Wie man Multi-Projektmanagement als Zukunftsprozess etabliert

Je intensiver ein Unternehmen Teilaspekte der internen oder externen Leistungserbringung projektorientiert abwickelt, desto einfacher lässt sich das Multi-Projektmanagement auf das gesamte Unternehmen ausdehnen. Die entscheidende Frage ist jedoch, wie lassen sich die Methoden auf das gesamte Unternehmen adaptieren?

Nicht umsonst hält das Projektmanagement zahlreiche Variationen unterschiedlicher Methoden und Vorgehensweisen bereit. Die Herausforderung liegt in einer sinnvollen Kombination der unterschiedlichen Werkzeuge. Wie eine mögliche Mixtur von Methoden für ein unternehmensweites Multi-Projektmanagement gestaltet werden kann, wird im Folgenden skizziert.

Die Kartografie der Leistungslandschaft

Bevor eine sinnvolle Kombination von Planungs- und Steuerungsmodellen festgelegt wird, gilt es, die unterschiedlichen Leistungseinheiten des Unternehmens zu identifizieren und zu klassifizieren. Hierbei steht die Frage nach der Art und Weise der Arbeitsorganisation und der daraus resultierenden Ergebnisse im Vordergrund. In der Regel stößt man dabei auf zwei grundsätzliche Leistungseinheiten:

1. Auf der einen Seite findet sich das relative Organigramm, das diverse Abteilungen, Bereiche oder Units aufweist. Das Gefüge der jeweiligen Ressourcen innerhalb dieser Organisationseinheiten ist relativ stabil und auf unbestimmte Zeit angelegt. Zu nennen sind hier etwa die Leistungen der jeweils zugeordneten Mitarbeiter. Beim Blick auf die Leistungsschwerpunkte wird eine weitere Unterteilung in fortlaufenden und Ad-hoc-Aufgaben deutlich. Die Ad-hoc-Aufgaben haben neben den fortlaufenden Aufgaben meist eine höhere Priorität bei der Umsetzung.
   
   
2. Auf der anderen Seite erweisen sich Projekte in ihrem Aufbau zunächst den Organisationseinheiten ähnlich, werden jedoch nur für einen begrenzten Zeitraum wirksam. Sie stellen die zweite Kategorie von Leistungseinheiten dar und lassen sich weiter aufteilen in Teilprojekte oder Teilthemen. Ebenso besitzen Projekte einen Mitarbeiterstamm, der für die Leistungserbringung und somit für die Umsetzung des Projekts verantwortlich ist, dabei aber einem bestimmten Unternehmensbereich zugeordnet bleibt.

Die Aufgabenverteilung innerhalb eines klassischen Projektes erfolgt durch die Hinterlegung einer Aktivitätenplanung. Diese gibt mit Hilfe von fachlichen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Arbeitspaketen den zeitlichen Ablauf vor. Die meisten Störungen des Projektablaufes ergeben sich aus der unzureichenden verfügbaren Kapazität der verplanten Ressourcen, die - wie bereits angesprochen - die Mitarbeiter der Abteilungen sind.

Damit ergeben sich zwei Anforderungen an die Multi-Projektlandschaft:

1. Zum einen muss die Ressourcenbindung durch die Abteilungen transparent gemacht werden.
   
2. Zum anderen ist es erforderlich, dass alle Projekte parallel auf die vorhandenen Ressourcen zugreifen können. Dabei muss die Bindung der Ressourcen durch Linien- und Projektarbeiten für die jeweilige Planung verfügbar sein.

Linien- und Standardprojekte

Diese Anforderungen sollen nun mit Hilfe eines Multi-Projektmanagementsystems umgesetzt werden, auf dessen Grundlage für alle wesentlichen Organisationseinheiten so genannte Linienprojekte eingerichtet werden. Lassen sich Projekte in dem verwendeten System unterschiedlichen Kategorien oder Arten zuordnen, gehören sie alle der Kategorie "Linie" an. Im späteren Verlauf wird auf diese Weise die Auswertung von Auslastungen und Verfügbarkeiten zwischen allen Linienprojekten (also den Abteilungen) und den parallel laufenden Standardprojekten vereinfacht.

Organigramm in Form einer statischen Projektlandschaft

Innerhalb des Organigramms wird jedes Linienprojekt der jeweiligen Organisationseinheit zugeordnet. Die Dauer der Linienprojekte liegt einheitlich bei einem Geschäftsjahr. Alle Mitarbeiter der Abteilungen werden den jeweiligen Linienprojekten mit einer durchschnittlichen Kapazität zugewiesen. Daraus entsteht die Abbildung des Organigramms in Form einer statischen Projektlandschaft, die Auskunft über alle Ressourcen und deren Bindung innerhalb der Abteilungen gibt. Ressourcen, die nicht zu 100 Prozent einem Linienprojekt angehören, stehen darüber hinaus für die echten Projekte mit ihrer Restkapazität zur Verfügung.

Überlastung wird schon bei Planung deutlich

Im nächsten Schritt wird die Projektlandschaft um alle Standardprojekte ergänzt, die sich je nach Unternehmen noch einmal thematisch in weitere Kategorien oder Arten aufteilen lassen. Diese Standardprojekte greifen auf den zentralen Ressourcenpool und damit auf die noch verfügbaren Restkapazitäten aller Mitarbeiter zu. Eine entsprechende Überlastung durch eine zu hohe Anzahl an parallel laufenden Projektthemen in Kombination mit den Linientätigkeiten wird auf diese Art und Weise bereits bei der Planung ersichtlich.

Ad-hoc-Aufgaben lassen sich nicht aus Erfahrungswerten planen

Mit Hilfe von Linienprojekten lassen sich somit zum einen die Ressourcenbindung für das operative "Grundrauschen" bestimmen und zum anderen im späteren Verlauf die Ist-Aufwendungen themenorientiert erfassen. Dies schafft eine gute Grundlage, um die Planung aller Linienprojekte im Folgejahr mit Hilfe der Erfahrungswerte des abgelaufenen Jahres durchzuführen. Was fehlt, ist die Abbildung der Ad-hoc-Aufgaben, die sich eben nicht durch Erkenntnisse aus dem Vorjahr planen lassen. Aber auch hierfür stehen Werkzeuge zur Verfügung. Durch die Kombination des Linienprojektes mit Tickets (= Aufgabenverwaltung mit Eskalationsmechanismen) lassen sich diese Themen wiederum einfangen und verwalten. Erfasst man für jede Ad-hoc-Aufgabe (Ticket) ebenfalls die Arbeitszeiten, wird eine realistische Sicht auf die Auslastung aller Ressourcen sichtbar. Insbesondere bei Support-Themen hat sich diese Vorgehensweise etabliert.

Auf Basis der gewonnenen Ressourcentransparenz lassen sich alle Standardprojekte realistisch mit Mitarbeiterkapazitäten bestücken und planen. Zusätzlich nimmt die Transparenz innerhalb der Abteilungen zu. Es wird deutlich, wie viel Kapazitäten diese wirklich für ihre jeweiligen Aufgabenbereiche verbrauchen. So lassen sich Verwerfungen im Leistungsgefüge des gesamten Unternehmens abhängig vom Ursprung (Abteilungs- oder Projektwelt) schnell erkennen.

Agiles Projektmanagement für Abteilungen

Ein Nachteil der vorgenannten Linienprojekte ist es, dass eine reale Verplanung mit unterjährigen Terminen nicht stattfindet. Es werden ausschließlich die wichtigsten Abteilungsthemen als Daueraktivitäten über das gesamte Geschäftsjahr geführt. Dies genügt zwar als Information für die Multi-Projektmanagementlandschaft, unterstützt jedoch nicht die Abteilung bei der Organisation ihrer täglichen Arbeit. Eine Alternative besteht in der Nutzung von Tickets für alle anfallenden Aufgaben. Dieses Vorgehen ist allerdings ausschließlich für kurzfristige Aufträge (weniger als fünf Tage) sinnvoll. Für komplexere Aufgabenstellungen mit unterschiedlichen Arbeitsaspekten reicht die einfache Struktur eines Tickets nicht aus. Denkbar wäre hier die Verwendung von Elementen eines Standardprojektes, also Aktivitäten mit Abhängigkeiten. Allerdings wird dabei schnell deutlich, dass die Ablaufplanung nur bedingt eine wöchentlich oder monatlich wiederkehrende Abteilungsplanung mit einem adäquaten Arbeitsaufwand unterstützt.

Agiler Ansatz gewährt periodischen Planungsrahmen

An diesem Punkt schlägt die Stunde der agilen Planungsmethodik. Wer seine Linienprojekte agil plant, kann nach wie vor periodenübergreifende Linientätigkeiten über das gesamte Jahr planen. Zusätzlich schafft er sich die Option, wöchentliche oder monatliche Zusatzaufgaben innerhalb des Linienprojektes zu hinterlegen. Der Aufwand dafür ist wesentlich geringer als bei der klassischen Planung. Zudem werden die wochengenauen Verfügbarkeiten der Ressourcen effizienter ausgenutzt. Der agile Ansatz stellt somit einen periodischen Planungsrahmen zur Verfügung, der sich mit Aufgaben der kommenden Wochen oder Monate füllen lässt. Bereits bei der Planung werden Verstöße gegen die verfügbaren Ressourcenkapazitäten aufgedeckt. Wird diese Planungsmethodik durch ein wöchentlich oder monatlich stattfindendes Team-Meeting mit Themen- und Terminabsprachen ergänzt, besitzt die Abteilungsleitung ein effizientes Planungs- und Steuerungsinstrument. Dieses lässt sich nahtlos in die Multi-Projektmanagementlandschaft einfügen.

Auswirkungen auf die Projektplanung

Selbstverständlich stellt der organisatorische und technologische Aspekt einer solchen Einführung nur die eine Seite der Veränderungen dar. Bei konsequenter Anwendung macht das Projektmanagement die Wirtschaftlichkeit aller Leistungsaspekte messbar, die eine hohe Ressourcenbindung aufweisen. Jetzt wird deutlich, dass die Anzahl der neuen Projektthemen oder zusätzlichen Themen innerhalb der Abteilung durch die Anzahl verfügbarer Ressourcen begrenzt ist. Dies war zwar bereits vorher bekannt, zumindest vom Bauchgefühl her, doch belegen ließ sich dieses Wissen nicht und somit war es in seriösen Diskussionen nicht verwertbar. Nun lassen sich die Konsequenzen erkennen, wenn wir - wider besseres Wissen - Zusatzthemen starten. Die betroffenen Ressourcen und deren Überlastung führen uns auf direktem Wege zu allen mit diesen Ressourcen verbundenen Standard- und Linienprojekten.

Das hat Folgen für die Projektlandschaft, aber auch für das Management. Wenn neue Themen spontan gestartet werden, muss bei Ressourcenengpässen automatisch die Entscheidung mitgeliefert werden, welche anderen Themen zu Gunsten der neuen Thematik zurückgestellt werden. Auf einmal werden Projekte auf den Prüfstand gestellt und neue Projekte zunächst hinsichtlich ihrer Auswirkung auf die gesamte Multi-Projektlandschaft geprüft. Es werden Leistungsanforderungen an Abteilungen mit verfügbaren Mitarbeitern in Einklang gebracht und der eine oder andere Leistungsprozess wird verbessert oder gar gestrichen. Mittelfristig profitiert das Unternehmen in puncto Wirtschaftlichkeit und Steigerung der Effizienz. Voraussetzung dafür ist lediglich die konsequente Anwendung von Projektmanagement im gesamten Unternehmen.

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iBusiness-Autor Norman Frischmuth ist Geschäftsführer der proventis GmbH  , Hersteller der webbasierten Multi-Projektmanagementsoftware Blue Ant.