Warum digitale Transformation keine Transformation ist

Natürlich ist das "digital" in "digitale Transformation" der falsche Begriff. "Internetgetrieben" ist präziser. Schließlich geht es nicht um das Umstellen von Papierlisten auf Excel.

Doch auch der Begriff "Transformation" ist eher halbgut. Transformation (vom lateinischen transformare für umformen) beschreibt ja einen linearen Prozess: Man verpuppe sie mithilfe von hochgescheiten Beratern, aufgeweckten Agenturleuten und überzeugenden Consultants und - voilà, nach einem gerüttelt Maß an Tagessätzen schlüpft heraus ein wunderschöner agiler und digitaler Schmetterling.

Hinter diesem ganzen Ansatz der "digitalen Transformation" steckt also die Idee, dass es einen definierten Anfangspunkt gibt und ebenso einen definierten Endpunkt. Und dieser Weg von A nach B wird über einen klar definierten Prozessverlauf abgewickelt. Eben so, wie Klein-CIO seine IT-Projekte aufsetzt. Kunststück, heißt doch "digital" - ist also sicher ein IT-Projekt, auch wenn da ganz viele Fachfremde meinen, mitreden zu wollen. Und alle sind sich einig: "Web ist ganz genau dasselbe wie Windows-Entwicklung - nur eben in Klickibunti und (wegen dieser nervigen User und Hacker) viel unsicherer". Man nehme CRM und ERP, BI und PIM, EDI und MDM - schlage ein Cloud-Ei drüber, garniere das ganze mit zum "Big Data Process" aufgemöbelten SQL-Server und serviere das ganze als Web-based-Strategy.

Digitale Transformation ist wie SAP-Einführung. Nur nicht so bequem und einfach

Wie falsch dieser Ansatz ist, macht man sich am besten dadurch deutlich, indem man die Umwandlung eines Unternehmens in eines mit einem internetgetriebenen agilen Geschäftsmodell vergleicht mit der SAP-Einführung. Wer so etwas schon einmal erduldet hat, der weiß: Erstens ist das etwas ganz anderes als die bloße Installation einer Software und (zweitens) kann man beim Projektstart in der Regel kaum auch nur erahnen, wohin das Projekt das betroffene Unternehmen am Ende führt - geschweige denn, wie lange dieser Weg dauert und wie teuer es am Ende wird. Nur 18 Prozent der Nutzer, so eine Studie der SAP-Anwendervereinigung, erreichen mit der SAP-Einführung auch tatsächlich alle Ziele vollständig. Der Grund: Damit die ERP-Schätze auch tatsächlich gehoben werden können, müssen alle Prozesse des Unternehmens einzeln angefasst werden. Und gegebenenfalls eben auch geändert.

Wenn es um digitale Transformation geht, sprechen die Beteiligten über vier unterschiedliche Prozess-Arten, die sich vor allem in der Tiefe der Veränderung unterscheiden:

1. Ein bestehender Geschäftsprozess wird erstmals digital modelliert.
2. Ein bestehender Geschäftsprozess wird optimiert.
3. Ein bestehendes Geschäftsmodell wird transformiert.
4. Ein komplett neuer Geschäftsprozess entsteht.

(iBusiness liefert Beispiele dazu in der Analyse: "Digitale Transformation: Warum es so wichtig ist, Prozesse zu optimieren").

Während eine SAP-Einführung im Wesentlichen den ersten und/oder zweiten Punkt umfasst, geht das Aufsetzen internetgetriebener Geschäftsmodelle deutlich weiter. Doch die SAP-Einführung ist mit der SAP-Einführung vorbei. Die Anpassung an den internetgetriebenen Markt ist nicht zu Ende, nur weil man die Voraussetzungen dafür geschaffen hat. Statt einer einmaligen Transformation ist es vielmehr nötig, Automatisierungs-Funktionen einzubeziehen und gleichzeitig das gesamte Unternehmen agil aufzustellen, so dass die Unternehmensstruktur in die Lage versetzt wird, auf die Veränderungen (die ja in Zukunft in immer kürzeren Abständen auf das Unternehmen einprasseln werden) zeitnah reagieren zu können.

Deswegen wird das einmal gestartete Transformationsprojekt nie wieder enden, sondern muss zum gelebten Alltag werden.

Das Thema 'digitale Transformation' ist untrennbar mit den Themen 'Innovation' und 'Disruption' verknüpft

Doch so, wie heute in weiten Teilen des deutschen Mittelstandes digitale Transformation angegangen wird, springt man viel zu kurz. Es reicht nicht aus, lediglich das Bestehende künftig schneller und besser zu machen.

Die Gefahr der Vokabeln "Digital" und "Transformation" ist es, dass zwei Menschen sich unterhalten und die gleichen Wörter verwenden, aber nicht dasselbe meinen. Der eine spricht von der Forderung zu Change-Management, vom Umbau des Unternehmens hin zu internetgestützten Geschäftsmodellen und der Vision einer auf soziale Webprozesse aufbauenden Unternehmens-DNA (kurz: "Digitalisierungsstrategie"). Und alle anderen am Konferenztisch nicken: "Ja, er hat recht. Wir sollten tatsächlich einen neuen Server kaufen, um unsere CRM-Datenbank schneller zu machen" (kurz: "Digitalisierungsstrategie").

Von den zwei wichtigsten Innovationsfeldern:

• Produkt-Innovation und
• Prozess-Innovation

wird mit der reinen "Digitalisierung" bestehender Geschäftsprozesse im besten Fall nur der zweite Fall angegangen - wobei nicht einmal jede digital induzierte Optimierung auch gleich eine Innovation ist. Von einer Disruption ganz zu schweigen. "Disruption" wird im aktuellen Business-Sprech ja für alles verwendet, was künftig irgendwie anders funktionieren könnte. Auch das greift zu kurz.

Wirkliche Disruption setzt bei den Geschäftsprozessen an und verändert das Geschäft dadurch, dass ganz neue Märkte geschaffen werden:

• Die Low-End-Disruption: Abweichung des Geschäftsmodells von den traditionell etablierten Geschäftsmodellen in der jeweiligen Branche (höheres Verkaufsvolumen statt hoher Marge oder anderes Verhältnis von Kerngeschäft und Umsatz aus dem After-Sales).
  Beispiel: Billig-Flieger, Netbooks.
  
• Die New-Market-Disruption: Die neuen Kunden wollen ganz andere Produkt-Features als die klassischen Kunden in den bisherigen Märkten.
  Beispiel: Touch-PCs für die Logistik, Coffee-to-go.

Ein Unternehmen, das in der Lage ist, selbst kontinuierlich neue Märkte zu entdecken - quasi Selbst-Disruption zu betreiben, benötigt einen kontinuierlichen (agilen) Innovationsprozess. Ein Ansatzpunkt dazu ist die iBusiness-Innovationsmatrix. Sie verknüpft einfach die beiden Ausprägungen von Disruption mit den beiden Ausprägungen von Innovation:

Die iBusiness-Innovationsmatrix: Wie Sie Selbst-Disruption betreiben können
Die iBusiness-Innovationsmatrix verbindet Disruption und Innovation, (Grafik: Hightext Verlag)

In den grauen Tabellenfeldern sind Beispiele aufgeführt. So ist der Billigflieger beispielsweise eine Prozess-Innovation (die Flugreise wird nicht neu erfunden, sondern nur anders organisiert), die als Billigversion eines teureren Produkts (Low-End-Disruption) positioniert ist. In die grünen Felder können Sie in einem Kreativ-Workshop potenzielle eigene disruptive Produkte und Dienste eintragen - die Sie dann in einem zweiten Schritt auf ihre Tauglichkeit untersuchen können.

Wie man den Pfad der agilen Transformation einschlägt

In deutschen Unternehmen wird gegenwärtig die digitale Agenda nur zu einem geringen Teil vom Vorstand oder gar von den CEOs vorangetrieben. Stattdessen treibt die IT-Abteilung. Das ist das Ergebnis einer Technologiestudie von Fujitsu  . Dies lässt vermuten, dass Digitalisierung nach wie vor nicht als unternehmerische Herausforderung, sondern als rein technische Aufgabe gesehen wird.

Das ist aus mehreren Gesichtspunkten fatal:

1. Marketing-Software wird immer komplexer: Noch immer ist CRM ein Steckenpferd der Vertriebsleitung und Social CRM eine durch das Marketing induzierte Fata Morgana. Dabei werden bis 2017 Marketingchefs höhere Technologie-Budgets unter ihrer Kontrolle haben als die IT-Verantwortlichen, so eine CMO-Umfrage von IBM   unter mehr als 1.700 Marketingleitern aus 64 Ländern und über 19 Branchen.
   
2. Service-Design wird für Unternehmen immer wichtiger: Dieser neue strategische Ansatz - Service-Design, der nicht zu verwechseln ist mit Kundenservice - bewegt sich genau in der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden und muss diese so gut als möglich einbetten. Das greift tief in die Auf- und Ablauforganisation eines Unternehmens hinein.

Gegenwärtig werden digitale Prozesse in Unternehmen wahlweise oft von Kundenerwartungen oder dem Prozessdenken der IT-Abteilungen getrieben. In unserer Grafik repräsentieren diese Entwicklungen die zwei Achsen 'Externe Digitalisierung' und 'Interne Digitalisierung'. Externe Digitalisierung dient dazu, ein digitales Kundenerlebnis zu schaffen: User Experience (UX) ist hier der Aktions-Vektor, um das Unternehmen in Richtung 'digitaler Kunde' zu bewegen. Interne Digitalisierung hat das digitale Unternehmen als Ziel, die Prozessoptimierung ist hier der Aktions-Vektor.

Doch beides reicht alleine nicht, um die Unternehmenszukunft in Richtung 'digitale Geschäftsmodelle' zu bewegen. Hier ist als dritte Achse die Automatisierung nötig: Big Data/Analytics, Maschinenlernen und Agilität treiben auf dieser Achse die Entwicklung. Verbindender Prozess aller drei Strategieachsen wird die Integration von Systemen, Prozessen und Abteilungen sein.