Zwischen Beratung und Umsetzung: So verschiebt sich das Agenturgeschäft

66 Prozent der der von iBusiness befragten Digitalagenturen wollen ihren Arbeitsschwerpunkt künftig stärker auf die Beratung von Geschäftsprozessen legen. Keine andere Antwort kommt diesem Wert nahe. Mehr Geschäftsmodell-Beratung nennen 34 Prozent, mehr Programmierung 26 Prozent. SaaS-Services folgen mit 19 Prozent, mehr Contentproduktion mit 17 Prozent und ein stärkerer Designfokus mit 13 Prozent. 15 Prozent erwarten keine Veränderung ihrer Arbeitsschwerpunkte.

Dahinter steckt mehr als eine Erweiterung des Leistungsportfolios. Agenturen wollen nicht mehr erst dann ins Spiel kommen, wenn bereits entschieden ist, welcher Shop, welche Plattform oder Kampagne umgesetzt werden soll. Sie wollen mitbestimmen, welche Prozesse digitalisiert, automatisiert oder durch KI verändert werden.

Das ist nachvollziehbar. Gerade standardisierbare Umsetzungsleistungen werden durch KI effizienter. Produktion, Recherche, Content, Qualitätssicherung und Teile der Entwicklung benötigen weniger Zeit. Damit steigt der Druck, dort Wert zu schaffen, wo Technologie allein nicht genügt: bei der Einordnung von Geschäftsproblemen, der Gestaltung von Prozessen und der Verbindung von Strategie und Umsetzung.

Mehr Beratung heißt nicht weniger Technik

Im Internetagentur-Ranking 2026 entfällt mit durchschnittlich 37 Prozent zwar weiterhin der größte Teil des Honorarumsatzes auf technische Umsetzung und Development. Strategie und Beratung stehen dagegen für lediglich 14 Prozent. Die aktuelle Befragung deutet nun darauf hin, dass sich dieses Verhältnis künftig verschieben könnte.

Aus Digitalagenturen werden deshalb aber nicht automatisch Unternehmensberatungen. Wahrscheinlicher ist ein hybrides Modell: Sie analysieren Prozesse, beraten Geschäftsmodelle und setzen die daraus entstehenden Anforderungen anschließend technisch um.

Gerade darin kann ihr Vorteil liegen. Eine Agentur kann nicht nur empfehlen, einen Prozess zu automatisieren, sondern im Idealfall auch Systeme integrieren, Daten verbinden, Interfaces entwickeln und den laufenden Betrieb unterstützen.

Damit verändert sich zugleich der Wettbewerb. Wer Geschäftsprozesse beraten will, konkurriert nicht mehr nur mit anderen Agenturen, sondern auch mit IT-Beratungen, Systemintegratoren und klassischen Unternehmensberatungen. Die Grenzen zwischen den Anbietertypen verschwimmen.

Der Anspruch, "strategischer Partner" zu sein, reicht deshalb nicht. Beratung muss zu überprüfbaren Ergebnissen führen. Wer einen Prozess analysiert, muss zeigen können, was sich anschließend bei Kosten, Geschwindigkeit, Qualität oder Umsatz verbessert.

Dass Umsetzung dabei keineswegs verschwindet, zeigt ausgerechnet die Programmierung. 26 Prozent erwarten künftig mehr Programmierung, 21 Prozent weniger. Einen eindeutigen Rückzug aus der Softwareentwicklung gibt es also nicht.

Vielmehr verändert sich, was programmiert wird. Routineaufgaben lassen sich automatisieren, gleichzeitig wächst der Bedarf an Integrationen, Datenverbindungen, individuellen Prozesslogiken und KI-Anwendungen. Je stärker Unternehmen ihre Abläufe automatisieren, desto mehr Systeme müssen zusammenspielen.

Das erklärt den scheinbaren Widerspruch: KI reduziert den Aufwand einzelner Entwicklungsaufgaben und kann gleichzeitig neue technische Nachfrage erzeugen.

Auch SaaS-Services weisen mit 19 Prozent in eine interessante Richtung. Eigene Softwarebausteine, Plattformen oder Managed Services ermöglichen es Agenturen, Leistungen mehrfach zu verkaufen, statt jedes Projekt vollständig neu zu produzieren. Das passt zu einer Branche, in der sich Umsatz und Personal zunehmend entkoppeln: 56 Prozent der Agenturen erwarten für 2026 steigende Umsätze, aber nur 36 Prozent mehr Mitarbeitende.

Wer Prozesse beraten will, muss die eigenen im Griff haben

Der schwierigste Teil der Transformation beginnt allerdings innerhalb der Agentur. Geschäftsprozess-Beratung setzt voraus, dass Agenturen selbst verstanden haben, wie effiziente Prozesse funktionieren.

Genau daran hapert es vielerorts. In einer iBusiness-Umfrage zu den operativen Herausforderungen von Digitalagenturen nannten 53 Prozent häufig wechselnde Kundenanforderungen und Scope Creep als ein zentrales Problem. 50 Prozent beklagten eine hohe Personenabhängigkeit, 41 Prozent fehlende Standards und Templates und 38 Prozent zu viel manuelle Abstimmung. Nur 16 Prozent verfügten über eine vollständig transparente Echtzeit-Sicht auf die Projektprofitabilität.

Das erzeugt einen unangenehmen Widerspruch: Eine Branche, die ihren KundInnen stärker erklären möchte, wie Prozesse optimiert und automatisiert werden, kämpft intern selbst mit fragmentierten Abläufen und mangelnder Steuerbarkeit.

Hinzu kommt die Personalfrage. Prozessberatung verlangt Menschen, die Geschäftsmodelle verstehen, Abläufe analysieren, Technologie einschätzen und zugleich mit Fachabteilungen und Management kommunizieren können. Solche Kompetenzprofile lassen sich nicht einfach durch ein neues Label schaffen.

Ebenso wenig funktioniert es, aus allen SpezialistInnen GeneralistInnen zu machen, die plötzlich Strategie, Daten, Technologie und Beratung gleichzeitig beherrschen sollen. Agenturen müssen stattdessen entscheiden, welches Wissen zum Kern ihrer Positionierung gehört, welche Kompetenzen intern aufgebaut werden müssen und was Partner oder Technologie übernehmen können.

Gerade für mittelgroße Agenturen ist das entscheidend. Große Anbieter können Investitionen in KI, Weiterbildung und Delivery-Strukturen auf viele KundInnen verteilen. Kleine Spezialisten konzentrieren sich auf wenige Kompetenzen und arbeiten mit schlanken Strukturen. Mittelgroße Full-Service-Anbieter müssen dagegen häufig ein breites Portfolio finanzieren, ohne vergleichbare Skaleneffekte zu besitzen.

Für sie kann die neue Beratungsorientierung deshalb Chance und Falle zugleich sein. Eine klar definierte Prozess- oder Branchenkompetenz kann den Wert der Agentur erhöhen. Wird "Beratung" dagegen lediglich als weitere Leistung auf ein ohnehin breites Portfolio gesetzt, wachsen vor allem Komplexität und Kosten.

Der Chart zeigt deshalb keinen einfachen Wechsel von Umsetzung zu Beratung. Er beschreibt ein anspruchsvolleres Agenturmodell: näher am Geschäft der KundInnen, stärker beratend und gleichzeitig technisch umsetzungsfähig.

Der entscheidende Schritt besteht nicht darin, "Geschäftsprozess-Beratung" auf die Leistungsseite der Website zu schreiben. Wer KundInnen bei ihrer Transformation beraten will, muss zeigen, dass er die eigene bereits begonnen hat.