Ökosysteme, seziert (I): So schaffen Amazon und Co den perfekten Kunden-LockIn

Schaut man sich den monolithischen ECommerce- und Entertainment-Riesen an, der Amazon heute ist, kann man sich durchaus schon mal fragen: War dieses gigantische Ökosystem, das von vorne bis hinten als gigantische Kundenbindungsmaschine aufgezogen ist, von Anfang an so geplant? Hatte Jeff Bezos stets den Plan, einen Kundenservice aufzubauen, der so reibungslos funktioniert, dass sich Bestellung bei einem Mitbewerber daran messen lassen muss? Hatte er immer vor, seinen Shop durch ein Musikstreaming-, EBook- und VideoOnDemand-Programm zu erweitern? War geplant, dass diese Dienste den Mitgliedern einer Premiummitgliedschaft weitgehend kostenlos zur Verfügung stehen - mit umfangreichem Gratisversand obendrauf? Und war dieser Premiumdienst namens Prime schon immer geplant?

Höchstwahrscheinlich nicht. Aber Amazon ist ein Musterbeispiel für einen Kunden-LockIn, vielleicht das beste, das es aktuell gibt. Der analytische Vergleich mit anderen Online-Plattformen zeigt, wie ein funktionierender Kunden-LockIn funktioniert und was vor allem den deutschen Plattformen fehlt.

"Die vielen Effekte eines LockIn-Systems wie Amazon sind nicht alle bewusst geplant gewesen, sondern entstehen natürlich - das Unternehmen ist kaum mit dem Vorsatz eines kundenbindenden Ökosytems gestartet", sagt Professor Dr. Ralph Sonntag , Marketing-Experte und Hochschullehrer an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden  . "Diese Aspekte entstehen mit der Zeit und kommen verstärkt mit dem Wachsen des Unternehmens auf. Ein LockIn ist zunächst nicht Unternehmensziel, aber er entsteht dann, wenn man als Firma in einer Wachstumsphase ist und sich die Frage stellt: 'Wie kann ich meine Kunden halten?'" Gerade die großen US-Online-Unternehmen haben sich hier mit effektiven Strategien hervorgetan, an denen sich deutsche Firmen nach wie vor schwertun - und das ist kein Zufall.

Denn der Inbegriff der Kundenbindung ist das Monopol - und das Internet begünstigt einen natürlichen Monopol-Bildungsprozess, sagt Sonntag: "Es gab schon immer und in ganz kleinen Maßstäben Monopole: Ich mache eine Pizzeria in einem Stadtteil auf, in dem es noch keine gibt - schon habe ich ein Monopol." Überträgt man diesen Prozess auf das Internet, zeige sich: Hier ist ein einzigartiges Geschäftsmodell, wie die einzige Pizzeria am Platz, schlagartig auf den globalen Maßstab skalierbar und den lokalen Beschränkungen enthoben - namentlich dem Bedarf nach einer Immobilie und der beschränkten Lieferreichweite. Der Nachteil freilich ist: Das gilt auch für die Konkurrenz, die ebenfalls denselben Beschränkungen enthoben ist. Der Bedarf, in einem solch kompetitiven Umfeld Strategien zu entwerfen, wie man sein Monopol sichert, ist besonders hoch - damit wächst der Bedarf nach LockIn-Strategien, die den Kunden quasi einsperren in ein Ökosystem, aus dem er nicht mehr hinaus kann - am besten, weil er nicht mehr hinauswill. Aber was macht einen LockIn aus?

Mir dieser Fragestellung hat sich Publishing-Experte Ehrhardt Heinold , Geschäftsführer der auf Verlage spezialisierten Unternehmensberatung Heinold, Spiller & Partner Unternehmensberatung GmbH   , befasst. Er hat sieben unterschiedliche Merkmale eines LockIns isoliert: "Dabei muss ein Unternehmen nicht auf alle sieben setzen, um einen erfolgreichen LockIn aufzubauen - bei den erfolgreichen Internetplattformen zeigt sich jedoch, dass praktisch immer mehrere der sieben LockIn-Faktoren zusammenkommen."

Sieben Merkmale eines (digitalen) Ökosystems mit Kunden-LockIn
1	(Umgewandelter) Rabatt	Der Nutzer innerhalb des Ökosystems bekommt einen finanziellen Vorteil - das können auch geldwerte Vorteile sein
2	Personalisierung	Der Nutzer wird individualisiert angesprochen und verliert die persönliche UX beim Verlassen des Ökosystems
3	Community/Social Layer	Es gibt eine untereinander vernutzte Gemeinschaft von Ökosystem-Nutzern mit exklusivem Zugang
4	Exklusiver Content	Das System stellt Inhalte zur Verfügung, die es nur dort und nur für Mitglieder gibt
5	Aggregation	Das Ökosystem kuratiert nicht-eigene Inhalte und stellt sie den Nutzern in exklusiver Darreichungsform/Zugriff zur Verfügung
6	Convenience	Das System erleichtert den Mitgliedern die Erledigung von Aufgaben oder hat eine besonders ansprechende Bedienung
7	Hohe Wechselkosten	Das Ökosystem zu verlassen kostet den Nutzer Geld, Mühe oder Verzicht auf liebgewonnene Vorteile

Wir haben visualisiert, wie sehr verschiedene Geschäftsmodelle und große Internetmarken diese sieben Kernmerkmale eines LockIn-Ökosystems benutzen. Dabei haben wir die sieben Merkmale sternförmig um eine Fläche angeordnet - diese Fläche versinnbildlicht die Stärke und Komplexität des LockIns. Je mehr von der Fläche eine Marke/ein Geschäftsmodell also einnimmt, indem es möglichst viele Eckpunkte des LockIn-Kosmos vereinnahmt, desto sichtbar-stärker wird der Nutzer gebunden.

Amazon

Es zeigt sich sofort: Amazon   ist der LockIn-König: Es bedient jeden einzelnen Aspekt des Kunden-LockIns innerhalb seines Ökosystems: Es aggregiert sämtliche vorstellbaren Waren und bietet somit enorme Convenience: Man benötigt eigentlich keinen anderen Shop mehr. Die Startseite, die Vorschläge - alles ist hochpersonalisiert. Der Prime-Zugang, an sich eine LockIn-Maßnahme via Dauerschuldverhältnis, schafft einen scheinbaren Geldvorteil für die Mitglieder, da hier der Versand oftmals kostenlos stattfindet, die Preise jedoch im Kern unangetastet bleiben. Eigene Produktlinien und Serien-Eigenproduktionen schaffen exklusiven Content - all das baut enorme Wechselhürden auf. Alleine bei der Community schwächelt Amazon ein wenig - doch es gibt einen Gemeinschaftsaspekt in den Nutzerwertungen und der mit sozialen Daten unterfütterten Empfehlungsfunktion.

Bahn/Lufthansa et altera

Dagegen besitzt das ausschließlich auf einen Pseudorabatt setzende System der Meilen und Treuepunkte, wie es die Bahn   und die Lufthansa   etwa verwenden, nur wenig Bindungskraft. Es animiert zwar zum Konsum (mehr Reisen bringt einem dem Ziel der Einlöseschwelle näher), baut aber keine starke Wechselhürde auf: Wieso nicht beispielsweise gleich einen billigeren Konkurrenzflug buchen, statt mehr Meilen anzusparen?

Spotify

Spotify hat zwar keinen mit Amazon vergleichbaren Anteil des LockIn-Potenzials ausgeschöpft - doch dafür, dass der reine Musikdienst ausschließlich fremden Content bietet, den er lediglich aggregiert und personalisiert aufbereitet, ist der LockIn gelungen umgesetzt. Der Verlust der persönlichen Playlists und des bequemen Zugangs zur reichen Auswahl baut immaterielle Wechselkosten auf.

Facebook

Facebook   ist das interessante Beispiel für einen Dienst, der einen enormen LockIn-aufbaut - und das komplett unter Verzicht auf jeden finanziellen oder geldwerten Aspekt und komplett ohne exklusive Inhalte oder den nützlichen Serviceaspekt der Convenience. Die Wechselkosten sind dennoch enorm - daran ablesbar, dass der Konzern immer wieder Skandale über Skandale unbeschadet übersteht - vom Datenmissbrauch bis zur Weigerung, entschlossener gegen Nazis auf seiner Plattform vorzugehen.

Apple

Rabatt? Pfff. Haut doch alle ab. Apple ist nicht günstig, es ist Convenience, ein gemütlicher Kosmos, der seinen Nutzern die Freiheit schenkt, sich über nichts Gedanken machen zu müssen - egal was da draußen erfunden wird, die Endgeräte laufen weiter glatt und schnell, zur Not wird ein Standard so lange ausgesperrt, bis er wie Flash an Altersschwäche stirbt. Appstore und Itunes aggregieren alles, was man an Anwendungen und Entertainment braucht - wer hinauswill, lässt nicht nur seine Inhalte zurück, sondern wird gezwungenermaßen die Usability eines vollkommen anderen Kosmos erlernen müssen, wie etwa Android. Eine mächtige Wechselhürde.