Vom KI-Hype zum Härtetest: Sieben Trends, die das Agenturgeschäft neu ordnen

Wenn sich die Digitalwirtschaft zur kommende Woche zur DMEXCO   in Köln trifft, wird Künstliche Intelligenz erneut das dominierende Thema sein. Für Digitalagenturen ist die entscheidende Frage inzwischen allerdings weniger, welche neuen KI-Werkzeuge verfügbar sind. Die Technologie ist längst im Arbeitsalltag angekommen und beschleunigt zahlreiche Aufgaben in Kreation, Entwicklung, Content oder Analyse. Schwieriger ist die Frage, welche Folgen daraus für das Agenturgeschäft entstehen.

Denn aus höherer Produktivität entsteht nicht automatisch ein besseres Geschäftsmodell. Wenn Kunden weniger Zeit für dieselbe Leistung bezahlen wollen, geraten Abrechnungsmodelle unter Druck. Wenn Standardoutput günstiger wird, müssen Agenturen erklären, worin ihr eigener Wert noch besteht. Und wenn Recherche, Vergleich und Kaufvorbereitung zunehmend in KI-Systemen stattfinden, verändert sich zugleich das Marketing ihrer Kundinnen und Kunden.

Anlässlich der DMEXCO hat iBusiness deshalb Verantwortliche aus Digitalagenturen gefragt, welche Herausforderungen und Trends die Branche jetzt und im kommenden Jahr besonders prägen werden. Die Antworten zeigen: 2027 wird weniger ein Jahr neuer Tools als ein Jahr struktureller Konsequenzen. Sie betreffen Leistungen, Preise, Teams, Karrierewege und die Positionierung im Markt.

Trend 1: Vom Experiment zum Betrieb

Die Phase, in der Unternehmen durch möglichst viele KI-Piloten Fortschritt demonstrieren konnten, läuft aus. Entscheidend wird, ob neue Technologien tatsächlich in den Arbeitsalltag und die Wertschöpfung integriert werden.

Felix Schröder , Geschäftsführer SYZYGY   , sieht nach der ersten Experimentierphase Ernüchterung. Das teilweise wahllose Ausprobieren zahlreicher KI-Anwendungen habe Unternehmen zwar Erfahrungen gebracht, "bis jetzt aber an vielen Stellen noch keinen Cent mehr eingebracht, sondern nur Lizenz- und Tokenkosten produziert."

Der entscheidende Schritt folgt für ihn erst jetzt: "Nicht die Zahl der genutzten Tools entscheidet über den Erfolg, sondern der messbare Nutzen an der richtigen Stelle."

Sirko Schneppe , CCO von diva-e Conclusion   , spricht in diesem Zusammenhang von "Applied AI": "KI wird vom Experiment zum festen Bestandteil von Leistungserbringung und Kundenprozessen." Das betrifft nicht nur einzelne Tätigkeiten. Entwicklung, Content, Testing und Konzeption können sich ebenso verändern wie die Art, in der Agenturen Projekte organisieren und verkaufen.

Auch Christian Malik , Mitgründer und Managing Director von dotSource SE   , sieht den Schwerpunkt inzwischen klar jenseits der Demonstrationsphase: "Wir sind raus aus der Phase, in der KI ausprobiert und in Demos gezeigt wurde. Jetzt geht es darum, sie wirklich in die Wertschöpfung zu bekommen, also vom Marketing über Commerce bis in den Service."

Das klingt einfacher, als es ist. In vielen Unternehmen fehlen weiterhin Voraussetzungen wie konsistente Daten, technische Integration, Security oder eindeutige Verantwortlichkeiten.

Thorben Fasching , Executive Partner von Reply   , beschreibt deshalb eine Verschiebung vom einzelnen Anwendungsfall zur gesamten Wertschöpfungskette. Recherche, Kreation, Content-Produktion, Personalisierung, Entwicklung, Testing und Optimierung lassen sich nicht dauerhaft als voneinander getrennte KI-Projekte behandeln. Werden komplette Prozesse neu gedacht, verändert das zwangsläufig auch Teams, Rollen und Geschäftsmodelle.

Der eigentliche Trend besteht damit nicht in einer weiteren KI-Anwendung. Er besteht darin, Technologie in eine belastbare Arbeitsweise zu übersetzen.

Trend 2: Vom Aufwand zur Wirkung

Mit der Produktivität gerät ein Grundprinzip des Agenturgeschäfts unter Druck: die Kopplung von Umsatz und eingesetzter Arbeitszeit.

Joachim Bader, Managing Partner bei Forte Central Europe  , formuliert das Problem direkt: "Klassische Stundensätze funktionieren immer weniger, wenn KI Aufgaben in einem Bruchteil der bisherigen Zeit erledigt. Kunden werden diese Effizienz einfordern." Agenturen müssen deshalb stärker darüber sprechen, welchen Wert und Ergebnisbeitrag sie liefern und welche Verantwortung sie übernehmen.

Thorben Fasching bringt denselben Konflikt auf eine einfache Rechnung: "Was durch KI in zwei Stunden erledigt werden kann, lässt sich künftig nicht mehr mit zwei Tagen abrechnen."

Damit verschiebt sich auch die Diskussion auf Kundenseite. Statt Tagessätze und verfügbare Vollzeitkräfte rücken Umsatz, Conversion, Kundenbindung oder Produktivität in den Vordergrund.

Schneppe beschreibt diese Entwicklung als Wechsel von Kapazität zu Wirkung. Kunden würden weniger dafür bezahlen wollen, dass eine Agentur möglichst viele Menschen bereitstellt. Gefragt sei die Kombination aus Technologie, Daten, Branchenwissen und Beratung, die einen konkreten geschäftlichen Nutzen erzeugt. "Für Agenturen bedeutet das auch, stärker in standardisierten Services und ergebnisbasierten Modellen zu denken: klar definierte Leistungen, wiederholbare Umsetzung und ein Preis, der sich stärker am Ergebnis als am Aufwand orientiert", erklärt Schneppe.

Das bedeutet allerdings nicht, dass sich jede Agenturleistung künftig problemlos erfolgsabhängig abrechnen lässt. David Toma , Vice President Strategy & Consulting DACH bei Valtech   , erwartet eher hybride Wertmodelle: "Mit einer Grundvergütungen für Verantwortung und Kontinuität, feste oder nutzungsabhängige Bestandteile für Lösungen und Technologie und erfolgsabhängige Komponenten dort, wo sich Wirkung tatsächlich verlässlich messen lässt."

Genau diese Messbarkeit gewinnt an Bedeutung. Christian Backes, Director Media Intelligence bei moccamedia   , sieht etwa den Cost-per-Lead zunehmend als "Hauptindikator für die Qualität datengetriebener Marketingsteuerung." Voraussetzung dafür seien saubere Daten- und Trackinggrundlagen, mit denen Maßnahmen entlang der gesamten Customer Journey beurteilt werden können.

Der Trend ist damit größer als die Debatte über Tagessätze. Agenturen müssen ihren Beitrag zum Geschäft ihrer Kunden genauer beziffern können. Je stärker Produktion automatisiert wird, desto weniger genügt es, Aufwand als Wertnachweis anzuführen.

Trend 3: Effizienz wird Hygiene, Differenzierung entscheidet

"Schneller, günstiger, besser" ist in vielen Kundenunternehmen längst keine Zukunftsvision mehr, sondern Erwartung. Damit wird Effizienz zunehmend zur Voraussetzung - und verliert gleichzeitig ihre Kraft als Differenzierungsmerkmal.

Patrick Benner, Gründer und Geschäftsführer von Artus   , zieht deshalb eine klare Grenze: "Aber Effizienz ist nicht das Geschäft. KI senkt Kosten, sie erzeugt kein Wachstum."

Das ist für Agenturen relevant, weil viele ihrer Kunden gleichzeitig mit stagnierenden oder rückläufigen Umsätzen kämpfen. Günstiger zu produzieren löst dieses Problem nicht. "Wachstum entsteht aus Markenführung, aus Positionierung, aus Ideen, die Menschen bewegen und deren Vertrauen - und aus der Fähigkeit, das über Märkte und Kanäle hinweg konsistent auszuspielen", erklärt Benner.

Hinzu kommt ein zweiter Effekt: Die Werkzeuge selbst unterscheiden Agenturen kaum noch voneinander. Michael Kirchberger, Geschäftsführer der Digitalagentur argumentiert: "KI macht alle ähnlich. Jedes Unternehmen und jede Agentur hat Zugang zu denselben Modellen, in derselben Qualität, zum selben Preis. Einen Vorsprung bekommt damit niemand."

Wenn generierte Texte, Bilder und Varianten beliebig verfügbar werden, verliert reine Produktionskapazität an Bedeutung. Kirchberger warnt deshalb auch davor, generierte Varianten als Kreativleistung zu verkaufen. Der Wert einer Agentur liege vielmehr darin, entscheiden zu können, welche Variante richtig ist - und diese Entscheidung gegenüber dem Kunden zu vertreten.

Ähnlich sieht es Katja Wenger , Gründerin und Geschäftsführerin von think moto   : "Der Wert von Agenturleistung verschiebe sich vom Output zur Qualität der Entscheidung." Originäre Ideen, strategische Urteilskraft und gestalterische Qualität würden wichtiger, je schneller beliebige Varianten hergestellt werden können.

Auch Bader erkennt darin eine neue Knappheit: "Drittens wird durchschnittlicher Output beliebig verfügbar. Noch mehr zu produzieren, ist kein Wettbewerbsvorteil. Entscheidend wird, wer beurteilen kann, was wirklich gut und relevant ist - und was nicht."

Thomas Stiren, Vorstand rdts AG   , erwartet entsprechend, dass KundInnen immer weniger für die reine Umsetzung bezahlen wollen. An Bedeutung gewinnen strategische Beratung, Branchen- und Prozessverständnis sowie Lösungen, die Vertrieb, Service oder Effizienz tatsächlich verbessern.

Damit dreht sich eine vertraute Logik um. Je einfacher Produktion wird, desto wertvoller können Auswahl, Einordnung und Konsequenz werden. Agenturen müssen dann nicht beweisen, dass sie mehr produzieren können als andere, sondern dass sie bessere Entscheidungen treffen.

Trend 4: Die Customer Journey verlässt die eigenen Kanäle

Eine der weitreichendsten Veränderungen betrifft nicht die Produktion der Agenturen, sondern den Zugang ihrer Kunden zum Markt. Recherche und Kaufvorbereitung verlagern sich zunehmend in Umgebungen, die Marken selbst nicht kontrollieren.

Michael Kirchberger beobachtet dies insbesondere im B2B. Recherche finde verstärkt in ChatGPT, Claude oder Gemini statt. Dadurch werde die Unternehmenswebsite zunehmend auch von Modellen und Agenten gelesen und nicht ausschließlich von Menschen.

Für Marken entsteht daraus ein Kontrollproblem. Sie können nicht bestimmen, wie ein KI-System eine Antwort zusammenstellt. Beeinflussen können sie aber, welche Daten und Informationen das System vorfindet.

Damit werden strukturierte, konsistente Produkt- und Unternehmensdaten zu einer Marketinggrundlage. Gerade hier sieht Kirchberger allerdings erhebliche Defizite: "Die Unternehmen haben kein Akzeptanzproblem mit KI. Sie haben ein Datenproblem, das sich nur mit Grundlagenarbeit lösen lässt."

Toma beschreibt die Entwicklung noch weitergehend. KI-Assistenten vergleichen Angebote, geben Empfehlungen, treffen Vorauswahlen und begleiten zunehmend auch Transaktionen. Agenturen müssen deshalb nicht nur Websites, Apps oder Kampagnen optimieren. Sie müssen dafür sorgen, dass Produkte, Inhalte und Daten von KI-Systemen korrekt verstanden und bei Entscheidungen berücksichtigt werden. David Toma: "Der Wettbewerb findet nicht mehr nur um den Klick statt, sondern bereits um die Berücksichtigung in der Entscheidung."

Fasching erwartet ebenfalls, dass die klassische Website ihre Rolle als alleiniger digitaler Zugang zum Kunden verliert. Künftig könnte ein persönlicher KI-Agent statt des Nutzers mehrere Angebote vergleichen und eine Empfehlung aussprechen. Produkte und Services müssen dadurch für Menschen, Suchmaschinen und Maschinen gleichzeitig auffindbar, verständlich und perspektivisch auch transaktionsfähig sein.

Diese Verschiebung betrifft auch Media. Kirchberger rechnet damit, dass sich Werbung in KI-Systemen deutlich schneller etablieren wird als frühere Werbekanäle. GEO bleibt aus seiner Sicht relevant, bekommt aber Konkurrenz durch bezahlte Sichtbarkeit: "Bei SEO hatten Unternehmen knapp zehn Jahre Zeit, Paid Ads als Kanal zu verstehen und ihre Marketingstrategie zu adaptieren. Bei KI geht es deutlich schneller. Deshalb gehört bereits in die Planung für 2027 ein relevantes KI-Ad-Budget."

Für Agenturen wächst dadurch ein neues Aufgabenfeld zwischen Content, Media, Commerce, Experience und Daten. Die Customer Journey zerfällt nicht, aber ein wachsender Teil davon findet außerhalb jener Oberflächen statt, die Unternehmen selbst gestalten können.

Trend 5: Silos verlieren ihre Berechtigung

Auch innerhalb der Agenturen geraten gewachsene Strukturen unter Druck. Denn Kundenprobleme halten sich immer weniger an die klassischen Grenzen zwischen Kreation, Media, Daten, Beratung und Technologie.

Christian Schmitz , CEO Plan.Net Group  , formuliert es entsprechend deutlich: "Silos funktionieren nicht mehr: Kunden denken nicht in Kreation, Media, Data oder Technologie. Sie erwarten integrierte Lösungen für konkrete Geschäftsprobleme."

Malik sieht deshalb kleinere, interdisziplinäre Teams im Vorteil. Gerade weil Technologie Teile der Produktion übernehmen kann, gewinnen andere Fähigkeiten an Gewicht: den Kunden verstehen, Zielkonflikte einordnen, Risiken bewerten und Verantwortung für Ergebnisse übernehmen.

Toma erwartet ebenfalls kleinere und "seniorere" Teams, in denen Branchenwissen, eigene Methoden, Daten, Plattformen und wiederverwendbare Bausteine zusammenkommen.

Gleichzeitig verändern sich konkrete Berufsbilder. Stiren geht davon aus, dass EntwicklerInnen, KonzepterInnen, TexterInnen und DesignerInnen zunehmend vom klassischen Ausführenden zum steuernden Prompter, Kurator und Qualitätsverantwortlichen werden.

Dieser Umbau erzeugt allerdings zunächst selbst Aufwand. Katja Wenger weist darauf hin, dass schnellere Einzelaufgaben noch kein effizienteres Agenturmodell ergeben. Neue Prozesse müssen entwickelt, getestet und in den Alltag überführt werden. Rollen und Verantwortlichkeiten müssen sich verändern - und all das muss finanziert werden, während das bestehende Projektgeschäft weiterläuft.

Zur neuen Organisation gehört auch Geschwindigkeit. Schmitz beobachtet, dass Unternehmen mitunter länger diskutieren, als sie für einen ersten Test benötigen würden. Seine Schlussfolgerung: "Bauen ist günstiger als Reden."
Die Herausforderung für Agenturen liegt damit nicht nur darin, mehr zu automatisieren. Sie müssen auch Organisationsformen hinterfragen, die aus einer Zeit stammen, in der Produktion, Beratung und Technologie stärker voneinander getrennt waren.

Trend 6: Der klassische Nachwuchsweg bricht weg

Eine Folge dieser Entwicklung betrifft die Branche langfristig möglicherweise stärker als kurzfristige Produktivitätsgewinne: Viele Aufgaben, mit denen BerufseinsteigerInnen bislang ihr Handwerk gelernt haben, lassen sich besonders leicht automatisieren.

Joachim Bader sieht darin ein Nachwuchsproblem. KI übernehme gerade jene Tätigkeiten, über die Juniors bislang Erfahrung aufgebaut haben. Seine Konsequenz: "Wir brauchen eine neue Art Handwerkslehre: weniger Routine, mehr Mentoring, früher Kundenkontakt und Verantwortung."

Das stellt Agenturen vor ein strukturelles Problem. Seniorere Teams können kurzfristig produktiver sein. Langfristig funktionieren sie aber nur, wenn weiterhin Menschen zu SeniorInnen werden können.

Auch Wenger sieht veränderte Kompetenzanforderungen, wenn klassische Einstiegsaufgaben zunehmend unterstützt oder vollständig übernommen werden. Wenn der Wert einer Agentur stärker aus Entscheidungen, Strategie und Qualität entsteht, müssen Nachwuchskräfte früher genau diese Fähigkeiten entwickeln.

Damit reicht es nicht, Junior-Aufgaben einfach durch Software zu ersetzen. Agenturen müssen neu organisieren, wie Erfahrungswissen vermittelt wird. Mentoring, Reviews, Verantwortung im Kundenkontakt und systematisches Lernen dürften deshalb an Bedeutung gewinnen.

Die Frage lautet also nicht nur, welche Jobs durch Technologie wegfallen. Für Agenturen ist mindestens ebenso entscheidend, wie künftig jene Fachkräfte entstehen, die später Entscheidungen kontrollieren, Qualität beurteilen und Kunden beraten sollen.

Trend 7: Der Agenturmarkt sortiert sich weiter

Die Veränderungen bei Leistungen, Preisen und Organisation erhöhen schließlich auch den Druck auf die Marktstruktur.

Schneppe erwartet, dass sich die Konsolidierung fortsetzt. Besonders schwierig werde es für mittelgroße Anbieter ohne klare Spezialisierung. Größe allein ist aus seiner Sicht allerdings keine Lösung. Entscheidend sei, ob eine Agentur wirklich differenzierende Fähigkeiten besitzt und diese skalieren kann: "Gerade für mittelgroße Anbieter ohne klare Spezialisierung wird es schwieriger. Größe kann helfen, entscheidender wird aber sein, ob eine Agentur wirklich differenzierende Fähigkeiten besitzt und diese skalieren kann."

Damit verändert sich zugleich die Frage, was überhaupt skalierbar ist. Wenn mehr Produktion automatisiert werden kann, gewinnen eigene Methoden, Daten, Plattformen und wiederverwendbare Leistungen an Bedeutung.

Toma sieht erfolgreiche Agenturen künftig deshalb als Kombination aus kleineren, senioreren Teams und solchen Assets. Wert entsteht dann nicht mehr ausschließlich dadurch, dass für ein Projekt zusätzliche Arbeitszeit verkauft wird.

Wenger erwartet ebenfalls eine Verschiebung weg vom ausschließlichen Projekt- und Stundenbusiness. Kontinuierliche Leistungen, eigene methodische und technologische IP sowie längerfristige Verantwortung für Markensysteme könnten zusätzliche Geschäftsmodelle eröffnen.

Der Anpassungsdruck bleibt dabei hoch. Stiren warnt vor einem volatileren Geschäft: Leistungen und Prozesse, die heute noch profitabel sind, könnten schon morgen durch KI, automatisierte Plattformen oder standardisierte Lösungen überflüssig werden.

Damit dürfte sich der Markt weiter auseinanderentwickeln. Unter Druck geraten vor allem Leistungen, die leicht vergleichbar und standardisierbar sind. Attraktiver werden dagegen Spezialisierung, eigenes Wissen und Angebote, deren Wert sich nicht allein über eingesetzte Arbeitsstunden definiert.

Ausblick: Die unbequemen Fragen beginnen erst

Der gemeinsame Nenner der sieben Trends ist nicht KI. Es ist die Neuverteilung von Wert.

Technologie macht bestimmte Leistungen schneller und günstiger. Kunden reagieren darauf mit neuen Preisvorstellungen und höheren Erwartungen an messbare Ergebnisse. Gleichzeitig verlagert sich die Customer Journey, klassische Agentursilos verlieren an Bedeutung und selbst die Ausbildung des Nachwuchses muss neu gedacht werden.

Damit kehren paradoxerweise einige sehr alte Fragen ins Zentrum zurück: Was bringt Marketing tatsächlich? Was unterscheidet eine gute Idee von durchschnittlichem Output? Welche Leistungen sind Kundinnen und Kunden wirklich etwas wert? Und warum brauchen Unternehmen dafür eine Agentur?

Schröder beschreibt die Entwicklung mit einem passenden Bild: "In Zukunft wird der Hund wieder mit dem Schwanz wedeln." Statt sich von jedem neuen Werkzeug die Agenda diktieren zu lassen, müssten Effektivität, Effizienz und Time-to-Market wieder die eigentlichen Fragen bestimmen.

Für Digitalagenturen dürfte genau darin die Herausforderung für 2027 liegen. Nicht möglichst viel Neues auszuprobieren, sondern ziemlich genau zu wissen, wofür sie gebraucht werden.