Agenturen: Warum Kooperationen beliebter sind als Fusionen

In Deutschland wird schon jede dritte Ehe geschieden, in einigen Großstädten sogar jede zweite. Mirko Kaminski , Chef der Interaktivagentur Achtung    liegt die Misserfolgsquote bei Agenturfusionen sogar noch höher: "Zu oft wird am grünen Tisch zunächst nur auf Zahlen und vermeintliche Synergien geschaut", argumentiert Kaminski. "Zu wenig prüfen die Akteure die jeweilige Kultur und verstehen sie." Daher setzt Kaminski seit jeher "lieber auf Wachstum aus der Agentur selbst heraus." Heirat ja - aber nicht mit seiner Agentur.

Organisches Wachstum statt Fusion - das ist die eine Methode, eine Agentur größer zu bekommen. Aber je mehr unterschiedliche Sperzialfertigkeiten gefordert ist, desto eher schließen sich Agenturen zusammen, damit der Kunde all seine Wünsche aus einer Hand erfüllt bekommt. Das ist das zentrale Argument der anderen Methode des Agenturwachstums - der Fusions-Variante. Auch die internationale Perspektive reizt Agenturen - und die ist meist im Verbund leichter zu erreichen. Hinzu kommt die technische Integration des Angebots - ebenfalls über den gemeinsamen Verbund einfacher zu realisieren.

Weil sich Interaktivagenturen verstärkt mit fortschreitender Granularisierung konfrontiert sehen, sah iBusiness 2011 nach der großen Hochzeit der UDG   eine Welle von Fusionen auf die Branche zurollen. Besonders weil Auftraggeber kaum einsehen, ein "ganzes Heer an Agenturen für jeden Sub- und Nebenbereich zu evaluieren und zu briefen", wie Jan Eppers , Inhaber der Agentur Frische Fische   den Treiber für Zusammenschlüsse begründet. "Wer Virals kann, soll bitte auch Infografiken, Flyer und Messebau liefern können und wer Facebook inhaltlich betreut, muss auch mit Mobile-Ads und Twitter-Strategie vertraut sein."

Strategische Partnerschaften statt Fusionen

Doch 2012 war häufiger von "Kooperation" und "strategischer Partnerschaft" die Rede als von großen Zusammenschlüssen im Stile der UDG: Die Dachmarke vereint neun Spezialisten unter einem Dach. Manch einer sieht sich mittlerweile in seiner damaligen Kritik an der UDG-Fusion bestätigt (UDG: Hoffnung, Fragen, Branchenspott: "Das Modell UDG ist das Modell Riese" hört man beispielsweise im Bezug auf den inzwischen ausgeschiedenen Gründungs-CEO, den Ex-Pixelpark-Chef Michael Riese . Dem widersprechen Insider. Die Kooperation innerhalb der UDG funktioniere in Projekten oder Pitches, die mit mehreren Partnern angegangen werden, sehr gut. "Die UDG-Partner decken aber auch unterschiedliche Themen ab, daher kann man sich da tatsächlich gut ergänzen und zusammen Kunden bedienen, die man alleine gar nicht packen könnte", erzählt ein Mitarbeiter einer UDG-Agentur.

Analyse zeigt, wo fusioniert und kooperiert wird

Doch wahr ist auch: um die UDG ist es nach ihrer Gründung erstaunlich schnell ruhig geworden. Gerade einmal fünf Pressemitteilungen veröffentlichte die immerhin zweitgrößte deutsche Agentur(gruppe) im Jahr 2012. Die letzte datiert vom August 2012 und weist auf den Dmexco-Messestand hin. Von Internationalisierungs-Plänen, globaler Ausrichtung gar, ist schon lange keine Rede mehr.

Andere Interaktiv-Agenturen zogen 2012 auch nicht nach. Statt dessen fanden Übernahmen und Fusionen in Deutschland woanders statt, wie eine iBusiness-Auswertung der entsprechenden Unternehmensveröffentlichungen belegt:

• Einzelne Werbeagenturen haben sich nur vereinzelt Interaktiv-Agenturen geschnappt. Die prominentesten sind das französische Netzwerk Publicis Groupe  , das im Frühjahr Pixelpark    schluckte sowie kleinere Übernahmen, wie die von Red Cell   durch Scholz & Friends  
• Werbe-Dienstleister, Targeting-Anbieter und Netzwerke bildeten den Großteil der rund einhundert von uns im Jahr 2012 gezählten Übernahmen und Fusionen
  
• Mobilanbieter und App-Entwickler sind ebenfalls Zielobjekte von Übernahmen, Allianzen und Kooperationen geworden, so beispielsweise das Startup Payleven   aus dem Hause Rocket Internet  , die mit Telefonica/O2   die Allianz eingingen.

Der Deal mit einem großen Kommunikationsanbieter erhöht die Verbreitungschancen für den Mobile-Payment-Anbieter, so die Begründung - eine mittlerweile recht geläufige, wenn man genauer hinschaut. Auch andere Mobile-Payment-Anbieter gehen in die Zusammenarbeits-Offensive mit Mobilfunkanbietern. Streetpay   machte etwa einen Vertriebs-Deal mit E-Plus   klar, und aktuell wird über ein "Zusammengehen" von Vodafone   mit dem Berliner Startup Sumup   spekuliert.

Dieses Muster der punktuellen Kooperation hat Methode. Sie zieht sich in diesem Jahr quer durch die Dienstleister-Landschaft, vor allem dort, wo keine Dickschiffe am Horizont auftauchen. So handelt es sich um Partnerschaften, die vor allem mit dem Ziel entstehen, technische Software-Lösungen zu entwickeln, Vertriebsallianzen zu begründen sowie Reichweiten auszubauen.

Vor allem dort, wo skalierbare Lösungen angeboten werden, sind Übernahmen und Kooperationen angesagt. Dort, wo Kreativität der USP eines Unternehmens ist, bleiben die Unternehmen - zumeist Agenturen - wohl lieber alleine: "Agenturen sind ja keine Dickschiffe und stark von Gründern geprägt", verweist Andreas Hörcher von Finnwaa   . Es geht um eine Vorentscheidung, "wie man seine Agentur weiterentwickeln will", so Hörcher.

Es wird zusammengepresst, was nicht zusammengehört

Oder darum, welche Erfahrungen über fusionierende Agenturen bereits in der Branche kursieren. Die Fusionen der jüngeren Vergangenheit hätten "schlichtweg nicht funktioniert", sagt Marcus Reiser. Da werde "zusammengepresst, was nicht zusammengehört" meint der Geschäftsführer von 21Torr Interactive   , dessen Interaktiv-Agentur bereits eng mit anderen Agenturen verflochten ist, die in der 21Torr-Gruppe als Holding zusammengeführt wurde. "Wir haben gute Erfahrungen mit dieser Konstellation gemacht", lobt er: Die einzelnen Elemente der Gruppe erhielten so ihre Unabhängigkeit voneinander, blieben beweglich und seien gemeinsam stark genug, um auch nach außen unabhängig zu bleiben.

"Wir wollen wie bisher unverwechselbar und unabhängig bleiben", verteidigt Reiser ein wichtiges Gut, das immer wieder herausgefordert wird, wie er aus der Praxis weiß. "Auch wir bekommen immer wieder Anfragen für Fusionen auf den Tisch, aber wir gehen schon seit 18 Jahren erfolgreich unseren eigenen Weg."

Als gründer- und inhabergeführte Agentur sei dies deshalb wichtig, weil so gewährleistet ist, "unsere Arbeit tatsächlich unabhängig zu verstehen und für unsere Kunden nach den besten Lösungen zu suchen", sagt Reiser.

Das steht auch bei Denkwerk    im Vordergrund: Durch den Verkauf an Netzwerke ist nach Beobachtung der Kölner Interaktivagentur "selten die Qualität der Arbeit gestiegen," sagt Geschäftsführer Marco Zingler . Eher falle auf, "dass nach einer Fusion viel Aufmerksamkeit im Management auf Integrationsthemen gelenkt wird - das geht zulasten der Kreativität und Innovation." Und weil "echte Innovation" im Hause Denkwerk groß geschrieben wird, glaubt man dies "als selbständiges Unternehmen am ehesten zu erreichen."

Das Geheimnis der erfolgreichen Kulturangleichung

Für die Gruppe 21Torr gilt das Leitmotiv "Synergie entsteht nicht aus Zwang, sondern aus Möglichkeit". Dabei bleiben die gewachsenen Unternehmenskulturen der Gruppenmitglieder erhalten, was gerade auch für die Mitarbeiter wichtig ist, die so nicht den Eindruck bekommen, "von einer großen, unübersichtlichen Einheit geschluckt zu werden."
Die Hürden für ein richtiges Verschmelzen sind überdies auch nicht gerade gering zu achten, wie Jan Eppers verweist:

• Gründerpersonen trennen sich nicht leicht von Teilen ihres Babys
  
• Fusionen sind eine irreversible Weichenstellung
  
• In Zeiten guter Auftragslage fehlt die Zeit zur Fusionsplanung und auch der Druck, auf die sich ändernden Rahmenbedingungen schnell zu reagieren
  
• Agenturkulturen sehen sich oft ähnlich, sind in wichtigen operativen Details wie Arbeitszeiten, Gehältern, Qualitätsanspruch, technischer Ausstattung usw. meist arg verschieden

Für Andreas Hörcher sind vor allem zwei Faktoren von entscheidender Bedeutung, wenn es um einen Zusammenschluß geht: Zum einen die räumliche Nähe, ein Aspekt der bisher "eher unterschätzt" wurde und zum andern die Vertrauensbasis. Sie schaffe trotz aller Vereinbarungen und Regelungen die Grundlage dafür , sagt Hörcher, der von einem "langen zähen Prozess" spricht, die Teams der Agenturen immer im Austausch zu halten. Und von einer dauerhaften Herausforderung redet, die Mitarbeiter als eigenständige Einheit zu erhalten und zugleich den Vorteil des Austausche von Know-how zu betonen. Eine Aufgabe, die, so Hörcher, die "Geschäftsführung ein Stück vorleben muss", sie muss vom Kopf der Agentur gesteuert werden.

Welche Richtung konkret Agenturen einschlagen werden, wird von dem jeweiligen Auftragsbedarf abhängen und davon, welche Philosophie die Agentur verfolgt. Apropos Philosophie. Die hält manch namhafte Interaktivagentur besonders hoch und wundert sich, "über viele Kollegen, die den eigenen unternehmerischen Drive schon in ihren Dreißigern verloren haben und ihr Heil im Verkauf an Netzwerke suchen", formuliert Marco Zingler auf iBusiness-Anfrage. Ein Netzwerk-Standort zu sein, der wie die meisten deutschen Niederlassungen überwiegend die Kampagnen und Projekte seiner internationalen Kollegen lokalisiert, sei eine "deprimierende Aussicht", so Zingler. "Die möchten wir uns gerne ersparen."

Marco Zingler, Denkwerk

Gute Auftraglage macht gelassen, eigenes Potenzial steht im Vordergrund

So gewinnt der Stellenwert des Eigenständigen an Bedeutung, besonders bei den interaktiven Kreativen. Denn, wie Hörcher betont, gehört es zu den speziellen Fähigkeiten der Interaktiven, viel schneller in neue Themen vorstoßen zu können und als Spezialdienstleister oft der Zeit voraus zu sein. Der Mann von Finnwaa sieht hierin gar ein mögliches Motiv für die diesjährige Zurückhaltung in puncto Zusammenschluss. "Sie haben nicht so stark den Druck gespürt, zu handeln", argumentiert Hörcher. So sei etwa das Thema Social Media in den Unternehmen erwachsener geworden ist und habe dafür gesorgt mehr Budgets bereit zu stellen. Und dies bedeutet eine entspannte Auftragslage in einem ureigenen angestammten Themengebiet ohne Druck, sich neues Know-how durch Kooperation oder Zusammenschluss holen zu müssen.

Der Finnwaa-Chef bringt mit drei Szenarien die aktuellen Motive für die Vorgehensweise im Markt auf den Punkt:

1. Allein zu klein: es fehlt der Zugang zu Kunden, die andere Agenturen haben.
   
2. Klassisches Kooperationszenario: sich über einen Namen gemeinschaftlich vermarkten und doch eigenständig bleiben.
   
3. Aus eigener Kraft als Spezialdienstleister weiterwachsen.

"Alle drei Versionen können erfolgreich sein", unterstreicht Hörcher.

Übersicht über die möglichen Modelle von Zusammenschlüssen

Großer Wurf: Verbund von Agenturen unter einem Dach nach dem Vorbild der UDG. Das Genossenschafts-Prinzip: Es schließen sich Agenturen zusammen mit dem Ziel der Spezialisierung auf digitale Dienstleistungen aus einer Hand zusammen - nach dem Beispiel der TowerByte. Branchenübergreifend: Zusammenschluss von Social-Media- und PR-Agentur mit der Ziel der Portfolio-Abrundung. Oder eine Werbeagentur schluckt einen Digitaldienstleister, um sich ganzheitlich aufzustellen (die Zahl "360" wird in diesem Zusammenhang meist erwähnt) Punktuelle Kooperation: projektbezogene Gemeinschaftsprojekte - dient der Portfolio-Erweiterung und ganzheitlich anbieten zu können. Vertriebsallianzen: Meist zwischen zwei Softwareanbietern oder zwischen (kleinerem) Softwareanbieter und Dienstleister. Große Softwareanbieter wählen zumeist das Modell von Partnerprogrammen mit besonderen Zertfizierungen

Es gibt auch die Großen, weil der Markt sie braucht

"Der Markt saugt das neue Angebot auf wie ein trockener Schwamm", jubelte Pixelpark   -Chef Horst Wagner nach der Übernahme der Interaktiv-Agentur durch Großwerber Publicis  . Sein neuer Chef Steven Althaus begründete den teuren Agenturkauf, mit der "komplementären Ergänzung" der Fähigkeiten sowie dem "einheitlichen Verständnis, wenn es um den Markt und die Kundenanforderungen geht". Was man halt so sagt, wenn man eine Firma kauft. Erstes Ziel "schnell die eigenen Mitarbeiter einbinden und von der gemeinsamen Sache begeistern". Und andererseits die Kunden mit "anfassbaren Projekten" überzeugen. Was man halt so tut, wenn sich ein französischer Werber und ein deutscher Interaktiver zusammentun sollen. Klingt nach einem langen und zähen Prozess. Doch die Werber müssen so schnell wie möglich gegenüber ihren Kunden digitales Knowhow vorweisen. Und Publicis wollte schon immer auf dem deutschen Markt wachsen. Und da ist kaufen eben deutlich schneller als selber aufbauen.

Generell können sich Synergien zwischen klassischen und interaktiven Agenturen auszahlen. Hörcher plädiert dafür, sich nicht als Konkurrenten zu betrachten. "Es ist so viel Potenzial im Markt" beteuert Hörcher, der glaubt, dass für alle genug vom Kuchen vorhanden ist. Daher sollte auch von Seiten der Interaktiven der Austausch forciert werden.

Die Frage ist nur, wer vom Kuchen die Sahne bekommt und wer den trockenen Teig essen muss: Bereits im Mai beschäftigte sich iBusiness mit der Frage, inwieweit die klassischen Agenturen den Interaktiven das Geschäft streitig machen können und die Interaktiven somit zu reinen Zulieferern werden. Die Analyse zeigte bereits deutlich, dass es gerade der Know-how-Vorsprung der Interaktiven ist, der sie attraktiv macht für die Werber. Der ihnen aber auch so viel eigene Stärke vermittelt, dass sie keineswegs per se auf Fusionen aus sind. Weil sie wissen, dass sie es auch gut alleine können.

Und ein Seitensprung oder ein Bratkartoffelverhältnis ist oft ja auch viel reizvoller als eine Ehe.