltregionen? Soll online ein schlankes Produktportfolio angeboten werden - oder ein breites Sortiment? Die strategische Ausrichtung ist relevant für die Auswahl und Entwicklung der IT-Systeme.

Kundenerwartung und Unternehmenspositionierung hängen unmittelbar zusammen und beeinflussen Systemdiskussionen. Sind bester Service, coolster Content, flippigster Auftritt, beste Qualität, bestes Preis-Leistungs-Verhältnis o.ä. Teil der Marketingstrategie, so ist das aus Prozess- und IT-Sicht relevant, da sich sowohl Service als auch Qualität durch die komplette Prozesslandschaft durchziehen müssen, sowohl betreffend die Informationsstruktur als auch die Ausgestaltung der einzelnen Dienstleistungen. Dazu gehören Verpackung, Beileger, Retourenregeln sowie Stammkundenkarten, Geschenkgutscheine, Gutschriften, Kulanzen und die Kundenansprache in der Kundenbetreuung.

Von einer Marke wie Red Bull wird kein Kunde ein umfangreiches Sortiment erwarten - allerdings ist auch kein Kunde überrascht, wenn auch bei preisaggressiven Anbietern die Red-Bull-Dose weit über 1,- Euro kostet. Eine trendige Nutzung von innovativen Features und eine spielerische Aufbereitung des Vertriebsprozesses passen jedoch zum Markenverständnis des kultigen Energydrinks.

Im Discount-Segment hingegen ist der Kunde für kostenorientiertes Agieren in Bezug auf Retourenannahme, geringe Kulanzen und einen katalogbasierte Navigationsführung im Onlineshop eher verständnisvoll. Im Fashion-Segment soll und will sich der Kunde noch stärker als König fühlen. Das beginnt bei Kartonagen, geht über die Ansprache in der Kundenbetreuung bis hin zu eventgebundener Produktkommunikation, zum Beispiel bei Ski- und Poloveranstaltungen in St. Moritz. Für die Systemlandschaft bedeutet das am Beispiel von Red Bull und im Fashion-Segment die Notwendigkeit einer hochintegrierten Kundenkommunikation über alle Kanäle und Customer-Touchpoints. Ein isoliertes Agieren durch ständiges Neuanmelden und prüfen, ob alle Umsätze bonusrelevant verarbeitet wurden, führt auf Kundenseite zu umsatzreduzierendem Missmut.

Echte Kundenzufriedenheit entsteht nur, wenn Kundenerwartungen in der weiteren Prozesskette erfüllt werden können

Der Onlineshop dient in allen Ausprägungen als Schaufenster und transportiert die Marke. Hier werden Kundenerwartungen geschürt und befriedigt. Echte Kundenzufriedenheit entsteht dann, wenn diese Kundenerwartungen auch in der weitere Prozesskette und in anderen Kanälen erfüllt werden können.

Hinsichtlich der Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation stehen sowohl Prozessfragen als auch organisatorische und motivationsbezogene Themen im Vordergrund. Ein guter Indikator für die eigene Leistungsfähigkeit ist die bestehende Transparenz in der bisherigen Supply Chain. Wenn Sie hier bereits heute unzufrieden sind, dann ist davon auszugehen, dass bestimmte Entwicklungsgrenzen im Multichannel bald erreicht sind. So ist alleine das Bestandsmanagement und die Möglichkeit, verschiedene Preise und Währungen für denselben Artikel in unterschiedlichen Plattformen und Ländern zu führen für viele IT-Systeme eine nicht zu meisternde Hürde. Bei einzelnen Marktplätzen ist darüber hinaus der gemeldete Bestand als verbindlich anzusehen und somit ist der gewünschte freie Abverkauf aus einem gesamten Warenbestand nur begrenzt möglich. Aus diesen Überlegungen heraus kann die Investition in bestehende Software oder der Austausch bestehender Systeme resultieren. Hier muss auf der (zumindest groben) Kenntnis der einzelnen Prozessanforderungen und deren Konsequenzen aufgebaut werden, denn nur dann können die richtigen strategischen bzw. die strategisch richtigen Entscheidungen getroffen werden.

Beim Kundenservice sind Professionalität und Qualität notwendig, um die Erwartungen der Kunden und die Ansprüche der Marke zu erfüllen. Nichts ist für die Profitabilität des Geschäftes besser als zufriedene und loyale Stammkunden, dazu ist eine schnelle und aussagekräftige Antwort auf Kundenanfragen entscheidend. Auf die inhaltliche und fachliche Kompetenz der Mitarbeiter ist natürlich zu achten - schließlich reicht Freundlichkeit alleine nicht aus, wenn das Anliegen des Kunden nicht gelöst wird. Eine hohe Erstlöserate im Erstkontakt ist eine wichtige Zielgröße, aus wirtschaftlichen Aspekten und aus Kundensicht. Für ein gutes Serviceangebot ist somit über die Systemlandschaft die umfassende Prozess- und Datentransparenz notwendig - unabhängig davon, wer wo ans Telefon geht. Allerdings geht es hierbei auch um die sinnvolle Verdichtung der Information, denn nur wenn der Kundenbetreuer die richtige Information auch schnell findet, ohne dafür in diversen Subsystemen zu suchen, kann dem Kunden schnell und zielgerichtet geholfen werden.

Der Knackpunkt Middleware

Häufig wird die Transparenz über die gesamten Multichannel-Prozesse mit einer Middleware hergestellt. Dieses unabhängige System verwaltet für andere Systemkomponenten den Datenfluss, nimmt Informationen entgegen, übersetzt, sammelt und leitet sie an die jeweils richtige Stelle in den anderen Partnersystemen weiter. Es übernimmt die Rolle des Informationsverdichters über alle Geld-, Waren- und Informationsflüsse. An die Middleware werden meist vielzählige weitere Systeme angebunden und daher kommt dieser Software eine erhebliche Bedeutung und eine führende Aufgabe zu.

Neben der zentralen Plattform- und Übersetzungsfunktion bringt die Middleware jedoch noch einen weiteren wichtigen Aspekt in die Systemlandschaft mit ein: Flexibilität. Mit einer solch zentralen Software können Subsysteme angepasst, ausgetauscht und ergänzt werden, ohne dass die Anbindung an alle weiteren involvierten Systeme aktualisiert werden muss. Dass nicht jeder Dienstleister daher ein Verfechter eines Middleware-Ansatzes ist liegt auf der Hand: Ist eine gewisse Abhängigkeit verbunden mit teilweise prohibitiven Wechselkosten für die Dienstleister doch ein gutes Mittel der Kundenbindung. Aus Marken- bzw Händlersicht wird dieses jedoch ganz anders beurteilt.

Natürlich lassen sich diverse Systeme auch direkt miteinander verknüpfen und können hervorragend miteinander kommunizieren, allerdings führen Systemänderungen dann häufiger zu Folgeanpassungen durch die gesamte Systemlandschaft hindurch. Hierzu ist einerseits viel Knowhow über die komplette Prozesslandschaft als auch zusätzliche Projektzeit erforderlich.

Dass ein System nicht zwangsläufig alles am besten kann lässt sich an einem einfachen Beispiel der Artikeldaten illustrieren. Der Onlineshop benötigt Daten über das angebotene Sortiment, jedoch mehr aus Content-Aspekten heraus und damit in einem erheblich erweiterteren Umfang, als es die Lagerverwaltung in der Logistik benötigt. Für die Aufbereitung und Strukturierung der Artikeldaten mag beispielsweise der Einsatz eines Product Information Managementsystems (PIM) angedacht werden.

Dies löst zwar nicht die Schnittstellenprobleme zu anderen Systemen und ist auch nicht für logistische Prozesse geeignet, aber bietet insbesondere für Stationärhändler mit vielfältigen Artikelvarianten und Artikelausprägungen (z.B. Möbelbranche) eine gute Aufbereitungs- und Strukturierungshilfe.

Die Logistik-Abteilung wiederum ist betreffend Artikeldaten auf Angaben angewiesen, die der Webshop nicht braucht und auch nicht liefern kann - zum Beispiel die Abmessungen der einzelnen Produkte aus Fragen der Lagerplatzverwaltung und der Ermittlung der Versandkartons und Versandkosten. Auch Fragen von Anlieferung, Chargen, Seriennummern, Liege/Hänge-Lagerung und zollrechtliche Aspekte sind logistisch relevant, aber für den Onlineshop eher sekundär. Vergleichbare Beispiele lassen sich im Bereich des Zahlungsmanagements und des Kundenservice aufzeigen. Sobald es um Vorgänge auf Einzelkundenebene geht, wird die Datenverfügbarkeit durch Anforderungen des Datenschutzes noch zusätzlich erschwert, so dürfen z.B. bei der Kreditkartenzahlung einige Daten nicht gespeichert werden, obwohl sie für den Zahlungsvorgang wichtig sind.

Ein einziges System kann diese unterschiedlichsten Aufgabenstellungen kaum alleine erfüllen, oder wird dann sehr komplex, unflexibel und im schlimmsten Fall auch zu schwerfällig, um alle geforderten Datensichten liefern zu können, zumal oft in Echtzeit erforderlich. Bei einzelnen Subsystemen entsteht eine Vielzahl an Schnittstellen, die verstanden, aufgesetzt und bedient werden müssen - und die Sammlung und Verteilung der Informationen erfordert wiederum eine intelligente Datenverwaltung - hier kann die Middleware ihre Vorteile ausspielen.

Neben der operativen Leistungserbringung ist für das Monitoring und die Steuerung des Geschäftes ein aussagekräftiges und detailliertes Reporting in verschiedenen Ausprägungen notwendig. An dieser Fragestellung scheitern stark zerstückelte Systemlandschaften, die keine gesamthafte Zusammenführung von Daten und Reportings ermöglichen. Daher sollte nicht jedes benötigte einzelne IT-Modul einzeln mit den anderen Partnern verbunden werden, sondern eher eine zentrale Plattform geschaffen werden. Ob das wiederum selbst aufgebaut wird oder an einen Dienstleister vergeben wird, welcher seinerseits auch noch zugehörige Dienstleistungen erbringt und selber auf eine gute Datenverdichtung angewiesen ist, ist individuell zu bewerten.

Bei dem Ansatz, alle Prozesse und Datenflüsse über ein System ohne zentrales Bindeglied zu koordinieren, ist zwar ein übergreifendes Reporting möglich, allerdings ist hier die Performanz der Kernprozesse zu beachten. Schließlich können zu große Systemanfragen die Rechenleistung und somit die Geschwindigkeit eines Gesamtsystems mindestens temporär in Mitleidenschaft ziehen.

Die Herausforderung "Make or buy"?

Für eine erfolgreiche Strategie, die mehrere Vertriebskanäle umfasst, gibt es (leider) hinsichtlich der IT-Systeme kein Patentrezept. Die Gestaltungsmöglichkeiten und Anforderungen im Zeitalter der Digitalisierung aller Transaktionen, egal ob Warenfluss, Geldbewegungen oder Kundenkontakte sind immens und es ist von weiteren Innovationen in den kommenden Jahren auszugehen, die immer wieder in die bestehende Systemwelt eingebaut werden müssen. Dies impliziert konstant hohe Anforderungen an die Systeme. Es gilt daher unternehmensspezifisch zu prüfen, ob eine Middleware als zentrales Backend-System den Handlungsspielraum erweitert oder ob die bestehenden Systeme auch zukünftig gut weiter miteinander kommunizieren können und nicht den möglichen Aktionsradius des Unternehmens zu stark einschränken.

Auch die Make-or-buy-Frage ist von vielen Parametern abhängig. Die Entscheidung sollte dabei immer die Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation berücksichtigen, den strategischen Kontext herstellen und die Kosten der verschiedenen Handlungsoptionen abwägen. Bei jeder Ausgestaltung ist auf die Transparenz der gesamten Prozesskette, das sinnvolle Zusammenspiel der IT-Systeme, die Skalierbarkeit des Setups, das Kostenmanagement sowie eine Flexibilität für die weitere Entwicklung und Ausgestaltung der Prozesse zu achten. Eine gute und möglichst unabhängige Prozessanalyse vermeidet, dass man nach wenigen Jahren das Setup erneut überdenken muss und dabei womöglich nochmals Implementierungs- und Wechselkosten zu tragen hat.

Unternehmen sollten diese Fragestellungen bewusst und gründlich analysieren, um herauszufinden, wie die bestmögliche Multichannel-Strategie und deren Umsetzung aussieht, bevor man sich für Dienstleister oder Softwarelösungen entscheidet. Es sollten die Stärken des eigenen Unternehmens und der eigenen Organisation eingebracht werden und die Stellen, wo eine Ergänzung an Knowhow oder IT-Systemen sinnvoll und notwendig ist, genau eruiert werden. Ein zusätzlicher Monat an Analyse und Konzeption ist in den meisten Konstellationen gut investiert; nicht nur für die eigene Organisation, sondern auch für die Auswahl der passenden Partner und der Spezifikation ihrer jeweiligen Leistungen.

Der Beitrag ist ein Vorabdruck aus dem iBusiness Dossier 'Backend-Strategien für Multichannel-Commerce', das registrierte iBusiness-Nutzer kostenlos online anfordern können.

Die Folgekosten einer falschen Herangehensweise liegen zum einen in der finanziellen Natur, zum anderen und voraussichtlich viel schlimmer in dem Zeitverlust, um auf weitere Marktanpassungen gut reagieren zu können.

Mit einer fundiert entwickelten Strategie und passenden Prozessen, welche in einer adäquaten IT-Umgebung umgesetzt werden lassen sich viele Benefits erzielen: Motivation und Involvement der eigenen Organisation, Transparenz über die gesamte Leistungskette, Flexibilität um sich den Erwartungen der Kunden und den Entwicklungen des Marktes anzupassen. Nur wer das Zusammenspiel von Strategie und Prozessen beachtet und versteht kann auch richtige Systementscheidungen treffen.

Checkliste zur Multichannel-Fähigkeit Ihrer IT Systemlandschaft

Die Anzahl an "Nein" entscheidet über den Veränderungsbedarf und die Flexibilität Ihrer Systemlandschaft und die Chancen, Ihre bestehende IT-Struktur professionell multichannelfähig auszurichten.

Kann Ihre bestehende IT-Systemlandschaft…

• bereits heute bestmögliche Transparenz über Ihre Logistik bieten?
• verschiedene Transportführer ansteuern?
• die Produktdaten für mehrere Vertriebskanäle zur Verfügung stellen?
• die Wirtschaftlichkeit einzelner Produktgruppen oder Kategorien auswerten?
• mehrere Währungen, mehrere Steuersätze und mehrere Sprachen führen?
• die vom Marketing im E-Shop ergänzten Produktdaten in Ihr Backend zurückspielen?
• Mehrere Läger (in Echtzeit) ansteuern?
• Bestände (in Echtzeit) verschiedenen Vertriebskanälen zuordnen?
• Einzelne Bestände für Endkundenaufträge reservieren?
• Endkundenlogistik incl. Retourenmanagement effizient darstellen?
• All Ihre Kundendaten über Kundenkarten, Transaktionen, Retouren und Kontakte (in Echtzeit) verdichten?
• Externe Dienstleister in spezifische Workflows integrieren?
• Workflows mit Berechtigungslogik und Freigabemechanismen umsetzen (bspw. Editor / Publisher oder 1st / 2nd Level)?
• Kundenmailings aufgrund von Kaufhistorie oder anderem Nutzerverhalten initiieren?
• Geschenkgutscheine über mehrere Vertriebskanäle (in Echtzeit) verwalten und deren einmalige Einlösung sicherstellen?
• die Filialsysteme (vor allem Kassensystem) in Echtzeit an die ECommerce-Prozesse anbinden?
• Stammkundenmehrwerte (Umsatzerfassung, Sonderbonus, spezielle Artikel, Jahresgutscheine, exclusive Kundenbetreuung, etc.) über alle Kanäle immer abrufen und einsetzen?
• einzelne Leistungsmodule durch neue einfach austauschen?

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iBusiness-Autor Oliver Lucas ist Gründer und Inhaber der Ecom Consulting    und seit 1998 im E-Commerce tätig. Die Beratung fokussiert auf Strategie und Prozesse im Multichannel. Schwerpunkte liegen auch auf Wirtschaftlichkeitsrechnungen und 'Make or buy'-Analysen.