Wachstum ohne Köpfe: Wie KI Personal, Preise und Organisation in Agenturen verändert

Die Rechnung klingt zunächst verlockend: mehr Umsatz, weniger Kosten, höhere Produktivität. 56 Prozent der Digitalagenturen rechnen im laufenden Jahr mit steigenden Umsätzen, aber nur 36 Prozent erwarten einen Zuwachs bei der Beschäftigung (Digitalagenturen setzen auf Wachstum ohne Personalboom). Bereits im Geschäftsjahr 2025 sank die Zahl der fest angestellten Mitarbeitenden der im Internetagentur-Ranking gelisteten Unternehmen um 2,88 Prozent, während der gemeinsame Honorarumsatz leicht um 0,9 Prozent stieg (Internetagentur-Ranking 2026: Schere im Agenturmarkt geht weiter auseinander).

Das heißt, Wachstum und Personalaufbau entkoppeln sich damit zunehmend. Was früher durch zusätzliche Projektteams, neue Standorte und mehr Beschäftigte erreicht wurde, soll künftig aus KI-gestützten Prozessen, Automatisierung, Near- und Offshoring sowie flexiblen Partnernetzwerken entstehen. Dagegen ist zunächst nichts einzuwenden. Viele Agenturen haben über Jahre hinweg Strukturen aufgebaut, die weder effizient noch skalierbar sind. Projekte hängen von einzelnen Personen ab, Anforderungen verändern sich während der Umsetzung, Informationen verteilen sich auf zahlreiche Systeme und die Profitabilität wird erst erkannt, wenn das Projekt weitgehend abgeschlossen ist.

53 Prozent der in einer iBusiness-Umfrage befragten Digitalagenturen nennen ständig wechselnde Kundenanforderungen und Scope Creep als zentrale operative Belastung. 50 Prozent leiden unter einer hohen Personenabhängigkeit, 41 Prozent unter fehlenden Standards und Templates. Nur 16 Prozent verfügen über eine vollständig transparente Echtzeit-Sicht auf die Projektprofitabilität (Operative Agentur-Herausforderungen erreichen ihren Höhepunkt).

In solchen Organisationen kann KI tatsächlich erhebliche Produktivitätsgewinne erzeugen. Reporting, Datenaufbereitung, Recherche, Dokumentation, Qualitätssicherung, Contentproduktion und Teile der Entwicklung lassen sich beschleunigen oder automatisieren. Die entscheidende Frage lautet allerdings nicht, ob einzelne Aufgaben schneller erledigt werden können. Entscheidend ist, was die Agentur aus der eingesparten Zeit macht.

• Wird sie genutzt, um bessere Beratung zu liefern, Produkte weiterzuentwickeln und neue Angebote aufzubauen, kann daraus nachhaltiges Wachstum entstehen.
  
• Wird dagegen nur die Zahl der Mitarbeitenden reduziert und der Output der verbleibenden Teams erhöht, entsteht keine intelligentere Organisation, sondern vor allem mehr Arbeitsverdichtung.

KI verschiebt Arbeit, Verantwortung und Karrierewege

KI ersetzt in Digitalagenturen nicht einfach Menschen. Sie verändert zunächst, welche Arbeit Menschen übernehmen. Besonders unter Druck geraten standardisierte Aufgaben, deren Ergebnis sich einfach beschreiben, vergleichen und kontrollieren lässt. Dazu gehören Teile der Contentproduktion, der technischen Umsetzung, der Recherche, der Analyse und des Projektmanagements. Gleichzeitig wächst der Bedarf an Tätigkeiten, die Kontext, Verantwortung und Urteilsfähigkeit erfordern. Agenturen benötigen Menschen, die Kundenprobleme einordnen, Geschäftsprozesse verstehen, KI-Systeme integrieren, Ergebnisse kontrollieren und aus einzelnen Tools ein funktionierendes Gesamtsystem entwickeln können.

Damit verschieben sich die Kompetenzprofile. Reine Ausführung verliert an Wert, während Beratung, Integration, Datenkompetenz, Prozessdesign und Qualitätssicherung wichtiger werden. Aus SpezialistInnen sollen zunehmend Mitarbeitende werden, die mehrere Disziplinen verbinden und KI als dauerhaften Arbeits- und Sparringspartner einsetzen.

Das klingt nach Aufwertung, birgt aber erhebliche Risiken. Wenn Beschäftigte gleichzeitig Strategie, Kreation, Technologie, Datenanalyse und Kundenberatung beherrschen sollen, entsteht schnell ein unrealistisches Rollenbild. Nicht jede bisherige SpezialistInnenstelle lässt sich in eine hochqualifizierte GeneralistInnenfunktion verwandeln. Und nicht jede Effizienzsteigerung ist automatisch Ausdruck besserer Arbeit. Besonders problematisch ist der Einstieg in die Branche.

Viele JuniorInnen lernten bisher über Aufgaben, die sich vergleichsweise leicht delegieren und kontrollieren ließen: erste Recherchen, einfache Texte, kleinere Analysen, Dokumentationen, Variantenproduktionen oder vorbereitende Entwicklungsarbeiten. Genau diese Aufgaben übernimmt zunehmend KI. Agenturen könnten damit kurzfristig zwar weniger Nachwuchskräfte benötigen. Langfristig droht ihnen jedoch Kopfschmerzen in Form selbst geschaffener Qualifikationsprobleme. Wer heute keine JuniorInnen ausbildet, verfügt morgen nicht automatisch über erfahrene BeraterInnen, Kreative oder TechnologieexpertInnen. Seniorität lässt sich nicht durch Software erzeugen.

Die kleinen Elite-Einheiten: Neue Personalarchitektur der Agenturen

Das betrifft auch die Personalstruktur insgesamt. Bereits heute erzielen einige spezialisierte Beratungs- und Technologieagenturen hohe Pro-Kopf-Umsätze mit kleinen Kernteams, internationalen Standorten sowie Netzwerken aus PartnerInnen und FreelancerInnen. Dieses Modell kann sehr effizient sein, solange Wissen, Kundenbeziehungen und Qualität im Unternehmen verankert bleiben. Wer jedoch zu viele Fähigkeiten auslagert, verliert nicht nur Fixkosten, sondern auch institutionelles Wissen. Eine Agentur, die für jede neue Anforderung externe Fachleute zusammensucht, ist zwar flexibel, aber nicht zwangsläufig strategisch handlungsfähig. Skalierbarkeit entsteht nicht allein dadurch, dass möglichst wenige Menschen fest angestellt sind.

Hinzu kommt die zunehmende Konzentration des Marktes. Die zehn umsatzstärksten Digitalagenturen vereinen inzwischen 57 Prozent des im Internetagentur-Ranking erfassten Honorarumsatzes auf sich.

Große Gruppen können Investitionen in KI-Plattformen, internationale Delivery-Strukturen, Weiterbildung und wiederverwendbare Lösungen auf viele KundInnen verteilen. Kleine Spezialisten profitieren von niedrigen Kosten, kurzen Entscheidungswegen und klarer Positionierung.

Für mittelgroße Agenturen wird das Personalmodell deshalb besonders kritisch. Sie sind häufig zu groß, um dauerhaft improvisieren zu können, aber zu klein, um umfangreiche Technologie- und Plattforminvestitionen zu skalieren. Gleichzeitig müssen sie ein breites Leistungsportfolio, Führungsstrukturen und zahlreiche Kompetenzen finanzieren.

Ein pauschaler Personalabbau löst dieses Problem nicht. Er kann die strukturelle Schwäche sogar verschärfen: weniger Wissen, stärkere Abhängigkeit von Einzelpersonen, geringere Innovationsfähigkeit und steigende Belastung. Mittelgroße Agenturen müssen deshalb genauer entscheiden, welche Kompetenzen sie dauerhaft intern benötigen, welche Leistungen sich standardisieren lassen und wo eine echte Spezialisierung sinnvoller ist als ein nur noch behaupteter Full-Service-Anspruch.

Alte Preismodelle bremsen die neue Produktivität

Der zweite große Widerspruch betrifft die Preisgestaltung. Viele Agenturen investieren in Automatisierung, rechnen ihre Leistungen aber weiterhin überwiegend nach Stunden oder Tagessätzen ab. Damit kann KI die Produktion effizienter machen und gleichzeitig die Erlösbasis beschädigen. Benötigt ein Team für eine Leistung statt zehn nur noch fünf Arbeitstage, erhält der Kunde bei klassischer Zeitabrechnung zunächst eine niedrigere Rechnung. Die Agentur profitiert nur dann, wenn sie die freigewordene Kapazität unmittelbar mit zusätzlicher Arbeit auslasten kann. Gelingt das nicht, steigt zwar die technische Produktivität, aber nicht zwangsläufig die wirtschaftliche.

Genau hier zeigt sich, ob KI tatsächlich das Geschäftsmodell verändert oder lediglich als Rationalisierungsinstrument eingesetzt wird. Solange Agenturen Zeit verkaufen, haben sie ein ökonomisches Interesse daran, dass Leistungen Zeit benötigen. Automatisierung stellt diese Logik infrage. Trotzdem bleibt die Branche bei neuen Vergütungsmodellen vorsichtig. Zwar wird regelmäßig über Value-Based Pricing, erfolgsabhängige Vergütung und produktisierte Leistungen gesprochen. In der Praxis dominieren jedoch weiterhin Projektbudgets, Retainer und Tagessätze.

Das ist verständlich. Der Wert einer Agenturleistung lässt sich nicht immer eindeutig messen. Viele Ergebnisse hängen von Produktqualität, Vertrieb, Marktumfeld, internen Kundenprozessen oder Mediabudgets ab. Wer seine Vergütung vollständig an einen Geschäftserfolg koppelt, übernimmt Risiken, die er nur begrenzt beeinflussen kann.

Selbsterkenntnis ist der Weg zur genauen Abrechnung

Dennoch müssen Agenturen ihre Preislogik weiterentwickeln. Denkbar sind klar definierte Festpreise, Managed Services, Lizenzmodelle, wiederverwendbare Softwarebausteine und Vergütungen, die Grundhonorare mit erfolgsabhängigen Komponenten verbinden. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass Agenturen ihre eigenen Kosten, Prozesse und Ergebnisse kennen.

Genau daran mangelt es häufig. Wer keine belastbare Echtzeit-Sicht auf Projektprofitabilität, Kapazitäten und Leistung besitzt, kann weder seriöse Festpreise kalkulieren noch Risiken eines erfolgsabhängigen Modells bewerten. KI macht fehlende operative Steuerung deshalb nicht überflüssig. Sie erhöht vielmehr den Druck, sie endlich aufzubauen. Die Gewinner werden nicht automatisch jene Agenturen sein, die am meisten automatisieren. Erfolgreich werden Anbieter sein, die Automatisierung mit einem klaren Leistungsversprechen, belastbaren Prozessen und einem passenden Erlösmodell verbinden.

Dazu gehört auch, Produktivitätsgewinne nicht vollständig an KundInnen weiterzugeben. Wenn eine Agentur aufgrund eigener Investitionen schneller und besser arbeitet, muss sie den wirtschaftlichen Nutzen zumindest teilweise selbst behalten können. Andernfalls finanziert sie die Transformation, während ausschließlich der Kunde profitiert. Die Debatte über Wachstum ohne Personal darf deshalb nicht auf Effizienz reduziert werden. Sie betrifft die gesamte Organisation:

• Welche Arbeit bleibt beim Menschen?
  
• Wie wird Nachwuchs aufgebaut?
  
• Welche Fähigkeiten gehören in das Kernteam?
  
• Wie werden Leistungen kalkuliert?
  
• Und wie verhindert die Agentur, dass steigende Produktivität lediglich zu sinkenden Preisen und höherem Arbeitsdruck führt?

KI kann Digitalagenturen profitabler, schneller und skalierbarer machen.

Sie kann aber ebenso dazu führen, dass Agenturen Personal reduzieren, Wissen verlieren und ihre Leistungen billiger verkaufen.

Der Unterschied liegt nicht in der eingesetzten Technologie, sondern in den Entscheidungen der Geschäftsführung. Wachstum ohne proportionalen Personalaufbau kann ein tragfähiges Modell sein. Wachstum ohne Investitionen in Kompetenzen, Strukturen und neue Erlösmodelle ist dagegen nur Personalabbau mit technologischem Etikett.