Krisenmanagement: So überwinden Internet-Unternehmen die fünf kritischen Wachstumsstufen

Egal ob frisch gegründetes Start-up oder seit einem dutzend Jahren am Markt etablierte Internet-Agentur: Wann immer die Eigentümer und Geschäftsführer sich entschließen, das Unternehmen zu vergrößern, ändert sich für das Management alles. Denn jede Entwicklungsstufe eines Unternehmens hat ihre speziellen Eigenheiten, Hürden und Tücken. Wie Entscheider ihr Unternehmen in den fünf Entwicklungsstadien für die bevorstehenden Änderungen fit machen und wie sie damit den Wachstumsfallen entgehen.

Stadium 1: Am Anfang ist die Idee

Große Planung, Bürokratie und Teamleading sind Gründern von Internetunternehmen in der Regel fremd. Viele kommen aus dem Studium, haben eine vielversprechende Idee und stecken all ihre Zeit und ihr Geld in die Weiterentwicklung. Ein Freelancer wiederum ist unter Umständen schon seit Jahren im Markt aktiv, bevor sich dieser verändert und der Einzelkämpfer zusätzliche Hilfe benötigt. Bei beiden Arten ist der Umgang mit den allerersten Mitarbeitern freundschaftlich, die Hierarchien sind flach und der Umgangston locker. Wie die Gründer identifizieren sich die ersten Mitarbeiter stark mit dem Unternehmen und stecken ihr ganzes Herzblut in die Arbeit. Daher sind Hierarchien oder formelle Strukturen kaum notwendig.

Ziel in diesem Stadium ist, das Produkt oder die Dienstleistung marktreif oder/und skalierbar zu machen. Hier müssen die Entscheider sicherstellen, dass der Kunde das Produkt akzeptiert, das alle Mitarbeiter die selbe hohe Qualität gegenüber dem Kunden abliefern und dass auf der anderen Seite das Geld nicht ausgeht.

Die Hürden:
Die wichtigste Herausforderung in diesem Stadium ist, ein hervorragendes Produkt zu entwickeln und es zur Marktreife zu bringen. Ein realistisches Geschäftsmodell ist von Anfang zwingend: "Wir machen mit jedem Verkauf Verlust aber die Menge machts" ist immer Unsinn. Was am Anfang nicht funktioniert, das wird auch in der Skalierung nicht funktionieren - und schon gar nicht in den Stufen dazwischen.

Mindestens genauso wichtig ist, die Zielgruppe richtig einzuschätzen. Beim ehemalige Lebensmittel-Onlinehändler Froodies hat man sich bei beidem verschätzt: Bei der Zielgruppe und bei den Margen, erzählt David Jetel vom Investor Sirius Venture  . Froodies   hatte kurz vor seiner Insolvenz 2012 noch sechsstellige Umsätze eingefahren. Die Gründer haben den eigenen Lieferservice immer weiter ausgebaut, regelmäßig kamen neue Städte hinzu. Doch dann platzte eine Finanzierungsrunde und die Insolvenz war nicht zu vermeiden. "Der Lebensmittelmarkt war zwar aufgrund seiner Größe sehr attraktiv, wir haben aber das Margenproblem und die 'alten' Kundengewohnheiten unterschätzt." Schließlich kenne der Kunde es nicht anders, als nach der Arbeit zum Supermarkt zu fahren. "Aber auch andere große Anbieter tun sich ja immer noch schwer im Online-Lebensmittelhandel."

Die Gegenstrategien:

"Offenheit und eine fruchtbare und kontroverse Diskussion sind meiner Meinung nach der Schlüssel", erläutert David Jetel. Dieser Tipp gilt prinzipiell in allen Phasen; im Anfangsstadium sowie auch später in den Gesprächen mit Investoren. Für fruchtbare Diskussionen brauchen kleine Unternehmen clevere Mitarbeiter, die vor allem die potenzielle Zielgruppe gut kennen und einschätzen können. Der Geschäftsführer arbeitet im Unternehmen - im wesentlichen als 'Oberster Kunde'. Seine Hauptaufgabe ist es, Kundenwünsche und Unternehmensziel zur Deckung zu bringen. Vor allem dadurch, dass er mit Kunden selber spricht.

Ursula Vranken, Leiterin des Kölner IPA Instituts für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation  , empfiehlt: "Entwickeln Sie kreative Ideen, um Mitarbeiter zu finden, die Ihr Unternehmen voranbringen, Ihre Visionen teilen und ihre Ideen weiterentwickeln." Am Anfang sollte man darauf achten, sich mit dem Gehalt der Mitarbeiter nicht zu übernehmen. "Gerade gute IT-ler und Informatiker können oft verlangen, soviel sie wollen, weil sie so rar sind. Da kommen Start-ups schnell in eine Preisspirale, bei der sie irgendwann nicht mehr mithalten können." Deswegen sollten die ersten Mitarbeiter eher selber Gründer als Angestellte sein - die aber auch die Chance bekommen sollten, am späteren Erfolg des Unternehmens überproportional partizipieren zu können.

Stadium 2: Überleben ist alles

Das Produkt, die Dienstleistung findet genügend Abnehmer, das Unternehmen wächst und damit kristallisieren sich im Unternehmen langsam Zuständigkeiten heraus. Ein Mitarbeiter übernimmt immer mehr die Aufgaben des Marketings, während ein anderer sich um die Verwaltung kümmert. Das Unternehmen wächst langsam aber stetig, sodass zwischen Stadium 2 und 3 eine weitere Führungsebene eingezogen werden muss. Gründerin Julia Bösch erzählt, wann dies bei Outfittery  , dem Curated Shopping Service für Männer, den sie mit Anna Alex leitet, der Fall war: "Ab 50 Mitarbeitern brauchten wir eine Managementebene. Dazu haben wir uns Top-Talente aus Start-up-Netzwerken und von renommierten Retailern geholt." Das Engagement der Mitarbeiter ist im zweiten Stadium immer noch Start-up-like: Alle hängen sich für die Unternehmensvision voll rein.

Bei einem seit länger am Markt aktiven Unternehmen, bei dem ein Geschäftsbereich plötzlich oder geplant schnell wächst, muss man hingegen als Geschäftsführer den Spagat zwischen den langjährigen Mitarbeitern im Tagesgeschäft und den neuen Mitarbeitern für die Expansion hinbekommen. Im Idealfall schafft man es, auch die Mitarbeiter für das neue Geschäftsfeld zu begeistern, die seit Jahren andere Strukturen gewöhnt sind. Hier gilt es vor allem, Ängste durch ein mehr an Kommunikation und Aufklärung frühzeitig zu zerstreuen. Als Alternative bietet es sich auch, das Unternehmen zu teilen - beispielsweise in eine Agentur und einen Onlineshop-Betreiber.

Die Hürden:
In diesem Stadium finden sich gleich zwei große Hürden, an denen Start-ups scheitern können.

1. "Die erste Hürde ist der Sprung vom guten Produkt zum Kunden", gibt Ursula Vranken zu bedenken. Denn oftmals mangele es an professioneller Kundenakquise und den notwendigen Vertriebsstrukturen. Aber wenn der Vertrieb nicht funktioniert, dann bringt auch das beste Produkt keinen Erfolg.
   
2. Die zweite große Herausforderung betrifft besonders die Gründer selbst. Denn wenn die erste Führungsebene eingezogen wird, dann heißt es: Verantwortung abgeben und Vertrauen in die Teamleiter haben, dass sie ihren Job gut machen und die richtigen Entscheidungen treffen. Viele Gründer können jedoch nicht loslassen. "Bei etlichen Start-ups gibt es vielleicht schon eine zweite Führungsebene in Form von Teamleitern, aber diese haben häufig wenig bis gar keine Entscheidungskompetenz. Viele Gründer können an der Stelle noch nicht genug loslassen", sagt Vranken. Das führt zu Chaos, Unzufriedenheit und zusätzlichem Arbeitspensum.

Die Gegenstrategien:
Wichtig sind auch in diesem Stadium die richtigen Personalentscheidungen. An kompetenten Vertriebsmitarbeitern sollte nicht gespart werden. Auch nicht an guter Weiterbildung. Vranken empfiehlt, interne Mentorensysteme zu schaffen, durch die neue Mitarbeiter gut eingearbeitet werden können.

Hat man schon ein etabliertes Team, dann darf sich dieses nicht so fühlen, als sei es das fünfte Rad am Wagen, weil sich der Eigentümer plötzlich ausschließlich um den neuen Zweig kümmert. Deswegen darf der Chef auf keinen Fall vergessen, gerade die regelmässig zu loben, die die (für die Unternehmensentwicklung) eher unspektakulären Aufgaben abarbeiten müssen.

Auch die neuen Teamleader müssen für ihre Aufgaben ausgerüstet werden. Man darf nicht vergessen, dass sie plötzlich zum Chef für ihre ehemaligen kumpelhaften Kollegen werden. Sie müssen lernen, wie man Mitarbeitergespräche führt, wie man Zielvereinbarungen festsetzt und nachher überprüft. Gleichzeitig müssen sich die Gründer von ihrer Rolle des Allesüberwachers befreien und ihren sorgfältig ausgewählten Mitarbeitern freie Hand lassen. "Am Anfang haben Anna und ich noch selbst Kunden beraten, Pakete gepackt et cetera", berichtet Julia Bösch vom Wandel ihrer Aufgaben bei Outfittery. "Aber wir haben jetzt ein sehr eingespieltes und schlagkräftiges Team, das viele Herausforderungen auch ohne uns meistert." Ihre Aufgabe sei es nun, weitere Mitarbeiter für das Team zu gewinnen und das Wachstum voranzutreiben.

Tatsächlich kommen mit dem Wachstum neue Aufgaben auf den Unternehmenseigner zu. Zum Beispiel die, das immer größer werdende Unternehmen zu koordinieren. Oftmals hilft es hier, die Aufgaben unter den einzelnen Mitgliedern des Gründungsteams aufzuteilen. Einer wird CEO, einer Technikchef CTO und einer Finanzchef. Viele holen sich in diesem Stadium Unterstützung und absolvieren Führungstrainings. "Professionell aufgestellte Internet-Unternehmen haben mittelfristig eine geringere Personalfluktuation weil sie konsequent Wert auf eine gute Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung legen", glaubt Ursula Vranken, die im 'Digital Leader Development Program' ITK-Führungskräfte auf Managementaufgaben vorbereitet.

Stadium 3: Unternehmen und Strukturierung wachsen

In diesem Stadium ist Wachstum das vorrangige Ziel. Die Gründer setzen alles auf eine Karte und investieren in den Ausbau. Damit kommen oftmals Investoren ins Spiel, die einen möglichst großen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung haben wollen. Diese schauen sich unter anderem die Führungsebene an und verlangen eventuell eine Umstrukturierung oder dass neue Führungskräfte eingestellt werden, die das Wachstum managen können.

Die Start-up-Zeit neigt sich spätestens jetzt dem Ende zu. Denn nichts geht mehr ohne professionelle Strukturen und Rollenverteilung im Unternehmen. Einen Quantensprung mache das Unternehmen ab einer Größe von 50 Mitarbeitern, berichtet Ursula Vranken aus Erfahrung: "Dann kennen die Gründer nicht mehr jeden Mitarbeiter mit seinen persönlichen Stärken und Schwächen." Wenn dann immer noch mehr Angestellte hinzu kommen, sind diese oft anders mit dem Unternehmen und seiner Mission verbunden als Mitarbeiter der ersten Stunde. Für sie stehen oft ein guter Arbeitsplatz und der Verdienst des Lebensunterhalts im Vordergrund für die Jobwahl. "In dem Fall wird kompetente Mitarbeiterführung immer wichtiger."

Die Hürden:
Nicht jedes Geschäftsmodell ist problemlos skalierbar und übersteht den risikoreichen Wachstumsschub. Ein Beispiel dafür ist der Mass-Customization-Onlineshop Myparfum  : "Im Weihnachtsgeschäft 2011 hatten wir 300 bis 400 Prozent Wachstum", erzählt der Gründer Matti Niebelschütz . "Wir waren sehr sicher, die Metriken für das Wachstum herausgefunden zu haben." Deshalb haben sie sich Investoren gesucht und alles auf die eine Karte gesetzt. Myparfum hat das Marketingbudget verzwanzigfacht, doch der Umsatz blieb weit hinter den Erwartungen zurück. "Es war klar, dass die Strategie riskant ist, doch sie hätte genauso gut aufgehen können." Als klar war, dass der Schuldenberg zu groß wurde, sagte Myparfum die nächste Finanzierungsrunde ab und musste Insolvenz anmelden.

Bei dem Fokus auf Wachstum darf das Personalmanagement nicht zu kurz kommen. Denn in dem schnell wachsenden Unternehmen kommen in kurzer Zeit viele Mitarbeiter hinzu, die aber mitunter aus Zeit- und Geldgründen nicht besonders sorgfältig ausgewählt werden. Deshalb kann es passieren, dass Leute eingestellt werden, die man nach einem Jahr nicht mehr gebrauchen kann.

Die Gegenstrategien:
Man sollte sich Investoren auswählen, die zum Unternehmen passen und die einem wirklich weiterhelfen, empfiehlt David Jetel. "Natürlich sind Investoren nicht immer bequem, aber sie haben gewisse Probleme schon öfters gesehen und können daher auch mit ihrer Erfahrung hier schneller helfen oder erkennen gewisse Entwicklungen einfach früher."

Dann ist auch schnelles Wachstum kein Problem. Outfittery zum Beispiel hat die Unternehmensgröße 2013 auf rund hundert Mitarbeiter verdoppelt und während das Unternehmen am Anfang sein Büro noch in Julia Böschs Wohnzimmer hatte, ist es zum Ende des Jahres bereits zum dritten Mal in größere Büros umgezogen. Und damit ist nicht nicht Schluss: Zur Zeit sind mehr als dreißig weitere Stellen online ausgeschrieben. "Wir suchen unsere Mitarbeiter sehr gewissenhaft aus und wollen, dass sie nicht nur von ihrem Lebenslauf zu uns passen, sondern auch das Team stärken", berichtet Julia Bösch.

Wer schnell wächst, entgeht mit einer cleveren Personalstrategie vielen Problemen. Ursula Vranken: "Die Personalverantwortlichen müssen neue Mitarbeiter strategisch auswählen und dabei das Unternehmensziel immer im Auge behalten." Eine besonders wichtige Personalentscheidung ist daher die des Personalverantwortlichen.

Manchmal aber ist auch langsames oder fast gar kein Wachstum der Schlüssel zum Erfolg für ein junges Unternehmen. Dieser neuen Strategie folgt nun Myparfum. Die Gründer sind mit dem Unternehmen im Sommer 2013 noch einmal gestartet. Sechs feste Mitarbeiter sind es nun und sollen es erst einmal bleiben. Stattdessen steckt das Unternehmen alle Ressourcen in die Multichannel-Strategie, hat ein eigenes Atelier in Berlin eröffnet und plant, Partnerschaften mit stationären Parfümerien einzugehen. "Wir wollen über unsere Partner wachsen", erläutert Matti Niebelschütz. Er wählt so die sicherere Variante.

Stadium 4: Wachstum ist Trumpf

Jetzt geht es dem Internet-Unternehmen in erster Linie darum, schnell weiter zu wachsen und und sich dabei finanziell nicht zu verkalkulieren. Gleichzeitig geben die Gründer immer mehr Verantwortung an die Führungsebenen darunter ab und die Struktur wird verzweigter. Die Manager müssen sorgfältig ausgewählt sein, da sie viel Verantwortung tragen und das starke Wachstum managen können müssen. In einigen Fällen geben die Gründer die Geschäftsleitung an einen externen Geschäftsführer ab.

Die Hürden:
Der Gründer muss sich von seinem Unternehmen - seinem Baby - mehr und mehr lösen, was vielen schwerfällt. Hinzu kommt, dass nicht jeder Gründer der optimale Manager ist - die Kernkompetenzen liegen oft woanders. Die Kunst ist es, dies zu erkennen und zu akzeptieren.

Wer als Gründer an der Spitze bleibt, muss lernen das Unternehmen professionell von außen zu führen. Viele sind damit erst einmal überfordert. Denn für einige Gründer kommt es plötzlich, dass sie ein Unternehmen mit 300 Mitarbeitern und unzähligen Ebenen unter sich.

Die Gegenstrategien:
"Ich kann nur jedem Gründer raten, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren und das weiter zu machen, was er am besten kann", rät Ursula Vranken. Und wenn das nicht das Management sondern die Produktentwicklung ist, dann wird der Gründer eben nicht Geschäftsführer sondern Entwicklungsleiter. Ist er der Mann (oder die Frau) mit der Vision, dann ist er der oberste Kommunikator und bildet auf Konferenzen, im Web und bei wichtigen Kundengesprächen das Gesicht des Unternehmens nach außen.

Auch Matti Niebelschütz hat Anfang dieses Jahres eine Geschäftsführerin an die Spitze von Myparfum gesetzt: Carina Stammermann , die zuvor bei Myparfum das Bestandskundenmarketing aufbaute und zwischendurch bei einem anderen Unternehmen tätig war. Er selbst übernimmt nun Aufgaben, die seinen Kompetenzen besser entsprechen und ihm Spaß machen: "Ich verantworte nun PR und Marketing und bringe zudem die strategischen Partnerschaften voran, weil ich dafür über zahlreiche gute Kontakte verfüge."

Stadium 5: Konsolidierung zum etablierten Unternehmen

Im fünften Stadium kommt es zur Konsolidierung der Geschäfte. Das Unternehmen hat sich am Markt etabliert, ist finanziell stabil und kann auf die eigenen Managementqualitäten setzen. Mit dem Unternehmen werden auch die einstig jungen, flexiblen Mitarbeiter erwachsen. Viele gründen eine Familie, die Arbeit rückt aus ihrem Lebensmittelpunkt heraus.

Die Hürden:
Durch das schnelle Wachstum haben sich einige uneffiziente Managementprozesse eingeschlichen. Nun braucht die Mitarbeiterstrategie eine neue Ausrichtung und muss dem fortgeschrittenen Entwicklungsstadium des Unternehmens gerecht werden. Zum Beispiel wollen und können die inzwischen älter gewordenen Mitarbeiter nicht mehr wie früher jeden Abend bis 22 Uhr im Büro sitzen. Sie wünschen sich Perspektiven und wollen wissen, wie sie sich weiterentwickeln können. Ansonsten macht sich Unzufriedenheit breit.

Die Gegenstrategien:
Das Mitarbeitermanagement muss in allen Ebenen professionalisiert werden, um Fluktuationen zu vermeiden. Die Führungskräfte müssen dafür ausgebildet werden, Mitarbeiter zu leiten. Zielvereinbarungen, Mitarbeitergespräche, Kompetenzen-Management, ein vernünftiges Vergütungssystem und Weiterentwicklungs- sowie Weiterbildungsmöglichkeiten sind ein Muss für jede Abteilung und jedes Team.

Für die ehemals unendlichen Bürozeiten muss sich das Unternehmen eine Alternative überlegen. Außerdem benötigt es familienfreundliche Arbeitszeitmodelle, um die Mitarbeiter auch in ihren Dreißigern noch halten zu können. "Nicht alle Internetunternehmen sind so flexibel in Bezug auf Arbeitszeitmodelle, wie man denkt", weiß Ursula Vranken. Das liege unter anderem daran, dass die Teamführung von Mitarbeitern mit verschiedenen Arbeitszeiten immer komplexer wird und der Steuerungs- und Koordinierungsaufwand wächst. Aber auch hierfür sollten Unternehmen Lösungen finden, um den gut ausgebildeten Fachkräften den Job weiterhin schmackhaft zu machen.

Ist diese Konsolidierung abgeschlossen, kann die nächste Stufe des Wachstums angegangen werden: Neue Märkte, neue Länder, neue Produkte. Hier eignen sich oft klassische Start-up-Strukturen, in dem man eine Abteilung wie ein Beiboot aussetzt und relativ autonom von den etablierten Strukturen arbeiten lässt. Zurück zu Stufe 1.