Das Mülleimer-Prinzip: Wie Shops Internationalisierung zum Rendite-Booster machen

An sich erscheint es logisch, dass Internationalisierung - und die damit einhergehende Erweiterung der Zielgruppe - sich automatisch positiv auf die Rendite auswirkt. Praxisbeispiele aus der jüngsten Vergangenheit erwecken jedoch den Eindruck, dass diese Theorie für den E-Commerce nicht für alle Unternehmen aufgeht.

Der deutsche Kaffee- und Non-Food Anbieter Tchibo   beispielsweise bot bis 2010 neben vollständig lokalisierten Onlineshops in Deutschland, Österreich, Schweiz, Polen, Tschechien und der Türkei auch einen Crossborder-Shop unter der Url Tchibo.eu   an.

Dieser wurde im September desselben Jahres geschlossen, da das Unternehmen sich mehr auf die bereits bestehenden, lokalisierten Webshops konzentrieren wollte. Auch der französische Pure Player Pixmania   musste abspecken: Bis 2011 noch in 26 Ländern aktiv und vollauf im Zuge einer Diversifizierung über verschiedene Verkaufskanäle, schloss die ehemalige Dixons-Tochter im Jahr 2013 alle stationären Geschäfte und beendete den Onlineverkauf in 12 internationalen Märkten. Von den 10 Millionen aktiven Kunden aus dem Jahr 2011 blieben 2013 nur noch rund 2,4 Millionen übrig.

Internationalisierung funktioniert nicht von alleine

Hätte der internationale Verkauf also grundsätzlich zur Steigerung der Rendite beigetragen, dann wäre der internationale Versand wohl kaum eine der ersten Sparten gewesen, die von beiden Unternehmen in schlechteren Zeiten drastisch eingedämmt wurden.

Beim Thema ECommerce-Internationalisierung stehen oft Denkfehler und auch strategische Fehlplanung dem Erfolg im Wege, denn Internationalisierung ist kein Selbstläufer: Wer im Ausland Erfolg haben - und Geld verdienen will - der muss vor allem strategisch sein und über die richtigen Themen nachdenken.

Die Konkurrenz schläft nicht, und ist meistens sogar bereits vor Ort und besser gerüstet: "Wer denkt, von Deutschland aus mit einem einzigen ECommerce-Manager den französischen Markt erobern zu können, und es auf diese Weise gegen lokale Unternehmen aufnehmen will, die bei ähnlichem Produktangebot ein 20 Franzosen starkes Onlineteam an den Start gehen lassen, der verrechnet sich," weiß Henning Heesen, Global Sales Director der Salesupply AG  .

Ein klassisches Industrieunternehmen würde niemals auf die Art und Weise vorgehen, wie viele ECommerce-Unternehmen heutzutage die Internationalisierung probieren: einfach einen Markt aussuchen und anfangen zu verkaufen.


Allein in Europa gibt es viel Potenzial für Internationalisierungs-Strategien: Das Gesamtvolumen des europäischen E-Commerce schätzt der Branchenverband E-Commerce Europe   auf über 300 Milliarden Euro in 2012. Als die wichtigsten Wachstumsmärkte identifizierte der Verband dabei neben Deutschland (mit 25 Prozent Wachstum):

• Osteuropa mit Wachstumsraten von 25 bis 30 Prozent
  
• Frankreich und Belgien mit 20 Prozent
  
• Italien mit 19 Prozent
  
• Spanien mit 19 Prozent
  
• und die Niederlande mit 10 Prozent.

Schaut man über die Europa-Grenzen hinaus, tun sich noch weitere spannende Wachstumsmärkte für eine Internationalisierung des eigenen Shops auf: So soll Brasilien bis 2016 auf einen Marktanteil von 4,3 Prozent am internationalen E-Commerce wachsen und damit Deutschland überholen (das laut Prognose von E-Commercefacts.com   auf 3,9 Prozent fällt). China soll in drei Jahren 18,5 Prozent Anteil haben und damit die USA übertreffen.

Ausländische Märkte sind auch deswegen attraktiv, weil die Warenkörbe hier oftmals größer sind: So geben die Kunden in zahlreichen Nationen über das Jahr gesehen viel mehr Geld im E-Commerce aus als in Deutschland.

Die durchschnittlichen Ausgaben eines Onlinekäufers pro Jahr in verschiedenen B2C-ECommerce-Märkten in US-Dollar
Großbritannien	2.700
Australien	2.672
USA	1.727
Japan	1.314
Kanada	1.118
Italien	1.039
Spanien	1.009
Frankreich	948
Deutschland	859
Südkorea	675

Quelle: Emarketer

Internationalisierung ist als Wachstumstreiber skalierbar

Schaut man auf die Zahlen, dann ist Internationalisierung allein schon deshalb interessant, weil in vielen anderen Ländern die Konversionsrate im Vergleich zur Anzahl Onlineshopper erheblich höher liegt als in Deutschland: In Großbritannien lag der Umsatz im Jahr 2012 bei 40 Millionen aktiven Shoppern bei umgerechnet 96 Milliarden Euro. Das British Retail Consortium   erwartet für 2014 einen Umsatz von 130 Milliarden Euro (107 Milliarden Pfund).

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In Deutschland liegt die Konversionsrate bedeutend niedriger: 41 Millionen Onlinekunden kauften im Jahr 2012 für 40,1 Milliarden Euro im Netz, für 2014 wird ein Umsatz von 48,8 Milliarden Euro erwartet. In Frankreich lag der Umsatz 2012 bei 32 Millionen aktiven Shoppern bei 45 Milliarden. Auch in anderen Ländern sieht man vergleichsweise höhere Konversionsraten, während das Wettbewerbsumfeld proportional vergleichbar ist.

Zudem liegen die Retourenquoten in anderen (europäischen) Ländern oft unter den deutschen Werten: Eine Studie des BVH geht von 144 Millionen jährlichen ECommerce-Retouren in Deutschland aus, die Universität Bamberg setzt den Wert in einer aktuellen Studie sogar bei 290 Millionen an. In letzterem Forschungsbericht werden die durchschnittlichen Kosten je Retourensendung auf 15 Euro geschätzt - zulasten der Händler. In anderen Ländern trägt schon allein die Bezahlart dazu bei, dass weniger zurückgeschickt wird: Während in Deutschland die große Mehrheit auf Rechnung kauft, werden in Frankreich zum Beispiel die meisten Bestellungen per Vorauskasse bezahlt, bevor sie versandt werden. Damit reduziert sich die Retourenquote um rund die Hälfte .

Im Ausland sind Händler oft nicht gesetzlich verpflichtet, die Kosten für Rücksendungen zu tragen. Die jüngst in Kraft getretene EU-Verbraucherrechtrichtlinie   sieht zwar vor, die Retourenkosten in ganz Europa zulasten der Käufer zu legen, der Druck bleibt jedoch in Deutschland allein schon dadurch bestehen, dass große Player wie etwa Zalando   oder Otto  nicht planen, ihre Kunden in Zukunft mit den Retourkosten zu belasten. In anderen europäischen Ländern ist der Kunde weniger verwöhnt und geht oftmals nicht davon aus, Ware kostenfrei umtauschen zu können.

Neben oben genannten Faktoren spielt oft auch die Stagnierung des Wachstums auf heimischem Boden eine Rolle: ECommerce-Unternehmen expandieren oftmals ins Ausland, um neue Absatzmärkte zu erschließen, meist weil der Wettbewerb auf dem Heimatmarkt es nicht mehr zulässt profitabel zu wachsen.

In so einem Fall gibt es zwei Alternativen:

• Ein Unternehmen kann sich dazu entscheiden, eine neue Produktgruppe zu lancieren, um so neue Kunden zu gewinnen. Dies erfordert jedoch tiefgreifende Veränderungen des Sortiments, der Ausrichtung, des Einkaufes und in vielen Fällen auch im Bereich Logistik und Fulfillment.
• Die bessere Alternative ist also die Expansion ins Ausland: Neue Märkte mit Millionen neuen Kunden, kombiniert mit übersichtlicher Skalierbarkeit: Da das Sortiment im Groben gleich bleibt, kann man das Backend des Shops zu 80 bis 90 Prozent beim Alten belassen. Einkauf und Lagerung müssen zunächst nicht tiefgreifend angepasst werden. Investiert werden muss unter anderem in das Frontend des Shops sowie die Marketingmaßnahmen: Diese müssen vollständig an den neuen Zielmarkt angepasst werden.

Will man jedoch außerhalb des eigenen Landes erfolgreich verkaufen, müssen die Webseite übersetzt, der Kundendienst mit Muttersprachlern besetzt und die Marketingkampagnen lokalisiert sein, Suchmaschinen- Marketing muss an den jeweiligen Zielmarkt angepasst sein und Fulfillment und Retoure müssen für Kunden und Händler überschaubar und kostengünstig geregelt sein. Die Internationalisierung eines Onlineshops verlangt also von Handelsunternehmen nicht nur eine Reihe erheblicher Investitionen, sondern auch interne, organisatorische Anpassungen an das neue, grenzüberschreitende Geschäftsmodell.

Dabei steht immer dieselbe Frage im Mittelpunkt: Mit welcher Strategie führen diese Investitionen langfristig zu mehr Kapitalrendite (Return on Investment, ROI)?

Marktanalyse mit Fokus auf Gewinnpotenzial

Eine intensive Marktanalyse ist vor einem Markteintritt in neue Länder unerlässlich, um Chancen, Risiken und Kosten gegeneinander abwägen zu können. Das Potenzial einer Firma auf einem bestimmten Markt wird oftmals anhand immer wiederkehrender Datensets analysiert: Internetpenetration, Anzahl der Onlineshopper, durchschnittlicher Warenkorbwert, beliebteste Produktkategorien. Über das wirkliche Potenzial eines Produktes auf dem neuen Zielmarkt sagt das jedoch noch lange nicht alles.

Zu einer qualitativen Marktanalyse gehört demnach zunächst ein Vergleich von Produktpreis, CPC (Cost per Click, durchschnittliche Kosten je Klick bei einer Adwords-Kampagne) und CPO (Cost per Order, Qualität einer Marketingmaßnahme). Dabei sollten Faktoren wie das eigene Produktsortiment, die (potenzielle) Konkurrenz und deren Preissetzung in Betracht genommen werden. Weiterhin ist wichtig, sich die Suchfrequenz für das Produkt anzusehen, um Nachfrage und eventuelles Potenzial absehen zu können. Zudem ist natürlich auch die Frage nach Marketingkosten und Marge wichtig.

Wie man das Mülleimer-Prinzip nutzt

Salesupply hat im Januar 2014 individuelle Produkte anhand oben genannter Kriterien in zehn europäischen und zwei außereuropäischen Märkten getestet, um zu verdeutlichen, welche Potenziale Preissetzung und Marketingkosten in verschiedenen Märkten aufweisen:

• Am Beispiel eines Yamaha Keyboards   lässt sich der Vorteil des Auslandsverkaufes gut erkennen. In Deutschland liegt der Marktpreis bei 234 Euro. Nach Abzug des Marketingaufwandes, der für die Transaktion notwendig (CPO) ist, bleibt ein Rohgewinn von 209,60 Euro. In Italien liegt der Verkaufspreis bei 240 Euro, die CPO-Kosten jedoch bei lediglich 6 Euro, wodurch man mit dem gleichen Produkt einen Rohgewinn von 234 Euro erzielen kann - fast 25 Euro mehr also als in Deutschland. Besonders auffällig ist Brasilien: Der Verkaufspreis des identischen Produktes liegt hier bei 382 Euro, der Rohgewinn bei 374,40 Euro. Niedrige Marketingkosten und ein sehr hoher Produktpreis könnten also Brasilien trotz der vermutlich höheren Versandkosten als potenziellen Markt für dieses Produkt interessant machen.
  
  
• Ein weiteres Beispiel sind Männerjoggingschuhe von Adidas  , genau genommen der Typ Supernova Sequence 6. In Deutschland liegt der ECommerce-Vertriebspreis bei 81 Euro, nach Abzug der CPO von 17,20 Euro bleibt ein Rohgewinn von 63,80. Monatlich suchen 40.500 Kunden online nach diesem Produkt. Ein interessanter Wachstumsmarkt wäre bei diesem Produkt Frankreich: Bei einem Verkaufspreis von 108 Euro lässt sich ein Rohgewinn von 98,40 Euro erzielen. Lediglich 480 Internetnutzer suchen monatlich in Frankreich nach diesem Produkt: Mit den richtigen Marketingmaßnahmen erschließt sich hier demnach noch ein großes Wachstumspotenzial. Auch in Schweden und Spanien liegt der Rohertrag über dem in Deutschland erzielbaren Gewinn.
• Beim namensgebenden Mülleimer Brabantia Touch Bin   ist in Italien und Frankreich der CPC nur halb so hoch wie beispielsweise in England, der Endverkaufspreis ist jedoch ein Fünftel höher. Auch in Deutschland lassen sich beispielsweise trotz einem um 50 Prozent höheren CPC nur niedrigere Erlöse realisieren.

"Es ist sehr wichtig, sich über diese Faktoren Gedanken zu machen," betont Henning Heesen. "Wenn ein Unternehmen mit seinem Sortiment auf einem ausländischen Markt weniger Geld verdienen kann als in Deutschland, sei es durch hohe Marketingkosten oder einen viel niedrigeren Produktpreis, dann sollte man den Sinn und Zweck einer Expansion vielleicht überdenken."

Im Gegenzug kann ein höherer Produktpreis auch eine Motivation darstellen, einen bestimmten Markt genauer unter die Lupe zu nehmen. "Wenn ich sehe, dass ich für den gleichen Mülleimer in Frankreich bei ähnlicher Suchfrequenz rund 20 Euro mehr bekommen kann, dann sollte ich über Frankreich nachdenken," so Heesen.

In drei Schritten zur Internationalisierung -
Schritt eins: Grundsätzliche Voraussetzungen klären

Manchmal kann es vor diesem Hintergrund der bessere Weg sein, einen einheimischen Shop zu kaufen, statt selbst aufzubauen. Manchmal ist es besser ein zentrales Lager im Heimatland zu führen, manchmal ist ein separates Lager in jedem Land der bessere Weg. Um die vielen wichtigen Vorüberlegungen in eine überschaubare Strategie zu bekommen, empfiehlt sich ein Drei-Punkte-Plan.

Kritische Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Expansion	Prüfkriterien
Vorhandene Nachfrage im Zielmarkt	Größe des Landes, Einwohnerzahl, Kaufkraft
	Kaufverhalten, Zielgruppengröße
	Haushalte mit internetfähigem PC und/oder mobilem Endgerät
	Akzeptanz von Online-Bezahlsystemen
Wettbewerbssituation	Anzahl und Marktanteile der Konkurrenten
	Margensituation
Rechtslage und Verbraucherschutz	Verbraucherschutzvorschriften der EU und eventuell abweichende nationale Vorschriften
	Gegebenenfalls: Bestimmungen und Regularien bei Glücksspielen und Wetten, Computerspielen
	Vorschriften für Retourenabwicklungen
Logistik- und Paymentstrukturen	Entwicklung der Endlogistik
	Verbreitung von Online-Bezahlsystemen
Finanzielle Ressourcen	Hohe Rücklagen für großen Marketingdruck in der Startphase oder schnelle Reaktionen auf Angriffe der Wettbewerber
Domainverfügbarkeit	Frühzeitiges Prüfen der Verfügbarkeit (gegebenenfalls Suchen nach Alternativen)
	Dauer des Reservierungsvorganges checken (in der Ukraine gehen dafür schon mal drei Monate drauf)

Schritt zwei: Auswahl der geografischen Zielmärkte

Letzten Endes entscheidet maßgeblich die Zielsetzung darüber, welchen Markt sich ein Shop für seine Expansion auswählt. Dabei gibt es grundsätzlich zwei Ansätze, die unterschiedliche Strategien erfordern:

1. Entweder ein Shop will in einem nationalen Markt oder auf dem globalen Markt zum Marktführer werden und verfolgt mit seiner Internationalisierung dieses Ziel;
2. oder aber ein Shop will eine Markterweiterung vornehmen: Es geht darum, mein Geschäftsmodell auf weitere Zielmärkte zu übertragen und dadurch den Markt für meine Produkte/Dienstleistungen zu multiplizieren (ich tue, was ich zuhause gut kann nun auch anderswo).

Die zwei Ansätze der Internationalisierung
Marktführungsstrategie	Erweiterungsstrategie
Marktanteile oder Marktführerschaft durch Expansion in die wichtigsten Märkte des Heimatkontinents sichern (in Europa sind das Deutschland, Großbritannien und Frankreich, die 70 Prozent der EU-Online-Umsätze generieren)	Mit möglichst geringen Kosten Umsätze erzielen - beispielsweise über die Expansion in Märkte im gleichen Sprachraum
Das vergleichbare Ziel für Start-ups lautet Unternehmenswertmaximierung. Unter dem Gesichtspunkt des Verkaufs oder Börsengangs von großer Bedeutung - die Präsenz in den wesentlichen Kernmärkten ist hier entscheidend.	Retailer sollten vorrangig Märkte erschließen, in denen schon ein stationärer Vertrieb existiert (erlaubt den Rückgriff auf Fachwissen, Marktkenntnisse und vorhandene Strukturen)
Der strategische Ansatz erfordert hohe Ressourcen, da der Eintritt in Kernmärkte mit hohem Wettbewerb große Kosten zur Folge hat.	Marke ist im Zielland bereits bekannt und hat ein positives Image (Marketing-Ersparnis)
	Internetaffine Märkte mit hoher Kaufkraft bevorzugen (etwa Skandinavien)

Ein Beispiel für die Strategie Marktführerschaft liefert ein großer deutscher Händler: So hat sich Otto   bewusst den Emerging Market Brasilien ausgesucht, um dort, wie schon im anderen BRIC-Land Russland, die Spitze zu erobern. In Deutschland ist dieses Ziel wegen der Marktdominanz von Amazon unerreichbar.

Für den Brasilien-Vorstoß hat die Otto Group mit dem brasilianischen Distanzhändler Posthaus   ein gemeinsames Unternehmen gegründet, um das ECommerce-Geschäft zu forcieren. Da der brasilianische ECommerce-Markt für Mode noch am Anfang der Entwicklung steht, sieht die Otto Group großes Wachstumspotenzial im Bereich Web Enabling, also bei der Unterstützung von Händlern, ihr Sortiment auch online anzubieten. Dabei stehen sowohl stationäre Händler in Brasilien im Fokus als auch internationale Marken, die in das südamerikanische Land expandieren wollen.

Schritt drei: Operative Umsetzung

Sind die Voraussetzungen klar und weiß ein Shop, in welche Zielmärkte er sich begeben will, so kann die operative Umsetzung beginnen. Hier empfiehlt sich ein Unterfahrplan in fünf Schritten:

1. Organisation:
   Wie das Unternehmen bei der Internationalisierung organisiert sein soll ist die Basisentscheidung. Dabei stehen Shops vor drei Szenarien:
   1. Sie richten ein zentrales Hauptquartier ein,
   2. sie organisieren ihr Unternehmen dezentral in den jeweiligen Ländern
   3. oder aber die Mischform aus diesen beiden reinen Formen der Organisation. Sie kann etwa so aussehen, dass Shops zunächst eine Testphase fahren, vorgegebene Ziele erreichen und dann mit dem Aufbau lokaler Niederlassungen oder einer Ländergesellschaft beginnen.

In ihrer reinen Form besitzen beide Szenarien eine Reihe individueller Vor- und Nachteile:



(Grafik: Hightext Verlag)



2. Set-up:
   Ist die Organisationsform klar, werden rechtliche Fragen geklärt, wie etwa die Gesellschaftsform für die Standorte in den Zielmärkten oder die Hierarchie dort, die Teams werden gebildet. Unverzichtbar ist es in dieser Phase, einen oder mehrere Landeskundige anzuheuern, die das Team vor Ort dauerhaft beraten.
   
3. Prozesse:
   Nun werden die Prozesse aufgesetzt:
   
   • Logistik: Bei digitalen Gütern entfällt (etwa bei Social Media und Datenplattformen) die Logistik, doch bei physischen Gütern muss erwogen werden, ob diese von einem zentralen Lager oder einem lokalen aus versendet werden.
     
   • Payment: Definition von Zahlungsabwicklungsprozessen. Auch hier ist die Kenntnis der Präferenzen in den Zielmärkten wichtig - zum Beispiel das Wissen darum, dass man auf dem aufstrebenden russischen Markt vor allem die Nachnahme bevorzugt und ohne keinen Fuß fassen wird. Die Kooperation mit einem lokalen Serviceanbieter empfiehlt sich.
     
   • Shopsystem: Strebt man langfristig die Expansion in weitere Länder, vielleicht gar mehrere Dutzend an, muss eine Shopsoftware gewählt werden, die diesen Aufwand bewältigen kann (wozu nicht alle in der Lage sind).
4. Erfolgsfaktoren:
   Nun ist man soweit, dass sich anhand erster Kennzahlen wie Umsatzerwartung und Kostengrößen realistische Ziele definieren lassen (etwa: drei Millionen Umsatz in einem Jahr). Lässt die Entwicklung erkennen, dass Ziele verfehlt werden, muss Ursachenforschung betrieben werden und mögliche Probleme angegangen werden.
   
5. Marketing und Vertrieb:
   Benötigt viel Vorlauf für die Auswahl der relevanten Kanäle im Zielmarkt und das Einrichten von Tracking-Software. Gleiches gilt für Verhandlungen mit Dienstleistern und Vermarktern. Auch Werbepreise können extrem unterschiedlich ausfallen, verglichen mit dem Heimatland.

Hat man diese drei Schritte erfolgreich durchlaufen, sollte das internationale Geschäft zumindest soweit erfolgreich anlaufen, dass man zumindest nicht für den Mülleimer entwickelt hat.