So rekrutieren Sie die Digitalexperten für Ihren Transformationsprozess

Bei vielen Traditionsunternehmen prallen digitale und analoge Welt hart aufeinander: Während die firmeneigene Webseite für den Kunden vielleicht supermodern und mit allem Schnickschnack aufgepimpt ist, herrschen bei der Belegschaft und den Arbeitsabläufen noch Zustände aus dem vergangenen Jahrtausend. Interne Facebook-Sperre, Homeoffice-Verbot und ein 10-stufiges Controlling, bevor die Social-Media-Abteilung einen Tweet absetzen darf - all solche Verbote und Richtlinienkataloge sind No-Gos für junge, digitale Fachkräfte.

Digitale Transformation und Facebook-Verbot gehen nicht zusammen, mag man meinen. Eine Studie des IT-Sourcing-Anbieters Nexinto   zeigt aber, dass immerhin 49 Prozent der deutschen Unternehmen ihren Mitarbeitern die Verwendung von Facebook untersagen, 44 Prozent gestatten nicht die Nutzung von YouTube und 36 Prozent blockieren Twitter. Private E-Mails hingegen werden nur von 27 Prozent der Unternehmen verhindert.

Das Henne-Ei-Problem mit der digitalen Firmenkultur

Wer aber Digitalexperten rekrutieren will und muss, um die digitale Transformation voranzutreiben, der sollte sich die offene Firmenkultur nicht nur für die Zukunft auf die Fahne schreiben, sondern der muss sie auch heute schon leben. Süßigkeiten im Vorzimmer und ein gutes Gehalt reichen dem Digitalnachwuchs nicht mehr aus. Er wünscht sich auch Flexibilität, Unabhängigkeit und großen Gestaltungsspielraum bei der Arbeit - Verbote gehen gar nicht.

Die Digitalisierung eines Unternehmens funktioniert nicht ohne die Transformation der Mitarbeiterführung. Denn die Mitarbeiter spielen für diesen Umbruch eine ganz entscheidende Rolle. Doch wie können nicht-digitale Unternehmen ein berufliches Zuhause für ihre neuen Digital Performance Analysten, Webdesigner, UX-Experten oder ECommerce-Manager schaffen? Spezialisten also, die weltweit extrem nachgefragt sind und gute Gehälter voraussetzen. "Eine Lösung, um den Anforderungen dieser Generation von Fachkräften zu begegnen, ist zunächst einmal die Einstellung eines Feelgood-Managers neuen Typs: eines Digital Change Officers", fordert Katharina Wolff, Gründerin und Managing Director der auf die digitale Wirtschaft spezialisierten HR-Beratung Premium Consultants  .

Vermittler zwischen den Welten

Was die etablierten Unternehmen brauchen, ist konkretes Fachwissen aus der Onlinewelt und Erfahrungen mit den Anforderungen der Digital-Branche. Hier schlägt der Digital Change Officer die erste von vielen Brücken: "Er sorgt dafür, dass der digitale Change des Konzerns nicht gleich an simplen Ausstattungsfragen wie dem richtigen Betriebssystem oder dem zweiten Bildschirm scheitert."


Während Hardware- und Ausstattungsprobleme noch leicht zu lösen sind, wird es schwieriger, wenn es um Fragen der Unternehmenskultur geht. Im Fall der Digitalisierung bedeutet das, zwei unterschiedliche Welten auf einen Nenner zu bringen. Ausgeprägte Hierarchien, standardisierte Arbeitsplätze und -verträge - das mag gut zu einem großen Traditionsunternehmen passen, aber nicht zu der kreativen Arbeitsweise, die in der digitalen Welt herrscht. "Deshalb muss der Digital Change Officer vor allem beim Vorstand flexible Arbeitszeitregelungen, Home-Office-Tage, Health- und Fitness-Angebote und agile Arbeitsweisen durchsetzen", sagt Katharina Wolff.

Um derart weitreichende Veränderungen im Unternehmen in Gang zu bringen, muss der Digital Change Officer auf Geschäftsführungs- und Vorstandsebene stark positioniert sein - am besten als Leiter einer Stabsstelle, fügt sie hinzu. Entscheidend für seine Handlungsbefugnisse und Durchsetzungskraft sei am Ende die Machtprotektion seitens der Unternehmensspitze. Stehe diese nicht zu 100 Prozent hinter ihrem Digital Change Officer, wird seine Arbeit am Ende sehr wahrscheinlich scheitern.

Führungserfahrung auf zwei Ebenen

Um derart die Digitalisierungsprozesse im Konzern vorantreiben zu können, braucht der Digital Change Officer vor allem Erfahrung - Führungserfahrung - auf zwei Ebenen:

1. Er benötigt zum einen Konzernerfahrung, um die komplexen Strukturen verstehen zu können und auf Führungsebene verhandlungsfähig zu sein.
2. Aber genauso benötigt er Erfahrung in Online-Unternehmen, um auf die Anforderungen von Mitarbeitern mit digitaler DNA eingehen zu können, ihre Sprache zu sprechen und ihre Denk- und Arbeitsweise zu kennen.

Ziel ist es, die schnellen Prozesse aus digitalen Unternehmen mit denen im analog geprägten Unternehmen zu synchronisieren oder sogar ganz neu aufzusetzen.

Auch die Personalabteilung profitiert von einem Ansprechpartner, der zum Beispiel beim Erstellen von Stellenbeschreibungen und Job-Profilen unterstützt. Schließlich sind sie beim ersten Kontakt die Schnittstelle zwischen digitaler Fachkraft und Unternehmen. Und immerhin drei Viertel der HR-Fachleute glauben  , dass es entscheidend geworden ist, neue, modernere Wege zu nutzen, um digitale Talente zu rekrutieren.

Ein weiterer wichtiger Punkt in Sachen Mitarbeiterbindung ist es, die passenden Karrierewege inklusive Fortbildungsprogrammen und Aufstiegsmöglichkeiten für die Digitalmitarbeiter zu entwickeln. Dass sie für ein langfristiges Engagement der neuen Mitarbeiter entscheidend sind, zeigt unter anderem eine iBusiness-Studie aus dem April 2016: Mehr Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten (42 Prozent) sowie mehr Förderung und Weiterbildung (37 Prozent) wünscht sich ein Großteil der befragten Interaktivarbeitskräfte (Recruiting-Studie: Warum Ihre Mitarbeiter kündigen - und was sie wirklich wollen). Und wer unzufrieden mit seinem Job ist, hat eine hohe Bereitschaft zu wechseln: Insgesamt sucht fast die Hälfte aller Interaktivmitarbeiter (45 Prozent) aktiv nach einer neuen Stelle. Um den Ansprüchen der digitalen Fachkräfte gerecht zu werden, müssen Konzerne, die sich im digitalen Bereich neu aufstellen, entsprechende Fortbildungsprogramme und Aufstiegsmöglichkeiten erst noch schaffen. Hierbei ist der Digital Change Officer im Zusammenspiel mit dem Personalvorstand und der HR-Abteilung stark gefragt.

"Schließlich gilt es noch, den Betriebsrat mit ins Boot zu holen", empfiehlt Katharina Wolff. "Ein Ohr für die Anliegen der Digital Unit zu haben, sollte immerhin dessen Priorität sein." Das kann aber nur klappen, wenn sich die Arbeitnehmervertretung auch den Wunsch nach flexibleren Gehalts- und Arbeitszeitmodellen sowie projektorientierten Arbeitsweisen auf die Fahnen schreibt. "Wünsche, die nicht selten in Widerspruch zu den Interessen der übrigen Belegschaft stehen."

Soft Skills stehen ganz oben auf der Liste der Anforderungen

Das Anforderungsprofil eines Digital Change Officers ist dem des Digital Leaders ganz ähnlich (siehe iBusiness-Analyse Digital Leader: So finden Sie den Anführer Ihrer digitalen Transformation). Auch bei ihm stehen Soft Skills ganz oben auf der Liste der Anforderungen. Katharina Wolff: "Neben seinem Fachwissen ist kommunikatives, diplomatisches und manchmal sogar psychologisches Geschick entscheidend." Um einerseits Ansprechpartner und Vertrauensperson für das digitale Team zu sein, andererseits aber auch auf Augenhöhe mit der Führungsebene verhandeln zu können, brauche es Fingerspitzengefühl, Souveränität und eine gewisse "Seniorität".

Auch Kreativität sei ein großes Plus, wenn zum Beispiel neue, innovative Kommunikationswege, Strukturen und Prozesse geschaffen werden müssen. Mindestens genauso wichtig ist die Fähigkeit, Themen und Probleme proaktiv anzusprechen und dabei Konflikte nicht zu scheuen, sie aber auch nicht zu provozieren.

Was nach dem Digital Change Officer kommt

Gute Digital Change Officer sind daher vor allem eines: Prozessgestalter. "Das kann in manchen Unternehmen durchaus zum Knochenjob werden und dafür sorgen, dass der- beziehungsweise diejenige nur zwei oder drei Jahre bleibt." Der Lohn für diese Mühen ist die Möglichkeit, in einem Unternehmen etwas maßgeblich zu bewegen und zu verändern. Die Digitalisierung nicht nur anzuschieben, sondern dafür zu sorgen, dass der Wandel hin zu neuen digitalen Geschäftsmodellen gelingt - und nicht mit dem Aufbau der Digital Unit endet.

Wie beim Digital Leader ist auch die Zeit des Digital Change Officers von Natur aus begrenzt: Zwar muss er den Weg für danach ebnen und das Digital Mindset im Unternehmen verankern. Aber danach sind wieder die alteingesessenen Führungspersonen, etwa die Geschäftsführung und die Personalabteilung gefragt. Sie müssen die vom Digital Change Officer eingesetzten Maßnahmen weiter ausführen - langfristig aber sollten sie zur Selbstverständlichkeit werden.

Zusammengefasst: Anforderungsprofil eines Digital Change Officers

Katharina Wolff fasst zusammen, welche Eigenschaften ein Digital Change Officer mitbringen muss: Führungserfahrung, sowohl auf Konzernseite als auch in der Digitalen Wirtschaft Fähigkeit zur Analyse und Optimierung von Prozessen und Strukturen Einfühlungsvermögen sowie die Fähigkeit, zuzuhören und auf Mitarbeiter einzugehen Souveränes Auftreten gegenüber Vorständen und Geschäftsführern, kollegiales Verhalten gegenüber den Mitarbeitern der Digital Units Verhandlungsgeschick, Integrationsfähigkeit, Motivationsfähigkeit Fähigkeit, Konflikte anzusprechen und gemeinsame Lösungen zu entwickeln Kommunikative Intelligenz - Fähigkeit, Themen richtig zu adressieren und dafür ggf. neue Kommunikationswege zu schaffen Ausgeprägtes Fachwissen im Hinblick auf die geforderten digitalen Fachgebiete