Turnaround-Strategien für Interaktiv-Agenturen: Wenn im Boom die Pleite droht

Die Onlinebranche boomt. Und trotzdem: Viele Internetunternehmen haben schwer zu kämpfen. Geschuldet Finanzierungs-Schwierigkeiten, falscher Produktplanung, fehlendem Controlling oder im Agenturbereich schlicht Großkunden, die abspringen oder Großprojekte zu lange auf die lange Konzernbank schieben. Wenn mehrere grundsätzliche Probleme im Unternehmen zusammenkommen, kann so mancher Shop oder so manche Agentur überraschend schnell auf die Insolvenz zuschlittern. Doch wer entschlossen handelt, kann sein Unternehmen retten und den Turnaround schaffen. Denn anders als bei der letzten großen Pleitewelle in den Jahren 2001 bis 2004 glaubt heute die Mehrheit der Banken und Gläubiger an das Geschäftsmodell Internet.

Die Internetbranche hat es im Jahr 2014 wieder nicht leicht: Zum einen ist im E-Commerce nach Jahren des Booms eine Konsolidierungswelle zu erwarten, die - je nachdem, ob man Optimisten oder Pessimisten befragt - 50 bis 80 Prozent der Shops nicht überleben werden (iBusiness: Konsolidierung im deutschen E-Commerce). Quelle, Neckermann, Froodies und Getgoods.de sind nur einige der Versandhändler, die kürzlich ihre Türen schließen mussten. Auch die Mass-Customization-Shops Youtailor   und Myparfum   gingen in den vergangenen Jahren insolvent, konnten ihre Unternehmen aber inzwischen wieder auf sichere Beine stellen. Und sogar Agenturen erwischt die Insolvenzspirale immer wieder: The Reach Group meldete sich Mitte 2013 insolvent und auch die Social-Media-Agentur Talkabout Communications segnete vergangenes Jahr das Zeitliche. Und das ohne Finanz- oder Wirtschaftskrise und unter Umständen schneller als gedacht. Denn durch die Komplexität der Dienstleistungen und die Kombination aus vielen Marketingdisziplinen, die mit teuer bezahlten Festangestellten besetzt werden müssen, entstehen viele Fixkosten. Steigt dann ein großer Kunde aus, oder verzögert sein Projekt um zwei, vier oder sogar sechs Monate, gerät so manche Agentur überraschend schnell in finanzielle Schwierigkeiten.

Rund 27.000 deutsche Insolvenzen pro Jahr

Schaut man über den Branchen-Tellerrand, wird klar, Insolvenzen in Deutschland sind keine Einzelfälle. Fast 27.000 Unternehmensinsolvenzen gab es laut Bürgel Wirtschaftsinformationen   2013 in Deutschland. Allgemein gehen die Insolvenzzahlen erfreulicherweise zurück und erreichten im vergangenen Jahr sogar einen Tiefstand. Der absolute Rekord, der in deutlichem Zusammenhang mit der Schuldenkrise nach dem 11. September steht, war 2003 mit mehr als 39.000 Insolvenzen. Einen weiteren Peak gab es 2009, ein Jahr nach der nächsten Finanzkrise.

In dieser Zeit war auch die Internetagentur mit Fokus auf Typo3-Programmierung Marit AG    in Schieflage geraten. Die Insolvenz eines sehr großen Kunden und eingefrorene Marketingbudgets weiterer Kunden gaben den Anstoß für die Krise des 40-Mann-Unternehmens. "Beides zusammen hat uns in Schwierigkeiten gebracht,die Rücklagen waren aufgebraucht und die Management-Herausforderungen wuchsen uns über den Kopf", erzählt der Inhaber und Gesellschafter von Marit, Stefan Bauer. Trotzdem hat das Münchner Unternehmen den Turnaround aus eigener Kraft geschafft.

Vor allem kleinere, inhabergeführte Unternehmen - wie sie in der Interaktivbranche besonders häufig zu finden sind - sind insolvenzgefährdet. Dies geht aus einer Studie im Auftrag der Euler Hermes Kreditversicherungs-AG   und in Zusammenarbeit mit dem Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim (ZIS) hervor, für die 2006 rund 125 Insolvenzverwalter befragt wurden.

Bei Marit lag der Grund für die Krise von Beginn an auf der Hand: Das Wegbrechen wichtiger Kunden war der ausschlaggebende Punkt. Oft sind die Gründe dagegen schwieriger zu identifizieren, weil sie in der Unternehmenskultur stecken. Laut der Insolvenzverwalter-Umfrage sind Finanzierungslücken, unzureichendes Debitorenmanagement, eine autoritäre, rigide Führung und vor allem fehlendes Controlling die wichtigsten Ursachen. Dabei ist es gerade das Controlling, das in der Krise unverzichtbar ist. "Dadurch wusste ich jederzeit, wie kritisch die aktuelle Situation tatsächlich ist", bestätigt der Marit-Chef. Das Controlling bot ihm die Grundlage für wichtige Entscheidungen und half somit, existentielle Probleme wie Insolvenzverschleppung zu vermeiden.

Konsolidierung, Geld sparen, Kosten reduzieren

In jedem Fall ist die wichtigste Sofortmaßnahme: Geld sparen. Laut dem Geschäftsführer eines Onlineshops, der nicht genannt werden möchte, sind die Mitarbeiter der wichtigste Kostenhebel. Nach dessen Antrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens, mussten alle nicht lebensnotwendigen Mitarbeiter entlassen werden. "Dabei haben wir uns bei jedem Angestellten die Frage gestellt: 'Was würde passieren, wenn der Mitarbeiter X morgen nicht im Büro erscheint?' Nur mit einem absolut loyalen und leistungsfähigen Team konnten wir den Turnaround schaffen", sagt er.

Checkliste: Zwölf Tipps für den Turnaround

Gestehen Sie sich die Krise ein, sobald sie da ist. Denn je früher man die Krise erkennt, desto leichter ist es, sie erfolgreich zu überwinden. Hinterfragen Sie Ihre Einstellung zum Unternehmen: Nur wenn Sie bereit sind, dafür durch eine harte Zeit mit schlaflosen Nächten zu gehen, dann macht es überhaupt Sinn, weiter Zeit und Geld in den Turnaround zu stecken. Definieren Sie sich einen Point-of-no-Return! Setzen Sie sich ein negatives finanzielles Limit und tun Sie alles dafür, dies nicht zu erreichen. Kommen Sie dennoch an diesen Tiefpunkt, ist es Zeit, das Unternehmen trotz allem aufzugeben. Trennen Sie sich von Ihren Nebenkompetenzen und konzentrieren Sie sich wieder auf Ihre Kernkompetenzen. Vor allem von weniger lukrativen oder unproduktiven Abteilungen müssen Sie sich trennen, denn ein harter Konsolidierungskurs ist gefragt. Setzen Sie eher auf Kosteneinsparungen als auf Umsatzsteigerungen. Sie sind verlässlicher, planbarer und hängen nicht von externen Faktoren ab - wie dem Kunden, der doch kein weiteres Projekt buchen will. Alles, was nicht ganz dringend notwendig ist, muss wegrationalisiert werden - von der externen Agentur über den Gratiskaffee bis zur Reinigungskraft. Lassen Sie die Qualität nicht unter den Einsparungen leiden. Gerade in der Krise ist Qualität ein besonders wichtiges Kriterium für Kunden, das Unternehmen weiterhin zu unterstützen. Identifizieren Sie unloyale Mitarbeiter und entlassen Sie sie im Zuge der Kosteneinsparungen. Sie sind nicht nur selbst unproduktiver, sondern ziehen schnell das ganze Team herunter. Denn ein Team ist nur so stark wie sein schwächstes Glied. Überwachen Sie Ihre Finanzen konsequent und bis ins kleinste Detail. Achten Sie auch auf die Auslastung und Produktivität der Mitarbeiter. Pflegen Sie die Kommunikation mit Ihren Mitarbeitern, informieren Sie sie immer über die aktuelle Situation und auch über positive Fortschritte. Kommunizieren Sie die finanziellen Probleme offen mit allen Gläubigern und machen Sie aktive Zahlungsvorschläge. Lieferanten, Vermieter, Mitarbeiter und vor allem Finanzamt und Krankenkassen werden verspätete Zahlungen viel eher akzeptieren, wenn Sie wissen, dass das Unternehmen gerade ein schwere Zeit durchmacht - und sie wissen, wann sie ihr Geld bekommen Vereinbaren Sie Ratenzahlungen und - sofern es sich in Verhandlungen realisieren lässt - Teilzahlungen. Das deutsche Insolvenzrecht lässt für gewöhnlich Gläubigern nicht viel übrig. Deswegen akzeptieren Gläubiger oft einen Schuldenschnitt - weil 70 Prozent einer Summe besser ist als null Prozent von allem. Wenn Sie allerdings in der Krise Zahlungsverpflichtungen eingegangen sind: Die müssen auf jeden Fall eingehalten werden, sonst ist auch das letzte Vertrauen verspielt. Lieber also ein Monat spätere Rückzahlung vereinbaren als früher - und dann den Termin nicht halten können.

Die Strategie, alles auf Umsatzsteigerungen zu setzen - und damit alle Arbeitsplätze zu erhalten - funktioniert nur in Ausnahmefällen, weil es eher eine Roulette-Strategie ist. Denn Einsparungen sind verlässlich, planbar und hängen nicht von externen Faktoren ab. Mit dem Kunden ist dagegen nur in Ausnahmefällen wirklich sicher zu planen. Das hat auch Stefan Bauer festgestellt: "Statt Leute zu entlassen, haben wir den Vertrieb angeheizt. Jedoch sind wir damit gescheitert und am Ende ging es nicht ohne eine Personalreduktion von vierzig auf letzten Endes fünf Mitarbeiter und drei Azubis."

Für Marit kam es sogar schlimmer als zuerst erwartet. Die Agentur hat zu Beginn der Krise nur zögerlich entlassen. "Die Salamitaktik ging aber nach hinten los. Denn dadurch hat sich Unsicherheit im Unternehmen breit gemacht und unter den Mitarbeitern kippte die Stimmung." Die Abwärtsspirale ging weiter: Einige wichtige Schlüsselpersonen sind von selbst gegangen, und mit ihnen wichtige Kunden. Das hat die Krise weiter verschärft. Während es schließlich Ende 2011 finanziell wieder bergauf gehen sollte, war der Teamspirit ins Bodenlose gefallen. "Einige Aufträge konnten wir nicht mehr stemmen, nur weil der Teamgeist gleich Null war", erzählt Bauer. "Am Ende konnten wir den Turnaround nur schaffen, weil wir fast das ganze Team ausgetauscht haben."

Die Loyalität der Mitarbeiter lässt sich nicht voraussagen

Der anonyme Händler hat einer möglichen Loyalitätskrise sofort entgegengewirkt und es so geschafft, dass die wichtigsten Mitarbeiter an Bord blieben: "Die wichtigsten Mitarbeiter haben wir von Anfang an mit ins Boot geholt. Erst nachdem wir ihre Zusage hatten, dass sie trotz allen Widrigkeiten mit uns an einem Strang ziehen würden, haben wir die Konsolidierung konsequent durchgezogen", erzählt der Chef des Händlers. Angesichts der harten Zeit, die vor einem solchen Team liegt, kann man keinesfalls davon ausgehen, dass alle Mitarbeiter mitziehen. Nicht einmal die, die man vorher für besonders loyal gehalten hat. "Man kann nicht prophezeien, wer dem Unternehmen gegenüber loyal ist und wer nicht. Schließlich handelt es sich um eine Extremsituation", weiß Stefan Bauer aus eigener Erfahrung.

Drei Motivationsfaktoren halten ein Krisen-Team, das auch mal am Wochenende ran muss, Gehälter ab und zu verspätet bekommt und unter extremen Druck steht, in der Krise zusammen:

1. Der Glaube an das Geschäftsmodell und die Vision des Unternehmens. Damit ist die Aussicht auf Erfolg und Entschädigung in der Zukunft verbunden.
   
2. Der Teamspirit, der an Familienzusammenhalt erinnert und gegenseitige Motivation verspricht.
   
3. Das Feedback der Kunden und Partner, die ebenfalls an das Geschäftsmodell und die Produkte des Unternehmens glauben.

Ein Turnaround ist für alle Beteiligten hart

Solche Motivationshighlights sind für alle Beteiligten unverzichtbar. Schließlich ist ein Turnaround ein hartes und oft unschönes Stück Arbeit, bei dem alle Beteiligten zurückstecken müssen. "Im gesamten Team, inklusive Geschäftsführer und Managementebene, haben wir am Wochenende die Pakete für die Kunden gepackt", berichtet der Onlineshop-Leiter. So manche Gehaltszahlung musste verschoben werden und die Zahlungen an Krankenkasse, Lieferanten und die Steuern ebenfalls. "Man wird von allen Seiten unter Druck gesetzt." Das habe ihm ab und zu schlaflose Nächte bereitet. Stefan Bauer hat es darüber hinaus Kopfschmerzen bereitet, dass er während der Krise von Marit fast alle guten Mitarbeiter und gleichzeitig einen Großteil der wichtigen Kunden verloren hat.

Auf lange Sicht konnten beide Geschäftsführer die Probleme in den Griff bekommen. Der Onlinehändler setzte auf offene Kommunikation zu allen Gläubigern und machte ihnen proaktive Zahlungsvorschläge, zum Beispiel Ratenzahlung an die Krankenkasse. Die meisten Gläubiger hätten viel Verständnis gezeigt und sich auf Kompromisse eingelassen. Ebenso hätten viele Kunden verständnisvoll reagiert, wenn sich der Onlinehändler für Lieferverzögerungen entschuldigte. Marit dagegen hat neue Kunden und ein gutes neues Team gewinnen können. Heute sei Teamzusammenhalt wieder einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Agentur.

Eine weitere wichtige Herausforderung im Zuge des Turnarounds ist es, das Vertrauen der Kunden wiederherzustellen und die Marke nach außen zu stärken. Laut Stefan Bauer hat die Marke Marit in Richtung Kunden kaum unter der Krise gelitten. "Deshalb war es absolut richtig, dass wir die Marke nicht ausgetauscht haben", ist er sicher. Allerdings gegenüber Bewerbern hat der Name der Agentur an Ansehen verloren und es fällt ihr wesentlich schwerer als früher, kompetente Mitarbeiter zu finden. "Das ist der Punkt, der am stärksten bis heute nachwirkt." Dennoch konnte er das Team in der Zwischenzeit wieder auf 15 Mitarbeiter ausweiten.

Kundenvertrauen und eine starke Marke sind das A und O

Wo man nicht mit einzelnen Kunden direkt kommunizieren kann - wie im Agentur- und Dienstleistermarkt - sondern ein Engpass oder gar eine Insolvenz durch die Medien geht, da ist Ansehensverlust vorprogrammiert. Wenn dann - wie beispielsweise bei Onlineshops - Liefer- und Qualitätsschwierigkeiten hinzu kommen, dann kann unter Umständen der betriebswirtschaftliche Turn-around nicht ausreichen, weil die Marke irreparabel beschädigt ist. Dann hilft nur ein Rebranding.

Lief es in der Krise besser, hat man mit den Kunden offen kommuniziert und/oder sind die Kunden besonders treu, dann hilft konsequente PR-Arbeit, das verlorene Vertrauen wieder wettzumachen. EMail-Marketing, Social-Media-Kommunikation, Rabatte für Bestandskunden und vor allem der Fokus auf gute Qualität sind dann die wichtigsten markenstärkenden Maßnahmen. Vor allem, wenn man viele überzeugte Kunden besitzt kann man einen weiteren Kommunikationskanal anfachen: die Mundpropaganda.

Damit sieht der Geschäftsführer des Shops den Break Even in erreichbarer Nähe: "Bis Ende 2014 wollen wir schwarze Zahlen schreiben", zeigt er sich optimistisch. Eine schlanke Kostenstruktur, internationale Expansion, neue Produktlinien und eine Crosschannel-Strategie sollen in den nächsten Monaten den Erfolg vorantreiben.

Marit will vorerst nicht größer als 18 Mitarbeiter werden. "Darüber hinaus muss man in teure Managementstrukturen investieren, die die Margen sinken lassen." Um trotzdem große Kunden bedienen zu können, kooperiert Stefan Bauer im Jointventure Pluswerk   mit sechs weiteren inhabergeführten Agenturen, die über Deutschland verteilt sind. Youtailor und Myparfum fahren eine ähnliche Strategie. Youtailor hat die Belegschaft von siebzig auf rund zehn Angestellte verschlankt. Und der Myparfum-Gründer Matti Niebelschütz arbeitet nun nur noch mit sechs festen Mitarbeitern - es waren mal gut sechzig. "Wir wollen erst einmal nicht mehr über unsere Mitarbeiter skalieren, sondern über Marketing und Partnerschaften", sagt er.
Das Unternehmen erst einmal klein zu halten, scheint also ein wichtiger Faktor für die Zeit nach dem Turnaround, damit sich das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft aufstellt.