Neue Ausrichtung: Wie Agenturen künftig Geld verdienen wollen

Angesichts der immer stärkeren Granularisierung des digitalen Marketings und gleichzeitig immer stärkerer Vernetzung aller Abteilungen innerhalb der Kundenunternehmen stehen Agenturen zunehmend vor der Herausforderung, sich für einen Weg zu entscheiden: Entweder als Spezialist eine (vielleicht immer kleiner werdende) Nische kompetent zu besetzen. Oder als Fullservice-Agentur immer mehr Disziplinen (vielleicht immer schlechter) bedienen zu müssen. Oder sich mit vereinten Kräften mehrerer Spezialisten als Zusammenschluss in Netzwerken organisieren. Oder den Agentur-Fokus auf regionale Umsetzungen legen? Agenturen stehen am Scheideweg.

Eines hat sich 2015 ganz deutlich gezeigt, die Vielzahl der Microtrends steigt enorm: Die Innovationsgeschwindigkeit im Onlinemarketing nimmt weiter zu. Den einen Megagroßtrend der Marke 'Facebook musst du machen' - gibt es längst nicht mehr. Statt dessen differenzieren sich Entwicklungen auf. War früher Social-Media-Marketing gleich Facebook-Marketing, so sind Instagram, Pinterest und Whatsapp dazugekommen - und aus dem Marketingkanal sind zusätzliche Verkaufs-, Service- und Responsekanäle entstanden. Die rasanten Entwicklungen, denen das Onlinemarketing unterliegt, machen es den Interaktivagenturen nicht leicht. Sie müssen sich ständig neu erfinden, Knowhow aufbauen und immer mehr Disziplinen abdecken. Aus diesem Grund hat iBusiness in einem Onlinepanel über 100 deutschsprachige Interaktivagenturen befragt, wie sich die deutschsprachigen Digital- und Interaktiv-Agenturen künftig strategisch ausrichten wollen.

Spezialmärkte brauchen Spezialisten

Für Agenturen bleibt das Geschäftsfeld rund um die digitale Transformation und die Anpassung der Geschäftsprozesse auf absehbare Zeit ein äußerst lukrativer Markt - auch wenn die Anforderungen höchst unterschiedlich sein können. In den schwierigsten Fällen steht eher die Management-Beratung als das Prozessmanagement im Vordergrund. Aber gerade im Hinblick auf 'Digitale Transformation' ist es wenig verwunderlich, dass aktuell jede zweite Agentur ihren strategischen Fokus auf Spezialisierung legt. Digitale Transformation ist eine Mammutaufgabe, erst recht für Agenturen. Transformationsprozesse zu stemmen, ist für Matthias Steinforth , Geschäftsführer von Kernpunkt    keine Frage der Agenturgröße. Der Trend geht aus seiner Sicht hier zur Spezialisierung. In einem Transformationsprozess werde man - je nach Größe des Kunden und seinen internen Kompetenzen - von Unternehmen zu Unternehmen entscheiden müssen, beschreibt Steinforth: "Eine konzernweite Digitalisierungsstrategie wird wohl kaum eine Agentur um die Ecke entwickeln. Entsprechende Projekte, die aus einer solchen Strategie entstehen, aber schon."
Bei der Fülle der Aufgaben kommen die unterschiedlichsten Dienstleister zum Einsatz, zählt Joachim Bader , Vice President von Sapient Nitro  , auf, darunter Strategieberatungen, Digital-Transformationsberatungen, Konzeptagenturen und Technikdienstleister. Allerdings ist laut Bader ein Trend erkennbar: "Große Transformationsprozesse gehen oft einher mit einer Bündelung der Customer Experience und Technik bei einem Dienstleister, der sowohl die Konzeption und Kreation als auch die technische Realisierung verantwortet." Um diese meist große Leadagentur herum gruppieren sich dann gegebenenfalls für Einzelaufgaben wie Campaigning, Social oder CRM andere Dienstleister, die eng mit der Leadagentur zusammenarbeiten.

Die Hilfe von Spezialisten ist essenziell, betont auch Julian Lambertin , bei der PR-Agentur Weber Shandwick    zuständig für Analyse und Strategie: "Deshalb haben wir gezielt Experten an Bord geholt." Etwa für Videoproduktion, Grafik und Design sowie Fachleute für komplexe Texte, etwa im Gesundheitsbereich, aber eben Analysten und Planer - nicht nur mit Kommunikations- sondern auch wirtschaftlichem Hintergrund. Lambertin: "Unsere Strukturen sind deshalb heute flexibler, als sie das vorher waren. Wir arbeiten mit immer wieder wechselnden Teams und einem Netzwerk an Partnern zusammen."

Nötige/verfügbare Kernkompetenzen in der Agenturformen
	Branchen-Kompetenz	Technische Kompetenz	Kundennähe
Netzwerke
Fullservice-Agenturen
Spezialisten (Technik)
Spezialisten (Branchen)
Agenturen mit regionalem Fokus

Trend geht stärker Richtung Full-Service

Bei der jährlichen Erhebung des Internetagentur-Rankings gehört die These: "Die wachsende Komplexität der digitalen Welt begünstigt eine Entwicklung hin zu integrierten Kommunikationsagenturen, die in der Lage sind, alle Bereiche abzudecken" zu den am stärksten befürworteten durch die Agenturen selber. Heißt, dass durch die zunehmende Granularisierung der Trend zum Full-Service geht: Agenturen müssen das komplette Portfolio abdecken - der Kunde will alles aus einer Hand. Entsprechend hoch ist auch die Zustimmung der Interaktiven, dass Online-Agenturen künftig vermehrt als Lead-Agenturen eingesetzt werden, was die Einschätzung der Branche bestätigt. Kein Wunder also, dass sich knapp ein Drittel der Agenturen Richtung Full-Service orientiert.

Agenturen mit regionalem Fokus

13 Prozent der befragten Agenturen wollen ihr Hauptaugenmerk auf den regionalen Bezug legen. Denn auch der regionale Faktor sollte nicht unterschätzt werden; viele Unternehmen fühlen sich nur durch eine räumlich nahe Agentur verstanden. Das dürfte gerade kleineren Agenturen zugute kommen. Da ein regionaler Bezug immer wieder ein wichtiger Punkt in der Auswahl von Unternehmen bei der richtigen Agentur ist, will sich immerhin mehr als jede zehnte Agentur auf die Region spezialisieren. Wie gut dies funktionieren kann, zeigt das Beispiel TowerByte  . Besonders relevant sind diese Agenturen für klein- und mittelständische Unternehmen, denn hier wird großer Wert auf enge und persönliche Zusammenarbeit vor Ort gelegt.

Agentur-Netzwerke sind noch die Ausnahme

Das Netzwerk von Interaktivagenturen als Zukunftsalternative zur Fullservice-Agentur: Noch immer sind sie in der Branche eher die Ausnahme als die Regel. Das belegt die iBusiness-Befragung, nach der gerade mal neun Prozent der Agenturen sich in den kommenden Monaten in dieser Konstellation sehen beziehungsweise diese anstreben. Über die Chancen von Netzwerk-Kooperationen gehen die Meinungen auseinander. Gerade kleinere Agenturen sehen Vorteile. So beispielsweise Jens Wilhelm von Wilhelm Innovative Medien   . Er glaubt, dass Synergien zwischen Werbung und PR einerseits und Interaktivagenturen andererseits künftig die Regel werden. Denn er ist überzeugt, dass "kleine Agenturen sich sowohl technisch wie konzeptionell breiter als bisher aufstellen müssen". Und zugleich müssten klassische Kommunikationsagenturen technischer werden. "Da die Anforderungen der Kunden immer komplexer werden, ist ein Überleben in der Nische für beide Agenturformen getrennt voneinander unwahrscheinlich", ist Wilhelm überzeugt.

Andere Erfahrungen hat hingegen Marco Zingler , Geschäftsführer bei Denkwerk    gemacht: Eine echte Kooperationsstrategie mit Interaktivagenturen sei bei klassischen Werbern in den vergangenen Jahren nicht zu erkennen. Das Gegenteil sei der Fall. Klassische Werbeagenturen versuchten "eigene Kompetenzen im Interaktivbereich aufzubauen - insbesondere in Bereichen mit wenig technischer Komplexität wie Bannerproduktion und Microsite-Entwicklung". Das gelinge den Klassikern allerdings nur mit "recht unterschiedlichem Erfolg", resümiert Zingler. Technisch anspruchsvolle, komplexe Projekte und digitale Spezialdisziplinen würden in den meisten Kundenbeziehungen immer noch von Interaktivagenturen und digitalen Spezialisten betreut. "Die Zusammenarbeit mit Werbeagenturen auf der einen Seite und Digitalagenturen auf der anderen Seite ist dabei leider eher von Konkurrenzgeist als von Kooperation geprägt", klagt Zingler.

Damit gestalten sich zumindest grenzüberschreitende Kooperationen nach wie vor eher schwierig und sind noch häufig von Argwohn und Konkurrenzgeist geprägt. Es sei denn, es handelt sich um klassische Übernahmen wie beispielsweise bei Plan.net und HmmH. Doch auch innerhalb der Interaktivbranche dreht sich das Kooperationsrad eher gemächlich. Weil aber selbst Großagenturen heute unmöglich noch alle Kompetenzen unter einem Dach bereithalten können und selbst Spezialagenturen heute für verschiedene neue Themen Partner brauchen, gilt für den Chef von Achtung   , Mirko Kaminski , nach wie vor: "Der Trend geht hin zu Netzwerken, in denen Kompetenzen vorhanden sind." Agenturen würden daher eher mehr und mehr zum "Bauleiter von Kommunikationsarchitektur" und holen die Gewerke und Feinkompetenzen, die gerade benötigt werden, hinzu.

In der Konvergenz liegt das Heil

Die Rettung für die Interaktivagenturen liegt künftig nicht nur im starken Wachstum. Wie iBusiness analysiert hat (Das eigentliche Agentur-Geschäftsmodell der Zukunft), werden vor allem die Konvergenzfelder innerhalb der Unternehmen immer wichtiger; sodass das eigentliche Agenturen-Geschäftsmodell der Zukunft in der Konvergenz und deren Herausforderung für die Unternehmen liegt. Vor allem in der Kombination dreier wichtiger Trends liegt das Überlebenspotenzial der Interaktiven:

• das Zusammenwachsen von IT und Marketing,
• der Bereich Service-Design und
• die immer komplexer werdende Marketing-Software

Dass neue Agenturen-Geschäftsmodelle erschlossen werden, belegt auch die Studie des Think Tank Agenturen der Zukunft  : Die bisherige Wertschöpfungskette wird demnach mit 54-prozentiger Wahrscheinlichkeit zerbrechen.

Nach der Studie werden im Jahr 2020 Projektgeschäfte die Hauptumsatzquelle von Agenturen sein. Nach Ansicht der Social Forecasting-Teilnehmer machen sie durchschnittlich 34 Prozent des Umsatzes aus. Retailer werden dann nur noch durchschnittlich 27 Prozent des Agenturumsatzes erwirtschaften. Alternative Geschäftsmodelle werden mit fast 40 Prozent zum Umsatz beitragen. So etwa erfolgsbasierte Bezahlungen (16 Prozent), Lizenzeinnahmen (neun Prozent), Beteiligungen an Start-ups und Honorare über Firmenanteile (acht Prozent) sowie die Vermarktung und der Verkauf eigener Produkte an Endkonsumenten (sechs Prozent).

Mit den Modellveränderungen werden sich auch die Arbeitsweisen verändern. Hier spielen die Bereiche Service-Design, Enterprise 2.0 und Co-Working-Spaces eine entscheidende Rolle. Neue Freiräume entstehen, die effizienter genutzt werden können. Auf diese Weise kann dem steigenden Wettbewerbsdruck begegnet werden.



Agenturen müssten sich deutlich schneller anpassen, durchlässiger für Neues werden und brauchen andere Anreizsysteme, so fordert die besagte Studie. "Sie lassen sich von Netzwerken inspirieren, beginnen Mitarbeiter zu beteiligen und lassen sie stärker mitbestimmen." Die Wahrscheinlichkeit, dass Agenturen künftig aus einem Kernteam an Beratern und Projektmanagern plus Netzwerk an Freelancern und Spezialisten bestehen, liegt nach Ansicht der Teilnehmer des Social Forecastings bei 77 Prozent.

Erneuerung und Veränderung gehören ohnehin zur täglichen Herausforderung der Interaktiven: Sich konstant zu verändern, aber mit einem erkennbaren Profil. Denn es muss immer noch klar sein, wofür die Agentur steht, was ihre Kernleistung ist. In puncto Kooperation sind gerade die Interaktivagenturen gut aufgestellt, glaubt Schlaier. Denn es ist Teil der Tradition ihrer Entstehung, in Teamkategorien zu denken. So entwickeln sich die Kunden-Agenturen-Beziehungen mehr denn je in diese Richtung des kollaborativen Modells, bei der jede Agentur ihre Spezialitäten in das Projekt einbringt. Die Markterhebung zeigt allerdings, dass Agenturnetzwerke von vielen Agentur-Geschäftsführern zumindest kurz- und mittelfristig noch nicht ins Kalkül gezogen werden. Das könnte sich auf lange Sicht rächen.